基业长青-企业人才梯队建设项目交流案例资料.ppt
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1、W W W.EASTTIMES.C O M益 华 时 代 管 理 咨 询 有 限 公 司EASTTIMES CONSULTING CO.,LTD.XXXXXX实业有限公司实业有限公司 企业人才梯队建设交流企业人才梯队建设交流二零一二年四月二零一二年四月顾问:吕青顾问:吕青1交流主题交流主题 人才梯队建设理念第一部分人才梯队建设路径第二部分梯队人才培养内容与方法第三部分2交流主题交流主题第一部分人才梯队建设理念人才梯队建设理念人才梯队建设总览企业文化与人才理念胜任力要素构成摘 要3基于公司文化与基于公司文化与人力资源发展战人力资源发展战略略人才规划人才规划/盘点盘点人才标准人才标准人才评估甄选人
2、才评估甄选人才培养人才培养培养效果评估培养效果评估人才发展人才发展人才理念关键技术梯队建设人才梯队建设总览人才梯队建设总览任职资格体系任职资格体系胜任力模型胜任力模型任职能力评价任职能力评价人才成长路径人才成长路径培训发展体系培训发展体系梯队人才管理梯队人才管理4企业文化与人才理念企业文化与人才理念基本理念决定人才需求基本理念决定人才需求 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。行为规范和价值体系的总和。表表 象象行为行为 组织结构和流程组织结构和流程 形形 象象表
3、达的价值表达的价值战略战略目标目标机制机制制度制度哲学(表述性解释)哲学(表述性解释)基本基本信念信念视为理所当然的信念、思维、视为理所当然的信念、思维、感觉感觉和认知世界的方式(心智模式)和认知世界的方式(心智模式)5企业文化与人才理念企业文化与人才理念文化倾向影响人才理念文化倾向影响人才理念内部关注内部关注54321外部关注外部关注灵活性灵活性稳定性稳定性使命感使命感一致性一致性/连续性连续性适应性适应性参与性参与性/相容性相容性1.1.授权员工授权员工2.2.团队导向团队导向3.3.能力发展能力发展8 87 79 91010111112121 12 23 34 45 56 64.4.核心
4、价值观核心价值观5.5.配合配合6.6.协调与整合协调与整合7.7.愿景愿景8.8.目标目标9.9.战略方向与意图战略方向与意图10.10.组织学习组织学习11.11.顾客至上顾客至上12.12.创造变革创造变革http:/http:/信仰与信仰与假设假设6胜任能力分类胜任能力分类能力选项分类能力选项分类成就导向/重视次序品质精确/主动性/信息收集成就与行动族级别 行为描述A.15 B.15 帮助与服务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族人际理解沟通客户服务导向影响力/组织认知关系建立培养他人/权力运用团队合作/团队领导分析式思考概念式思考/专业知识自我控制/自信/弹性组织承诺/个人特质胜任特
5、征辞典结构7交流主题交流主题第二部分人才梯队建设路径人才梯队建设路径梯队建设与梯队人才管理人员盘点XXX公司人才盘点示例梯队人才领导力发展的几个阶段摘 要8参与人:参与人:直属领导直属领导 人力资源部人员人力资源部人员人才盘点人才盘点:业绩、能力素质评业绩、能力素质评估估发展潜力与方向发展潜力与方向培养与培训措施培养与培训措施参与人:参与人:参与人:参与人:企业经营班子成员企业经营班子成员直属领导直属领导人力资源部人员人力资源部人员自我学自我学习习培养发展培养发展人才盘点人才盘点沟通反馈制:沟通反馈制:业绩回顾业绩回顾任职能力评价任职能力评价培养使用方向培养使用方向培养与培训措施培养与培训措施
6、薪酬调整薪酬调整工作目标工作目标参与人:参与人:参与人:参与人:直属领导直属领导员工员工在职指在职指导导职责扩职责扩大大项目参项目参与与培训培训培训培训轮岗轮岗轮岗轮岗全年持续全年持续晋升与发展晋升与发展每个考核期结束每个考核期结束后的后的3个月内个月内梯队建设与梯队人才管理(示例)梯队建设与梯队人才管理(示例)人才选拔人才选拔沟通与反馈沟通与反馈人才选拔:人才选拔:根据人才盘点结果和根据人才盘点结果和任职资格评估结果,选任职资格评估结果,选拔优秀的骨干人员。拔优秀的骨干人员。参与人:参与人:参与人:参与人:直属领导直属领导 人力资源部人员人力资源部人员晋升与发展:晋升与发展:根据岗位匹配状况
7、及根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工员工前期任职经历和工作业绩,提报合适的晋作业绩,提报合适的晋升人员。升人员。参与人:参与人:参与人:参与人:直属领导直属领导 人力资源部人员人力资源部人员根根据据人人才才盘盘点点9现有人员盘点现有人员盘点l人员结构与分布职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等l关键岗位员工业绩考核结果检视l关键岗位员工任职资格评估结果检视l关键岗位员工流失率及主动离职原因分析l人才状况分析10人员盘点可参照信息点人员盘点可参照信息点部门部门姓名姓名现岗位现岗位级别级别/职级职级岗位经验岗位经验教育背景教育背景培训状况培训状况性格特点性格特点擅
8、长领域擅长领域工作需改进工作需改进的方面的方面综合能力综合能力评价评价前期业前期业绩评价绩评价个人发展个人发展预期预期公司发公司发展规划展规划年度年度培训建议培训建议职业发展规划职业发展规划为该岗位培养为该岗位培养后备人员后备人员其他其他11分析说明:从上图可以看出,因公司原因离职的,分析说明:从上图可以看出,因公司原因离职的,“薪酬福利薪酬福利”、“内部内部环境环境”、“工作压力工作压力”和和“发展前景发展前景”是最普遍的原因。是最普遍的原因。现有人员盘点现有人员盘点离职的情况分析(示例)离职的情况分析(示例)12 XXXX分公司高层管理者分公司高层管理者1212人,中层管理者人,中层管理者
9、3434人,基层管理者人,基层管理者2929人,人,职员和员工职员和员工674674人。从上图可以看出,公司人员梯队结构不够合理,基人。从上图可以看出,公司人员梯队结构不够合理,基层管理人员数量严重不足。层管理人员数量严重不足。现有人员盘点现有人员盘点人员梯队结构分析(示例)人员梯队结构分析(示例)13人员盘点人员盘点人员盘点人员盘点当前人才状况分析(示例)当前人才状况分析(示例)当前人才状况分析(示例)当前人才状况分析(示例)l高层管理岗位:高层管理岗位:后备人员稀缺、选拔面窄l中层管理人员:中层管理人员:经验、综合素质和管理能力不平衡;后备人才缺乏;培养下属和团队能力不强;部门合作意识薄弱
10、。l基层主管人员:基层主管人员:数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地;素质偏低、缺少提升潜力和空间。l基层员工:基层员工:企业认同度较高,稳定性较好;人员素质较低,难以选拔后备人才。14梯队人才的选拔梯队人才的选拔入选条件(示例)入选条件(示例)必备条件必备条件不得进入情况不得进入情况入职满1年以上的正式员工,不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过;优先进入条件优先进入条件 年度业绩考核优秀;直接主管推荐;获得内部或外部客户的良好评价,善于解决问题;乐于承担本岗位职责外的部分工作,并能认真达成良好工作效果;任职资格考核没有通过;上期考核结果较差;考核期内因自身失误受到公司处罚;凡出现
11、凡出现“不可进入条件不可进入条件”的,均的,均“不得进不得进入入”15l梯队人才选拔责任单位分级分工及定义l人才标准运用l梯队人才选拔流程描述l人才状况公示l人才入库出库管理等梯队人才的选拔梯队人才的选拔人才选拔流程人才选拔流程16梯队人才培养路径(示例)梯队人才培养路径(示例)17首席执行官首席执行官管理全集团管理全集团梯队人才领导力发展的六个阶段梯队人才领导力发展的六个阶段第第1 1阶段阶段一线经理一线经理 管理他人管理他人部门总监部门总监 管理经理人员管理经理人员事业部副总经理事业部副总经理 管理职能部门管理职能部门事业部总经理事业部总经理 管理事业部管理事业部集团高管集团高管 管理业务
12、群组管理业务群组第第2 2阶段阶段第第3 3阶段阶段第第4 4阶段阶段第第5 5阶段阶段 第第6 6阶段阶段个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我18小企业梯队人才领导力发展的四个阶段小企业梯队人才领导力发展的四个阶段第第1 1阶段阶段 管理自我管理自我 管理他人管理他人 管理部门管理部门首席执行官首席执行官第第1 1阶段阶段第第3 3阶段阶段第第2 2阶段阶段第第4 4阶段阶段19个人贡献者和一线经理的区别(工作技能)个人贡献者和一线经理的区别(工作技能)个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我一线经理一线经理 管理他人管理他人工作技能:工作技能:技术或业务能力技术或业务能力团队协作能力团队协
13、作能力为了个人利益或个人成果建立人际关系为了个人利益或个人成果建立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则合理运用公司的工具、流程和规则领导技能:领导技能:制定计划制定计划项目计划、预算计划和人员计划项目计划、预算计划和人员计划工作设计工作设计工作项、分工、基本流程等工作项、分工、基本流程等人员选拔人员选拔授权授权绩效监督、绩效评估、激励绩效监督、绩效评估、激励沟通与营造组织氛围沟通与营造组织氛围为部门发展建立上下左右良好关系为部门发展建立上下左右良好关系20个人贡献者和一线经理的区别(时间管理)个人贡献者和一线经理的区别(时间管理)个人贡献者个人贡献者 管理自我管理自我一线经理一线经理 管理他
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