用友专业人员管理制度(讨论稿).ppt

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1、专业人员管理制度（讨论稿）专业人员管理制度（讨论稿）用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司郭延生郭延生2009年年 7月月1111日日 目目目目 录录录录l 背景背景背景背景l 脉络脉络脉络脉络l 各各各各章讨论重点章讨论重点章讨论重点章讨论重点l 讨论要求讨论要求讨论要求讨论要求 公司鼓励更多员工向专业方向发展。落实员工“双通道”发展(M+P)，使专业人员的能力和贡献与岗位、薪酬对位，参与决策，享有荣耀。专家等中高级专业人员将在公司未来发展中发挥更大作用，作出更大贡献，得到更大认可，受到更大尊重。用友文化用友文化2.02.0 制定并实施制定并实施专业人员制度专业人员制度，落实，落实“双通道

2、双通道”发发展。展。09090909年度行动计划年度行动计划年度行动计划年度行动计划/关键任务关键任务关键任务关键任务背景背景从专业人员的视角，明晰加盟用友后的职业生涯从专业人员的视角，明晰加盟用友后的职业生涯发展（包括路径、方法、公司支持及相应的责、发展（包括路径、方法、公司支持及相应的责、权、利等）。权、利等）。第一章第一章 专业序列分类与职位等级设置（全貌）专业序列分类与职位等级设置（全貌）第二章第二章 专业能力规划（要求）专业能力规划（要求）第三章第三章 专业人员发展（方向）专业人员发展（方向）第四章第四章 专业能力建设（方法）专业能力建设（方法）第五章第五章 专业任职资格标准及评定（

3、测量）专业任职资格标准及评定（测量）第六章第六章 专业人员责、权、利（应用）专业人员责、权、利（应用）脉络脉络目标贯彻“专业化生存”的核心价值观落实“双通道”发展机制促进员工专业发展提升公司专业能力适用对象全体专业人员及劳务派遣人员（除事务性工作岗位外）事务性工作岗位包括：司机、前台、保洁、保安、话务、卡务、收发、生产、行政秘书等。综述综述职位序列：干部序列（M）和专业序列（P）专业序列:研发、营销、服务、运营四大序列。职位等级设置6级18阶(每级3阶)。6级：初级、中级、高级、专家级、高级专家级、资深专家级3阶：*级第1、2、3阶新引进的中级及以上专业人员任职资格名称为“准”*。专业序列分类

4、和职位设置根据需要进行修订。第一章第一章 专业序列分类与职位等级设置专业序列分类与职位等级设置总体方向 “哑铃型”：总部强化产品研发、业务策略制定和推进、管理体系建立与运行能力。客户经营机构加强面向最终客户的持续经营能力建设，包含销售、售前、实施、维护、系统集成能力，加强地区性优势行业方案开发和支持能力规划目标专家级及以上专业人员占5%(2009年为1%)。高级专业人员占35%(2009年为13%)。中级专业人员占45%(2009年为54%)。初级专业人员占15%以内（2009年为32%）。各级机构制定本机构年度人力资源计划各级员工确定能力提升计划，各级干部帮助员工达成专业能力提升目标。第二章

5、第二章 专业能力规划专业能力规划鼓励员工在某专业序列内沿着初级、中级、高级、专家级纵向发展。各机构应在年度绩效评估结果为A并且职级为P6及以上的专业人员中甄选不低于10%的人员进行轮岗。连续两年绩效评估结果为A且职级为P6及以上的员工，如个人提出跨部门发展申请，所在部门应予以同意。公司鼓励部门对内输出专业人才，对内人才输出的数量将作为干部晋升的参考指标。除运营序列初级岗位外，其他初级人员在该职位停留时间应不超过2年。中级能力水平最高停留年限为5年；高级能力水平最高停留年限为8年；专家能力水平最高停留年限为10年。（建议保留对初级人员的规定，去掉其他级别的规定）第三章第三章 专业人员发展专业人员

6、发展(1/2)(1/2)研发序列人员专业发展规定新进P1-6的应用、系统分析、技术人员，必须先在测试部门做3-6个月测试工作。P7以上的产品管理、应用人员，必须有至少1年一线（售前或实施）工作经验。营销序列人员专业发展规定 直销序列专家级及以上者，必须担任过至少1年的售前高级顾问。服务序列人员专业发展规定被聘为项目经理及以上者必须担任过至少1年的高级实施顾问或高级运维顾问。被聘为实施序列专家级及以上者必须担任过至少1年售前高级顾问。被聘为运维序列专家级及以上者必须担任过至少1年实施高级顾问运营序列人员专业发展规定 财务和人力资源序列的专业人员在总部和客户经营机构间每年轮岗人数应不少于总部人员的

7、10%。第三章第三章 专业人员发展专业人员发展(2/2)(2/2)各级机构总经理为本机构能力建设第一责任人。能力建设目方式包括人才引进、内部调配、培训、导师制、轮岗等。公司鼓励员工推荐人才；鼓励专业人员到一线客户经营机构工作；鼓励公司各机构间共享人力资源。公司推行全员导师制，各级干部需为员工指定导师，P7级及以上专业人员需要承担导师责任。用友大学负责员工培训；新引进的专业人员必须参加公司组织的新员工培训，考核合格后方可转正；每位专业人员每年应完成不低于40小时的培训课程；P7级及以上专业人员应承担讲师职责，每年授课不低于16小时。公司设立能力建设专项基金，用于各专业领域的创新奖励、考察交流、课

8、题研究等。第四章第四章 专业能力建设专业能力建设公司成立各序列专业任职资格评审委员会及各级评审组织，负责标准的建立、评审实施细则的制定与评审工作专业任职资格评审流程任职资格标准主要包括价值观（品行）、绩效、能力、专业贡献四个主要方面。价值观及绩效为季度/年度考评结果；能力要求通过角色说明书予以明确；专业贡献包括课程开发及授课课时、合格的被指导者的数量、对公司的知识贡献、对重点项目的支持及在专业刊物上发表文章、通过国家认可的专业认证等第五章第五章 专业任职资格标准与评定专业任职资格标准与评定(1/3)(1/3)任职资格评定方法包括考试、资料评审（含专业贡献）、答辩等。员工参评员工初次参加任职资格

9、评审须依据所在岗位序列与职位等级、各序列对不同职级的要求报名。员工通过某一职级认证后，在有效期内需进行职级年审。年审不通过，职级下降一级；年审通过后，才允许申报参评更高职级。员工必须通过所在职位等级的任职资格评审并从事本序列工作两年以上(初级除外)才允许申报高一级别的评审。除公司发文任命的干部、实习生外，其他人员均需通过所在序列专业任职资格评定，劳务派遣人员也需要参加所在序列任职资格评定。第五章第五章 专业任职资格标准与评定专业任职资格标准与评定(2/3)(2/3)专业人员聘用专家及以上人员的聘用：各机构提交候选专家及以上人员名单、相关资料及拟聘岗位（包括高级业务经理），报干部与专家管理部。干

10、部与专家管理部负责组织审核，拟定任命文件，提交审批并发文；对于引进的专家及以上人员，转正时需经公司级本专业序列任职资格评审委员会至少3名成员参与评审。高级人员的聘用：各机构提交候选高级人员名单、相关资料及拟聘岗位（包括业务经理），报人力资源部。人力资源部负责组织审核；审核通过后，由各机构发文。中级以下人员的聘用：各机构依据岗位设置情况，根据聘用标准考核员工与拟聘岗位的匹配程度，确定中级及以下人员聘用。聘任期满后需续聘者，执行聘用流程；未通过申请岗位级别审核者，执行下一级岗位聘用流程。第五章第五章 专业任职资格标准与评定专业任职资格标准与评定(3/3)(3/3)员工应自觉养成专业精神，提升专业能

11、力；以专业的能力、诚信负责的态度，不断创造先进产品，长期优质服务客户，帮助客户持续成功，以此赢得客户信赖，与客户建立并保持长期合作伙伴关系。员工应积极参加相应培训并在工作中锻炼能力、丰富经验，积极参加任职资格评审。专业人员通过公司各专业委员会行使相应的建议权和决策权。第六章第六章 专业人员责、权、利专业人员责、权、利(1/2)(1/2)专业任职资格等级与薪酬标准直接挂钩，任何机构不得以任何原因降低专业人员的薪酬标准。建立专家荣誉墙，在公司办公场所、办公网及对外宣传中给予展示。公司根据员工聘用的职位等级给予相应福利待遇，包括：购车补贴：P16-P18人员在公司工作每8年享受15万的购车补贴（裸车价格不低于20万）。高级体检：P13及以上人员享受年度高级体检。出国考察：P13及以上人员每两年享有为期2周的出国考察机会。独立办公室：P13及以上人员享有独立办公室。第六章第六章 专业人员责、权、利专业人员责、权、利(2/2)(2/2)各连讨论时间应不少于1小时。各连需提交书面的反馈意见。如有不同意见，请附上修改建议。讨论要求讨论要求