孙永玲-运用平衡计分卡成功执行企业战略.ppt

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1、运用平衡计分卡运用平衡计分卡运用平衡计分卡运用平衡计分卡 成功执行企业战略成功执行企业战略成功执行企业战略成功执行企业战略中国空空导弹研究院中国空空导弹研究院1培训安排培训安排培训安排培训安排上午上午1、平衡计分卡基本理念介绍、平衡计分卡基本理念介绍2、平衡计分卡国际经典案例介绍3、战略图开发说明4、战略图目标链接练习下午下午1、平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2、平衡计分卡分解3、平衡计分卡运行的4大保障体系4、平衡计分卡开发与实施的关键成功因素2Palladium Palladium 协助企业协助企业协助企业协助企业“管理明日绩效在今朝管理明日绩效在今朝管理明日绩

2、效在今朝管理明日绩效在今朝”Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping organizations execute strategyPalladium Executing StrategyConsultingStrategy ManagementBusiness/Analytics ConsultingTechnology ImplementationResearchBest PracticesPublishingResearch BriefsWeb-based contentEdu

3、cationExecutive ConferencesTrainingLearning CommunitiesProductsIndustry ApplicationsTemplatesVisit palladiumES.com or join the BSC on-line community at 3现在问题是现在问题是现在问题是现在问题是绝大部分的组织不能有效提升战略执行能力的建设绝大部分的组织不能有效提升战略执行能力的建设绝大部分的组织不能有效提升战略执行能力的建设绝大部分的组织不能有效提升战略执行能力的建设商业成功战略执行只有小到10%明确表述的战略能被有效的执行联邦政府2006财政

4、年度794个项目中只有15%实施被认为是有效的-Fortune Magazine-Barrons通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对高层来讲也几乎是无形的-哈佛商业评论4BSColBSCol全球调研：为什么需要一个正式的战略执行流程？全球调研：为什么需要一个正式的战略执行流程？全球调研：为什么需要一个正式的战略执行流程？全球调研：为什么需要一个正式的战略执行流程？您目前是否有一个正式的战略执行流程？您目前是否有一个正式的战略执行流程？是是 否否取得突破性成果取得突破性成果12%7%我们取

5、得比同行更为优异的绩效我们取得比同行更为优异的绩效58%20%Describe your organizations current performance 小计小计 70%27%取得我们的同行相同的绩效取得我们的同行相同的绩效18%30%绩效不如同行绩效不如同行9%27%绩效结果无法令人忍受绩效结果无法令人忍受3%16%小计小计 30%73%来源：BSCol调查（2006）优胜者失败者5博意门中国调研：您认为贵公司的战略管理现状属于下列哪种情况博意门中国调研：您认为贵公司的战略管理现状属于下列哪种情况博意门中国调研：您认为贵公司的战略管理现状属于下列哪种情况博意门中国调研：您认为贵公司的战略

6、管理现状属于下列哪种情况我们的调研结果显示，我们的调研结果显示，26%的企业没有清晰的固化的战略管理流程，的企业没有清晰的固化的战略管理流程，27%的企业有战略制定的流程，但却缺乏系统的的企业有战略制定的流程，但却缺乏系统的执行和有效的评估和跟踪。执行和有效的评估和跟踪。战略管理现状战略管理现状#1#2#3#4#5数量数量2728112118比例比例26%27%10%20%17%#1没有战略，也缺乏系统的执行26%#2有战略制定的流程，但缺乏系统的执行和有效的评估/跟踪27%#3有战略制定的流程和明确的执行框架，但缺乏对战略执行情况的评估10%#4有战略制定的流程、明确的执行框架和评价，但缺乏

7、定期持续性的评估20%#5有完善的、固化的持续性战略管理流程，并且运作良好17%图：参与调研企业的战略管理现状数据来源：博意门eGate中国企业战略执行情况调查，20066产生于产生于产生于产生于19921992年的优秀思想，年的优秀思想，年的优秀思想，年的优秀思想，20062006年发展成为管理科学权威年发展成为管理科学权威年发展成为管理科学权威年发展成为管理科学权威”过去75年来最有影响力的管理工具“。全球财富1000强中超过55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡23种语言的翻译199219962000200320067使命使命使命使命-愿景愿景愿景愿景-战略和员工日常工作存在着

8、差距战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观我们最重要的是什么？愿景我们想成为什么？战略我们如何实现我们的愿景？战略行动方案我们需要做什么？授权/个人目标我需要做什么？对我意味着什么？8平衡计分卡将使命平衡计分卡将使命平衡计分卡将使命平衡计分卡将使命-愿景愿景愿景愿景-战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来使命我们为什么存在价值观我们最重要的是什么？愿景我们想成为什么？战略我们如何实现我们的愿景？战略行动方案我们需要做什么？授权/个人目标我需要做什么？平衡计分卡树立战略目标跟踪

9、和报告结果分配资源（预算）开发和优选行动方案开发指标和目标值财务客户内部流程 学习成长9平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩运作目平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩运作目平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩运作目平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩运作目标标标标愿景指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通，而非控制战略描述了一系列的因果关系财务财务“为使股东满意，我们应该达到什么样为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？的财务目标？”财务角度财务角度目标目标衡量指标衡量指标目标值目标值行政计划行政计划收益收益成

10、长成长股东价值股东价值客户客户“为达到我们的财务目标，我们应该给客为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务户提供什么样的服务”财务角度财务角度目标目标衡量指标衡量指标目标值目标值行政计划行政计划形象形象服务服务价格价格/成本成本内部流程内部流程“为使们的客户和股东满意，我们应该采用什为使们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程？么样的内部流程？”财务角度财务角度目标目标衡量指标衡量指标目标值目标值行政计划行政计划流程循环时间流程循环时间质量质量产量产量学习和成长学习和成长“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新？习和创新？”财务

11、角度财务角度目标目标衡量指标衡量指标目标值目标值行政计划行政计划市场创新市场创新持续学习持续学习治理财产治理财产结果驱动10何为平衡计分卡何为平衡计分卡何为平衡计分卡何为平衡计分卡?财务非财务结果驱动外部内部长期短期111、领导团队带动变革uCEO支持u管理团队的参与u变革需求u愿景/战略u“管理新方法”2、将战略转变为可操作的层面u使命/愿景u战略图u平衡计分卡u目标值u行动方案3、将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略u公司角色u公司-战略单位u战略单位-共享资源u外部合作伙伴4、将战略变成每个人的任务u战略认知u目标整合u与浮动薪酬挂钩5、将其作为一个持续性流程来管理u链接预算管理u链接运营

12、管理u管理层会议u反馈系统u学习流程Management管理Process流程Strategy战略The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the process平衡计分卡是一个绩效管理工具，而战略是其运作的核心战略管理的最高境界战略管理的最高境界战略管理的最高境界战略管理的最高境界成为战略中心型组织（成为战略中心型组织（成为战略中心型组织（成为战略中心型组织（SFOSFO）12平衡计分卡包括的主要战略管理工具平衡计分卡包括的主要战略管理工具平衡计

13、分卡包括的主要战略管理工具平衡计分卡包括的主要战略管理工具描述战略评价战略管理战略+战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系以计分卡的形式制定指标和行动方案将战略图和平衡计分卡向部门分解，确保战略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行情况13培训安排培训安排培训安排培训安排上午上午1、平衡计分卡基本理念介绍2、平衡计分卡国际经典案例介绍、平衡计分卡国际经典案例介绍3、战略图开发说明 4、战略图目标链扫练习下午下午1、平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2、平衡计分卡分解3、平衡计分卡运行的4大保障体系4、平衡

14、计分卡开发与实施的关键成功因素14平衡计分卡国际经典案例平衡计分卡国际经典案例平衡计分卡国际经典案例平衡计分卡国际经典案例美孚营销和精炼事业部美孚营销和精炼事业部运用平衡计分卡提升企业战略执行运用平衡计分卡提升企业战略执行15背景介绍背景介绍背景介绍背景介绍1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部、制造部、产品供应部、地区终端、营销、职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制

15、度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果16新战略和新挑战新战略和新挑战新战略和新挑战新战略和新挑战客户细分1、行路族（18%）：通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付2、白领族（16%）：中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付3、3F族（27%）：（F3-油，食品，速度）这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品4、居家族（21%）：通常是接送小孩的家庭主妇5、低价族（20%）：对品牌和加油站不忠诚，看价购买目标市场前三个目标群体

16、 新战略要求1、对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务2、美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务三个主要的挑战1、如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略2、提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力3、形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩17引入平衡计分卡引入平衡计分卡引入平衡计分卡引入平衡计分卡长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标1、制造和分销单位要求是低成本2、对经

17、销商要求的是销量3、对营销单位要求的是利润率和销量4、面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近的资产有近10亿美元亿美元新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡（年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目，聘请戴维）项目，聘请戴维.诺顿诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施创建的复兴解决方案咨询公司来协助项

18、目实施高层推动委员会由马库尔高层推动委员会由马库尔.贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助18美孚精炼战略简图美孚精炼战略简图美孚精炼战略简图美孚精炼战略简图成长战略生产力战略占用资产回报率（ROCE达12%）主要产品销量增长超出行业平均水平增加非汽油产品的收入提高高质量产品销量之比实现行业最低成本提高现有资产利用率财务角度让客户有愉悦的消费体验提高目标市场占有率增加神秘打分达标率双赢的合作关系促进代理商利润率行业第一增加非汽油产品利润开发新许产品/服务降低成本

19、提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降一流的经销商队伍培训代理商环境安全事故下降创新运营客户关系规范和社会核心能力发展他人全面理解业务传达沟通战略战略信息平台BSC发展他人全面理解业务传达沟通战略战略信息平台BSC组织能力激励员工授权管理连结浮动薪酬客户角度 内部角度 学习/成长角度19将战略转变为可操作的层面：美孚精炼公司平衡计分卡将战略转变为可操作的层面：美孚精炼公司平衡计分卡将战略转变为可操作的层面：美孚精炼公司平衡计分卡将战略转变为可操作的层面：美孚精炼公司平衡计分卡战略主题strategic themes战略目标strategic objectives战略性指标strategic me

20、asures财务客户内部学习和成长财务稳健F1 占用资本回报率F2 利用现有资产F3 获利能力F4 行业最低成本F5 利润增长p占用资本回报率p现金流量p净利润排名（vs.竞争）p每加仑总成本p销量增长率p额外费用比率p非汽油收入和利润让客户满意与零售商建立双赢关系C1 持续让目标客户满意C2与零售商建立双赢关系p关键市场占有率p神秘购买者打分p零售商利润增长p零售商调查建立专营权增长客户价值优异运作良好公民I1 产品和服务创新I2 一流的经销商队伍I3 炼油性能I4 存货管理I5 行业最低成本I6 按需交货I7 改进环境、健康及安全p新产品投资回报率p新产品市场接受率p经销商品质分数p产量差

21、距p计划外停产时间p存货水平 p用尽率p作业成本p完美订单p环境事故数量p停工天数受到激励的员工队伍L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术L3 获得策略信息p员工调查p个人平衡计分卡（%）p战略能力利用p战略信息能力20员工创新：美孚员工创新：美孚员工创新：美孚员工创新：美孚“快速通行证快速通行证快速通行证快速通行证”TMTM市场技术组的计划经理乔-基奥丹奴（Joe Giordano）从平衡计分卡中知道了购买过程中速度的重要性，开始设想一个简单的装配，可使消费者在整个购买过程中不必使用信用卡或在按键上输入数字21神秘购买者打分神秘购买者打分神秘购买者打分神秘购买者打分美孚新战略的一个关键

22、环节是“让客户有愉悦的消费体验”，但是如何对其衡量呢？通过市场研究，美孚总结了构成一个极好购买体验的特征包括以下23项：1.迅速到达加油机（避免等待）2.加油机自动付款机制（避免等待付款）3.加油机附近遮盖物范围（保护客户不受雨雪侵袭）4.100%的提供产品，特别是有附加价值的产品（避免缺货）5.洁净的休息室6.令人满意的加油站外观7.友善的员工8.提供小型汽车服务9.美孚为此雇用了一个独立的第三方，由其派出代表对每个加油站购买一次汽油和小吃，然后根据23项专门特征对该购买体验进行评价，所有这些评价的总结就构成了神秘购买者给该加油站的打分。22公司制定出平衡计分卡，然后在整个组织中各层面展开公

23、司制定出平衡计分卡，然后在整个组织中各层面展开公司制定出平衡计分卡，然后在整个组织中各层面展开公司制定出平衡计分卡，然后在整个组织中各层面展开组织层级决策层制定BSC讨论&批准在总部模板的基础上18个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在SBUs内部展开广泛讨论讨论&批准发展/支持单元在SBU模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡链接计份卡和薪资激励制度讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度1-集团管理Group Mgmt2-事业部管理BU Mgmt3-共享服务 Share service职能管理 Functional Mgmt4-一线员工Line employee共用

24、时间（月Months）4 8 12 1623案例分析：美孚的故事（案例分析：美孚的故事（案例分析：美孚的故事（案例分析：美孚的故事（US Marketing&Refining)US Marketing&Refining)实施平衡计分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报实施平衡计分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报实施平衡计分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报实施平衡计分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1605040302010-10-20-30-40-50-60-70-80-90-100美孚盈利性：美分每加仑（高于行业平均水

25、平的百分比）美孚盈利性：美分每加仑（高于行业平均水平的百分比）（13%）（3%）（92%）（14%）（3%）使用新战略并引进平衡计分卡之后（56%）（42%）（34%）（23%）案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据24美孚精炼取得的成就美孚精炼取得的成就美孚精炼取得的成就美孚精炼取得的成就 非财务方面非财务方面非财务方面非财务方面 生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20%的成本n生产质量连续四年得到提升n平均每年度成品率损失降低了70%n安全事故损失降低了80%n环保事故降低了63%增长了战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长

26、率2%1994年人力资源调查显示只有20%的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超过了80%25美孚为何获得成功美孚为何获得成功美孚为何获得成功美孚为何获得成功“美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们的战美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。”美孚美孚NAM&R CEO布莱恩布莱恩.贝克贝克经理人访谈经理人访谈26他们如何做到？他们如何做到？他们如何做到？他们如何做到？-战略中心型组织的战略

27、中心型组织的战略中心型组织的战略中心型组织的5 5条基本原则条基本原则条基本原则条基本原则Management管理Process流程Strategy战略Executive Team Leadership to Mobilize Change领导团队带动变革Translate the Strategy to Operational Terms将战略转变为可操作的层面Link&Align the Organization Around Its Strategy将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略Make Strategy Everyones Job将战略变成每个人的任务Make Strategy a

28、 Continual Process将战略变成一个持续性流程27培训安排培训安排培训安排培训安排上午上午1、平衡计分卡基本理念介绍2、平衡计分卡国际经典案例介绍3 3、战略图开发说明、战略图开发说明、战略图开发说明、战略图开发说明4、战略图目标链接练习下午下午1、平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2、平衡计分卡分解3、平衡计分卡运行的4大保障体系4、平衡计分卡开发与实施的关键成功因素28目录目录目录目录战略图开发战略图开发战略图开发战略图开发29战略图的核心战略图的核心战略图的核心战略图的核心-将企业的梦想与战略变为真实、鲜活、人人可理解的目标将企业的梦想与战略变为真实

29、、鲜活、人人可理解的目标将企业的梦想与战略变为真实、鲜活、人人可理解的目标将企业的梦想与战略变为真实、鲜活、人人可理解的目标方向不明的靶子，连我们都难以击中30范例：战略图范例：战略图范例：战略图范例：战略图核心业务优化优化资产利用资源配置回报最大化持续的成本控制企业风险管理公共的继续支持积极建立和管理客户关系保证可靠的服务沟通和培训项目优质的客户服务提供顺畅的跨部门服务有效的客户服务流程优质的客户服务理解客户价值的驱动因素充分利用自由化竞争带来的机会贸易机会利用联盟与合资项目跨事业部的研发开发创新服务产品学习和成长确保市场导向的技能开发达到领先行业的雇员满意度一流的领导力创新手段可靠的能源供

30、应有社会责任能源来源稳定供应竞争性的价格居民用户，商业用户，工业用户内部客户财务管理营运成本资产回报最大化利润增长充分利用资产31战略图战略图战略图战略图-描绘您的战略描绘您的战略描绘您的战略描绘您的战略1、战略图描述组织如何创造价值2、用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3、战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4、战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环32什么是战略图？战略图描述了公司是如何创造价值的什么是战略图？战略图描述了公司是如何创造价值的什么是战略图？战略图描述了公司是如何创造价值的什么是战略图？战略图描述了公司是如何创造价值的作为有力的沟通工具，战略图运用平衡

31、计分卡框架描述组织价值创造的战略长期股东价值新的收入来源增加客户价值改善成本结构提高资产利用率客户价值定位价格质量时间特征服务关系品牌创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程财务客户内部学习和成长产品领先增加客户价值优异运作做好公民战略化能力素质战略化技术氛围或行动领导和管理财务?客户?内部流程?客户?学习和成长?因果关系?33战略图模板战略图模板战略图模板战略图模板股东长期价值改善成本结构提高资产利用率新收入来源提高客户价值生产力战略成长战略功能服务合作品牌价格质量可用选择产品/服务特性关系形象运营管理供应生产分销服务风险管理客户管理选择获得保留发展创新发现机会研发流程设计/开发合作/共同

32、投资客户管理选择获得保留发展人力资本信息资产组织资产文化领导力协调团队财务角度客户角度内部角度学习与成长角度34财务层面的目标财务层面的目标财务层面的目标财务层面的目标提高股东价值改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值l减少现金支出l避免错误，提高收益l实现现有资产的容量管理l为避免瓶颈现象，加大投资力度l新增收入的来源：客户与市场l提高现有客户的收益率生产力战略收入增长战略35客户角度客户角度客户角度客户角度产出产出产出产出财务目标客户价值定位和内部精力流程的衡量指标客户满意度获得客户数市场份额客户产出单个客户业务量客户保留率客户利润率36客户角度客户角度客户角度客户角度价

33、值定位价值定位价值定位价值定位不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户运作最佳产品领先客户亲密丰田麦当劳“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”梅赛德斯Merck,强生Intel“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直都梦寐以求的领域”最佳整体成本最佳产品Home DepotMobil“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚地知道客户所需的产品的服务”最佳整体解决方案37不同价值定位的客户目标不同价值定位的客户目标不同价值定位的客户目标不同价值定位的客户目标“提供持续的、按时的、低成本的产品与服务“产品与服务走出现有的市场表现”为客户提供最佳的全面

34、解决方案“”形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值“最低成本供应商保持高质量快速购销适度挑选高绩效（产品性能）速度，规格，准确，重量市场领先（率先进入市场）渗透到新的产品/产业领域服务的质量为每位客户提供的产品与服务数量关键/长期客户保留对客户需求的敏捷反应提供更多选择与便捷提供更大范围的标准在稳定的基础上提供创新提供更大的客户基础提供方便使用的平台与标准最低总成本产品领先为客户提供完善的解决方案系统锁定38您清楚吗？您清楚吗？您清楚吗？您清楚吗？我们的客户是谁？我们的客户是谁？相对的客户价值定位是什么？相对的客户价值定位是什么？39内部流程角度说明内部流程角度说明内部

35、流程角度说明内部流程角度说明内部流程推进实现两个关键的企业战略要求：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。建立运营优势增加顾客价值开创经营优势成为良好的企业公民n增进和供应商的关系n制造产品和提供服务n分销给客户n管理风险n挑选客户n获得新客户n留住客户n深入发展客户关系n发现新机会n筛选项目n设计开发新产品n投入新产品n在改善环

36、境、员工健康和工作安全方面进一步提高n政策法规程序的管理n促进社会发展提供客户价值创造股东价值运营管理流程客户管理流程创新流程法规和社会40学习与成长角度学习与成长角度学习与成长角度学习与成长角度运营管理流程客户管理流程创新流程法规和社会内部流程战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本技能培训知识 系统数据库网络文化协调一致领导力团队合作学习与成长41培训安排培训安排培训安排培训安排上午上午1、平衡计分卡基本理念介绍2、平衡计分卡国际经典案例介绍3、战略图开发说明4 4、战略图目标链接练习、战略图目标链接练习、战略图目标链接练习、战略图目标链接练习下午下午1、平衡计分卡

37、开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2、平衡计分卡分解3、平衡计分卡运行的4大保障体系4、平衡计分卡开发与实施的关键成功因素42战略图练习一战略图练习一战略图练习一战略图练习一练习目的：以小组形式学习如何用以下因素构成战略：目标目标之间的因果关系Process for the Exercise练习步骤、评估给予的目标、按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内、把最终的结果目标放在最上面、把余下的目标用因果关系连接、连接之间用箭头标明关系、准备演示，陈述问题以及相互之间关系、向全体展示小组练习结果和考虑缘由练习时间：分钟43练习：战略图目标链接练习：战略图目标链接练习：战略图目

38、标链接练习：战略图目标链接n提高客户的利润贡献度Increase customer profitabilityn为客户确认出新的增值机会Identify value added opportunity for customern持续的质量管理Sustainable quality managementn与客户建立一生合作关系Establish lifetime relationship with customern提供灵活的创新解决方案Provide innovative solutionn开拓不同的收入来源Develop various revenue resourcen保持在战略市场上的领

39、先地位Maintain leading position in strategic marketn调整现有客户结构Optimize current customer mixturen提升关键人才的战略性技能Improve key position strategic competencyn出色的客户抱怨管理Superior complaint handlingn建立CRM系统（客户关系管理系统）Establish CRM systemn有效的成本管理Effective cost managementn建立战略合作联盟Establish strategic partnershipn提高关键客户的

40、满意度Improve key account satisfactionn提高组织的战略执行能力Improve strategy execution competencyn提升人力资源管理效率Improve HR management competencyn增加股东价值Increase shareholder value44“战略目标战略目标战略目标战略目标”要点要点要点要点目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施动词行动形容词描述名词结果实现最大投资回报开发世界级员工队伍减少行政成本45培训安排培训安排培训安排培训安排上午上午1、平衡计分卡基

41、本理念介绍2、平衡计分卡国际经典案例介绍3、战略图开发说明4、战略图目标链接练习下午下午1 1、平衡计分卡开发说明、平衡计分卡开发说明、平衡计分卡开发说明、平衡计分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2、平衡计分卡分解3、平衡计分卡运行的4大保障体系4、平衡计分卡开发与实施的关键成功因素46 目标 衡量指标 目标值 行动方案化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案运作有效性财务客户利润与资产回报飞机利用内部流程吸引&保留更多客户最低价格吸引&保留更多客户

42、学习地勤人员协调快速地面周转l地面时间l准时起飞l2000 XXl2001 XXl2002 XXl周转管理l时间优化管理说明战略的目的和成功的关键如何衡量和跟踪战略是否成功期望的业绩水平或提高幅度为达成目标需要的关键举措47计分卡（举例）计分卡（举例）计分卡（举例）计分卡（举例）财务客户内部流程学习与成长战略目标衡量指标目标值行动方案新品销售额外负担 新品销售率/销售额 40%/1.2亿元增加新业务收入 外加工收入 1500万元销售额增加 外加工产品销售收入 5000万元 月度销售额同比增长 11%提高利润 毛利率 16.59%改善现金流 经营性现金流 10821万元新产品推广 当年批量上市新

43、品数（100万元）10个 为实施新产品推广计划质量稳定性 产品退货率器件成品0.1/电路0.2%质量投诉数量低于25次/月提高客户满意度 客户满意度指标80%修改客户满意度调查表提高应用服务质量 用户反馈及时率/问题处理率 95%/70%提高市场预测能力 销售计划执行率80%提高生产计划执行率 生产计划执行率80%产品优化 获利能力不降低的产品数量 50%提高开发效率 开发一次成功率80%缩短生产周期 流通周期电路40天/器/器件105天扩大生产规模 投入产出率86%新增生产线年底上线生产线质量控制 平均成品率器件1.5%/电路3%客户管理 应收帐款控制指标65.41天 优质客户保留率100%

44、培养技术创新能力 基础研究项目开题/执行情况 成果发布15项提高员工成本意识 将本增效合理化建议及效果合理化建议降本增效800万元技术能力提升 技能培训计划/员工晋级计划 当年员工培训覆盖率90%提高员工敬业度 骨干留用率100%信息平台/系统建设 系统信息与实际情况一致性99%实施MES信息系统48并且通过把长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算联系，并且通过把长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算联系，并且通过把长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算联系，并且通过把长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算联系，来支持一个完整的战略管理系统来支持一个完整的战略管理系统来

45、支持一个完整的战略管理系统来支持一个完整的战略管理系统任务愿景战略和（战略图）目标衡量指标财务l增长高利润服务（业务）l来自高利润服务（业务）的收入所占的比重客户l提供个性化的服务l客户满意度调查得分内部l让病人不断了解情况l服务水准实地检查得分学习l提供技术和资源l员工使用新技术的比率具体指标具体指标具体行动具体行动里程碑里程碑负责者负责者资源分配资源分配04 XX%05 XX%06 XX%04 XX%05 XX%06 XX%进行全公进行全公司范围内司范围内的调查的调查调查所需调查所需文件截止文件截止六月四日六月四日市场营市场营销团队销团队$XXXX04 XX%05 XX%06 XX电子计事

46、电子计事本项目本项目2004年年前完成前完成所有患者所有患者均登入均登入部门领部门领导导$XXXX04 XX%05 XX%06 XX%对学习对学习（成果）（成果）进行评估进行评估的项目的项目在最后期在最后期限前完成限前完成 人力资人力资源委员源委员会会$XXXX向社区提供优质服务成为社区中（人们愿意）选择的医院F1F2C1P1P2L4战略“领导”技术“管理”49选择衡量指标标准选择衡量指标标准选择衡量指标标准选择衡量指标标准l战略沟通l战略目标：改进订单处理流程 衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？l可量化l很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质l更新频率l数据收集的难

47、易程度l是否可层层分解50两种指标两种指标两种指标两种指标滞后（结果）指标目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点通常比较客观并容易获取数据问题结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策领先（驱动）指标目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据战略目标增强客户的信心保留战略人才 51驱动指标和结果指标举例驱动指标和结果指标举例驱动指标和结果指标举例驱动指标和结果指标举例F1-提高资产回报F2-扩大销售来源投资回报率不同

48、产品服务占销售总额的比率总收入增长百分比C1-增加客户满意客户保留率目标客户渗透度客户满意度I1-提升对客户的了解I2-提高创新产品I3-提高交叉销售细分市场份额新产品的收入交叉销售所占的比例与客户在一起的小时数产品开发周期L1-建立战略性的信息L2-培育战略技巧L3-提高人力资源利用L4-员工的有效性员工人均创收员工满意度员工对战略信息准备度战略性工作的覆盖率与个人目标链接的程度战略目标结果指标驱动指标财务角度客户角度客户角度学习和成长52SMART Goals“SMART Goals“聪明聪明聪明聪明”指标制定的原则指标制定的原则指标制定的原则指标制定的原则Specific 具体的Meas

49、urable可量化的Achievable 可达到的Result-oriented 结果为导向的Time-based 以时间为基础53练习：哪些是练习：哪些是练习：哪些是练习：哪些是“聪明聪明聪明聪明”指标？指标？指标？指标？与我们的原材料供应商协商一个行动计划Negotiate an action plan with our raw materials supplier在年底前将产量提高10%To increase production by 10%by year-end更好地进行客户管理Become better at client management装箱单100%与工厂原始数据相符100

50、%align with the original data from plant在2001年底前使用新的质量控制系统Utilize the new quality system by year-end 2001使客户满意度高出去年Improve customer satisfaction rating over last year.成为一个对员工更好的经理Become a better manager for my employees没有客户对质量的投诉No claim against quality54指标要采用多种形式指标要采用多种形式指标要采用多种形式指标要采用多种形式名次排序评分等级绝