美的集团厨房电器人资规划V3.ppt

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1、W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M华信惠悦咨询公司华信惠悦咨询公司Watson Wyatt Worldwide电话：电话：86755 8236 4888 传真：传真：86755 8287 7668网址：网址：W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M美的集团厨房电器美的集团厨房电器人资规划模型与流程设计人资规划模型与流程设计2006 年年 10 月月2Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.内容内容人资规划编制测算模型人资规划编制测算模型厨房电器定编方法建议厨房电

2、器定编方法建议人资规划流程设计人资规划流程设计3Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.人力资源规划常用编制测算方法人力资源规划常用编制测算方法人人力力资资源源规规划划结构结构数量数量能力能力工作效率法工作效率法预算控制法预算控制法标杆对照法标杆对照法以以科学的方法进行各类人员的数量配备科学的方法进行各类人员的数量配备业务分析法业务分析法流程优化法流程优化法关关键键工工作作岗岗位位l从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数l在保证工作需要的前提下，与同行

3、业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点l正确处理和协调企业各类人员的比例关系（如直接与非直接业务人员、管理与全体员工等）行业比例法行业比例法人力资源规划人力资源规划方法的运用不是绝对的，企业方法的运用不是绝对的，企业应应根据当时的业务方向和规模在不同的根据当时的业务方向和规模在不同的时期运用不同的方法时期运用不同的方法。4Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.编制测算前须建立某些假设或前提条件编制测算前须建立某些假设或前提条件人员需求计算精度依赖于对计算公

4、式中某些变量的假设。人员需求计算精度依赖于对计算公式中某些变量的假设。n n与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析过去员工工作的饱满程度或劳动生产率。n n对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。n n员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或工作模式的假设。员工劳动生产率或

5、工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据历史数据预测数据预测数据未来人员数量未来人员数量假设条件假设条件5Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.l计算方法：计算方法：l工作日的数量：工作日的数量：l业务额的增长：业务额的增长：l每天工作时间：每天工作时间：l利用率：利用率：l意外事故：意外事故：以业务额为基础 每年228天（工作日的实际数，除去周末、

6、法定节假日、休假、病假和培训等）5%（20012005）8小时/天 正常工作小时的85%（另外15%用于个人需求，如身体需要、休息以及上洗手间等）5-10%依赖于数据的精确性和有效性 设定假设举例及说明设定假设举例及说明假设条件举例及简要说明：假设条件举例及简要说明：需要时，对某些假设条件要进行更加详细的说明和解释，比如：需要时，对某些假设条件要进行更加详细的说明和解释，比如：（1 1）20052005年人均经营利润比年人均经营利润比年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高百分比年提高百分比年提高百分比年提高百分比4141。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人

7、均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。（2 2）年平均增长率。）年平均增长率。）年平均增长率。）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为6.3%。计算过程如下，设定年增长率为p,则：44(1p)3=44(

8、141%)所以：p=12.2%6Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.人员数量规划方法一：工作效率法人员数量规划方法一：工作效率法工作效率法工作效率法是根据员工的工作量、工作效率以及出勤等因素来计算岗位人数的编制测算方法。凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的生产类岗位，一般都较适合用于此方法。劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。示例示例产量定额产量定额时间定额时间定额定编人数定编人数=计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(产量定额产量定额*出勤率出勤率)或或某企业每人每年需生产某零件4651200

9、只，每个车工的日产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定编人数定编人数=生产任务生产任务*时间定额时间定额/(工作时间工作时间*出勤率出勤率)以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)示例示例7Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.确定劳动定额确定劳动定额设定

10、生产总额设定生产总额计算计算FTE（全职工作人数）（全职工作人数）增加意外事件耗时增加意外事件耗时计算员工总数计算员工总数理解生产流程和程序理解生产流程和程序确定受生产额大小影响的主要生产流程确定受生产额大小影响的主要生产流程/环节环节测定已定生产程序测定已定生产程序/活动的劳动定额和停机活动的劳动定额和停机/空闲时间空闲时间通过信息系统、统计报告或者对某些具体情况下的工作量进行预通过信息系统、统计报告或者对某些具体情况下的工作量进行预估等方法，获取生产总额相关数据估等方法，获取生产总额相关数据将生产总额（结合劳动定额、空闲时间等数据）转变为相应的年将生产总额（结合劳动定额、空闲时间等数据）转

11、变为相应的年需合计有效工作时间需合计有效工作时间计算在已定生产总额和劳动定额下（可以计算在已定生产总额和劳动定额下（可以“人人-小时小时”或或“人人-天天”为基础单位）为基础单位），各生产流程，各生产流程/环节所需要的环节所需要的FTE之和（总之和（总全职工作人数）全职工作人数）通过增加意外事件耗时或者考虑未来业务增长来调整计算出的通过增加意外事件耗时或者考虑未来业务增长来调整计算出的FTE将计算出的将计算出的FTE总量转化为员工人头数总量转化为员工人头数基于工作效率的计算能较精确地预测人力需求基于工作效率的计算能较精确地预测人力需求具体操作步骤分解具体操作步骤分解要点说明要点说明8Copyr

12、ight 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.计算出的计算出的计算出的计算出的 FTE=(V x T)+I/(U x H x E)FTE=(V x T)+I/(U x H x E)(V)(V)年生产总额年生产总额年生产总额年生产总额(T)(T)劳动定额劳动定额劳动定额劳动定额 (时间定额时间定额时间定额时间定额)(U)(U)工作时工作时工作时工作时间利用率间利用率间利用率间利用率(H)(H)年工作小时数年工作小时数年工作小时数年工作小时数 (E)(E)有效工作日比率有效工作日比率有效工作日比率有效工作日比率(I)(I)停机停机停机停机

13、/空闲时空闲时空闲时空闲时间间间间(小时小时小时小时)工作效率法工作效率法细化计算公式细化计算公式9Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.计算出的计算出的 FTE=(V x T)+I/(U x H x E)=17773/(0.85 x 1984 x 0.92)=12 意外事件耗时比率意外事件耗时比率 =10%=14 FTE所需员工人数所需员工人数 =14人人组件组件A制造制造组件组件B制造制造组件组件C制造制造每年生产总额每年生产总额12000750015000时间定额时间定额(分钟）分钟）32852合计合计每年生产

14、时间总额每年生产时间总额（分钟）（分钟）384000637500300001051500每年生产时间总额每年生产时间总额（小时）（小时）64001062550017525每年停机时间（小时）每年停机时间（小时）248合计合计17773 工作时间利用率工作时间利用率0.85每天工作小时每天工作小时(8 am.-5 pm.)8hours每年工作日每年工作日248days每年工作小时总额每年工作小时总额1984hours有效工作日有效工作日228days有效工作日比率有效工作日比率0.92举例详解：某公司生产部门主要工作流程（组件举例详解：某公司生产部门主要工作流程（组件A制造、组件制造、组件B制造

15、、组件制造、组件C制造）和编制测算制造）和编制测算10Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.人员数量规划方法二：职责分析法人员数量规划方法二：职责分析法职责分析法职责分析法是通过详细分析部门内部各职位的重要性与工作饱和程度，兼顾考虑业务发展需求，确定职位编制，从而最终获得部门人员编制数量。l 平均每天有效工作时间在l 3小时以下l 对部门运作有少数影响l 平均每天有效工作时间在l 3-5 小时之间l 平均每天有效工作时间在l 5-7小时之间l 平均每天有效工作时间在l 7小时以上工作量饱和程度工作量饱和程度l 对部门

16、运作有有限但直接l 的影响，所造成的影响与l 任务执行的准确性有关l 对部门运作有直接影响，l 所负责的任务与其他人的l 工作有紧密关系l 对公司战略举措落实、运l 营产生直接影响重要性重要性符号标识符号标识岗位工作任务重要性与饱和程度对应表岗位工作任务重要性与饱和程度对应表1人人 公司员工基本信息维 护及人事档案管理 人事年报的编制 员工标志服的管理 部门文书管理1人人 档案管理及相关系统的基本信息维护员工标志服管理 因公出入境管理 部门文书管理综合办事员综合办事员 综合管理综合管理 工作内容分析工作内容分析 饱和程度饱和程度 重要性重要性 现有编制现有编制现有岗位名称现有岗位名称 建议编制

17、建议编制建议工作范围建议工作范围示例示例11Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.确定部门的重点发展职能确定部门的重点发展职能部门各职位重要性部门各职位重要性与工作饱和程度分析与工作饱和程度分析通过职位编制确认，通过职位编制确认，归总获得部门编制数量归总获得部门编制数量基于公司发展举措的要求，确定部门需要重点强化或发展基于公司发展举措的要求，确定部门需要重点强化或发展的职能的职能 基于部门的重点发展职能，分析各职位的重要性基于部门的重点发展职能，分析各职位的重要性 通过访谈、职位信息收集等途径，测算各职位平均每天的有

18、通过访谈、职位信息收集等途径，测算各职位平均每天的有效工作时间效工作时间明晰哪些任务相对工作职责是多余、丛叠或可以消除的明晰哪些任务相对工作职责是多余、丛叠或可以消除的依据职位重要性和工作饱和度分析结果不足的职位，采用职依据职位重要性和工作饱和度分析结果不足的职位，采用职位职责丰富化或职位编制合并的方式位职责丰富化或职位编制合并的方式确认部门各职位的编制后，得出部门的总体编制数量确认部门各职位的编制后，得出部门的总体编制数量基于职责分析的测算能较合理地满足工作实际基于职责分析的测算能较合理地满足工作实际人力需求人力需求具体操作步骤分解具体操作步骤分解要点说明要点说明12Copyright 20

19、06 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.岗位工作量访谈模版岗位工作量访谈模版XXXX类岗位类岗位岗位名岗位名称称人数人数指标类指标类型型规模种规模种类类工作规工作规模（个模（个数）数）人数人数工作频工作频次（次次（次/年）年）工作效工作效率（小率（小时时/次）次）车程车程（小时（小时/次）次）工作量工作量正式工正式工聘用工聘用工总计总计xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx填写被访谈的岗位名称填写该岗位现有的正式工与聘用工的人数如某些工作需要前往另一个地方去完成，则填写该项工作所需的车程/路程时间(以小时为单位）根据职位

20、说明书标准职责要求，明确填写该岗位的每项工作内容对某些工作内容再进行细分，明确各项工作内容的规模种类（如，统计报表可再细分为日报、月报、季报、年报等；基站维护可再分为市区基站、旗县基站等）针对某些工作内容，填写相关的规模数（如客户数、投诉数、故障数等）针对每项工作内容，填写负责该项工作内容的人数针对每项工作内容，填写该项工作内容每年发生的次数针对每项工作内容，填写该项工作内容每次所需要的时间(以小时为单位）xxx需要在访谈时收集的信息13Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.样本样本XXXX类岗位类岗位岗位名岗位名称

21、称人数人数指标类指标类型型规模种规模种类类工作规工作规模（个模（个数）数）人数人数工作频工作频次（次次（次/年）年）工作效工作效率（小率（小时时/次）次）车程车程（小时（小时/次）次）工作量工作量正式工正式工聘用工聘用工总计总计岗位工作量访谈模版（续）岗位工作量访谈模版（续）14Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.举例详解：举例详解：XYZ公司人力资源部定编分析公司人力资源部定编分析人力资源管理流程的世界人力资源管理流程的世界典范典范人力人力资源需求资源需求规划规划人力资源的人力资源的愿景及战略愿景及战略预算评估人

22、力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、人力资源管理的使命、理念、理念、目标和策略目标和策略薪资架构绩效考核现有人力现有人力资源资源管理与发展管理与发展培训发展培训发展职位管理激励与保留确认培训需求管理培训课程使用与保留使用与保留评估培训结果预估人力需求培训计划关键人才选拔与培养人力资源管理信息系统(HRMIS)需要大力加强的职能优优化化建建议议 人力资源战略组织与职位设计人岗匹配管理关键人才的选拔与培养部门及管理者的绩效管理薪酬与激励管理人力资源信息系统管理 人力资源管理应该在以下方面丰富职责，并进一步加强专业化管理：组织管理1确定人力资源部重点强化职能确定人力资源部重点强化职能2

23、分析分析HR部各职位重要性与饱和程度部各职位重要性与饱和程度2.1 职位现状信息收集表职位现状信息收集表15Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.XYZ公司人力资源部定编分析（续）公司人力资源部定编分析（续）2分析分析HR部各职位重要性与饱和程度部各职位重要性与饱和程度2.2 职位重要性与饱和程度说明职位重要性与饱和程度说明符号符号标识标识重要性重要性工作量饱和程工作量饱和程度度n 对公司战略举措落实、运营产生直接影响n 平均每天有效工作时 间在7小时以上n 对部门运作有直接影响 ，所负责的任务与其他 人的工作有紧密

24、关系n 平均每天有效工作时 间在5-7小时之间n 对部门运作有有限但直 接的影响，所造成的影 响与任务执行的准确性 有关n 平均每天有效工作时 间在3-5 小时之间n 对部门运作有少数影响n 平均每天有效工作时 间在 3小时以下注：该标准与客户讨论，共同确定注：该标准与客户讨论，共同确定2.3 职位重要性与饱和程度分析职位重要性与饱和程度分析16Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.XYZ公司人力资源部定编分析（续）公司人力资源部定编分析（续）3通过确认职位编制，获得部门编制数量通过确认职位编制，获得部门编制数量部门

25、名称部门名称人力资源人力资源部部调整前编调整前编制制10调整后编调整后编制制10备注备注17Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.标杆对照法标杆对照法是根据公司内外部最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。标杆取值标杆取值314th Quartile3rd Quartile2nd Quartile1st Quartile129265656107196.5人力配置计划人力配置计划?标杆值的定义标杆值的定义l标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准

26、，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值l标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值运用标杆值的重要事项运用标杆值的重要事项l人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值l参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行人员数量规划方法三：标竿对照法人员数量规划方法三：标竿对照法示例示例18Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.对指定岗位现有员工工作对指定岗位现有员工工作

27、效率进行对比，明确岗位效率进行对比，明确岗位工作标杆值工作标杆值基于单项工作效率的标杆基于单项工作效率的标杆值（效率最大值值（效率最大值),以标杆以标杆值取代现有的工作效率值取代现有的工作效率（工作量），折算各岗位（工作量），折算各岗位的计划人数的计划人数基于标杆比对的测算能观察到工作效率的相对基于标杆比对的测算能观察到工作效率的相对差距和可提高的空间差距和可提高的空间具体操作步骤分解具体操作步骤分解要点说明要点说明计算每项工作每次计算每项工作每次人均工作人均工作效率效率（小（小时）时）2计算公式计算公式：u（全年总工作量工作规模工作频次人数）-车程）计算每项工作每次计算每项工作每次人均工作效

28、率标杆人均工作效率标杆值（小时）值（小时）3计算公式计算公式：u效率最大值=MIN（每项工作每天人均工作量）u效率中位值=MEDIAN（每项工作每天人均工作量）u效率平均值=AVERAGE（每项工作每天人均工作量）计算每项工作计算每项工作全年全年总总工作量（小时）工作量（小时）1计算公式计算公式：u工作规模 x 人数 x 工作频次 x（工作效率+车程）计算每个岗位总工计算每个岗位总工作量作量2计算公式计算公式：u（每项工作总次数 x（人均工作效率标杆值+车程）取代每项工作人均取代每项工作人均工作效率（小时）工作效率（小时）1计算公式：计算公式：u每项工作总次数 x（人均工作效率标杆值+车程）折

29、算每个岗位计划折算每个岗位计划人数人数3计算公式计算公式：u（每天）总工作量（效率最大值）6.5小时u6.5小时工作19Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.某公司不同地区不同渠道销售人员工作效率标杆值（效率最大值）：某公司不同地区不同渠道销售人员工作效率标杆值（效率最大值）：渠道渠道人均销售额（台人均销售额（台/月）月）效率最效率最大值大值（标杆（标杆值）值）北京北京西安西安济南济南广州广州武汉武汉南京南京杭州杭州郑州郑州呼和浩呼和浩特特哈尔滨哈尔滨专卖店300450450280298368275300300199

30、450大卖场450280300300379450450300300221450批发商280450300300480450450280298269480注：人均销售额（台/月）=年销售总额/12/现有销售人员数举例详解：举例详解：ABC公司标竿内部效率最大值公司标竿内部效率最大值20Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.假设:l为维持公司的竞争力，人力标准以50th Percentile人力值作为基准l产业平均值为每年6,000台销量配置1人，公司现况为1.4人l生产力每年增长5%l根据目前生产力（包括员工技能和信息技

31、术使用）进步情况，预测公司1.3FTE=1FTE世界最佳典范l烟机全国每年总销量=2,000,000台l预估明年销量增长=10%（2,200,000台）标杆人力(1)标杆值人力预估：2,200,000台/6,000台=367人现状人力(2)公司人力预估调整：367 人x 1.4=514人因生产力提高而调整公司人力预估：514人/1.05=489人建议人力(3)公司人力预估调整：367 人x 1.3=477人因生产力提高而调整公司人力预估：477人/1.05=454人人员数量规划人员数量规划标杆人力标杆人力(1)367人人现状人力现状人力(2)489人人建议人力建议人力(3)454人人差距差距(

32、2)(3)35人人举例详解：举例详解：XYZ公司标竿行业平均值定编公司标竿行业平均值定编21Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.业务分析法业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。历史业务数据历史业务数据l销售收入l销量l利润l市场占有率回回归归分分析析企业短期、中期、长期业务发展目标数据示例示例假设：l烟机全国去年每月平均销量=160,000台l预估明年销量增长=10%l烟机全国明年目标每月平均销量=176,000台l销量与人员数量的回归分析方程=0.003574人员数量人员数

33、量=全国销量全国销量 x 回归分析方程回归分析方程176,000台x 0.003574=629人 人员数量规划方法四：业务分析法人员数量规划方法四：业务分析法示例示例y=1089.1Ln(x)-829.53收入（亿元）人数22Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.确定关键业务指标确定关键业务指标回归分析回归分析预测关键业务指标的变化预测关键业务指标的变化计算员工总数计算员工总数业务分析法所需的关键输入因素为较长一段时间内的历史业务分析法所需的关键输入因素为较长一段时间内的历史业务数据，可为销售量、销售收入、利润、市场

34、占有率等业务数据，可为销售量、销售收入、利润、市场占有率等等等销售类人员编制测算需考虑市场分销模式的区分销售类人员编制测算需考虑市场分销模式的区分根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程回归分析方程对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面业务发展纲要等方面根据预测业务指标、历史数据分析得出的业务指标与人员数量根据预测业务指标、历史数据分析得出的业务指标与人员数量之间的关系，预测业务发展所需的人员数量之间的关系，预测业务发展

35、所需的人员数量具体操作步骤分解具体操作步骤分解要点说明要点说明采用业务分析法定编可体现出较长时期内业务采用业务分析法定编可体现出较长时期内业务增长与人员增长间的关系增长与人员增长间的关系23Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.n n价值量指标价值量指标价值量指标价值量指标 这是较为普遍适用的指标，因为员工工作的最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。n n工作量指标工作量指标工作量指标工作量指标 这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交

36、易数、项目数。业务分析法的指标类型和使用特点业务分析法的指标类型和使用特点n业务分析法所需的关键输入因素为较长一段时间内的历史业务数据，包括销售量、销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n业务分析法对历史数据的稳定性和真实性要求较高，更适合于经营逐步进入成熟稳定期的企业；n企业战略目标的可预测性较强；n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数；n根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；n根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。业务分析法的指标类型业务分析法的指标类型业务分析法的使用特点业务分析法的使用特点24Copyri

37、ght 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.举例详解：筛选与举例详解：筛选与ABC公司总员工数相关的公司总员工数相关的变量变量 考虑公司总员工数量与运营收入、净利润、客户数量、运营支出及高价值客户数相关 通过测算以上五个变量之间的相关性，发现收入、利润、客户、运营支出及高价值客户 数的两两相关性非常高，均在0.8以上 在设计公司总员工数量计算公式时，选取其中的一个变量即可 选取公司运营收入作为测算员工总数的变量25Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.举例详

38、解：通过分析员工数与收入、利润的关举例详解：通过分析员工数与收入、利润的关系，测算公司员工总量（续）系，测算公司员工总量（续）员工总数与收入关系图员工总数与收入关系图 409592收入（亿元）y=1089.1Ln(x)-829.53测算出测算出ABC公司的总人数为：公司的总人数为：4095人人公司公司2005年年1-6月月现有现有人员数人员数人均收入人均收入(万元万元/人人)人均利润人均利润(万元万元/人人)人均支出人均支出(万元万元/人人)XYZ7011319.5091.29192.55ABC3234284.4892.76154.61TRW3140261.1585.99136.94平均平均4

39、462288.3890.01161.37公司总人数对比类推测算公司总人数对比类推测算测算出测算出ABC公司的总人数为：公司的总人数为：3805人人ABC公司公司2006年收入目标：年收入目标：208.8亿元亿元 利润目标：利润目标：50.3亿元亿元26Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.人员数量人员数量 规划方法规划方法优点优点缺点缺点适用对象适用对象备注备注工作效率工作效率法法n数据较易于获取n工作量大n较适用于生产部门n准确规划的前提在于劳动定额的测算要准确职责分析职责分析法法n与公司发展策略密切n结合n准确精

40、细到部门中的n每个职位n跟实际业务结合紧密n 缺乏外部标准n 工作量大n较适用于工作任务较复杂、灵活的部门岗位n需要对工作职责具有一定的理解和掌握标杆对照标杆对照法法n能够帮助公司向内外部的最佳典范学习，并不断缩小与它们之间的差距n需收集相关数据，且国内此类数据不易获取n规划过程中需考虑多种因素，操作起来难度较大n适用于所有部门n对于对比标杆部门/公司的工作性质一致性要求较高业务分析业务分析法法n数据较易于获取n业务数据与人员编制之间的函数关系较难确定n较适用于业务部门n需要足够的数据点以寻找业务和人数之间的关联性不同人不同人员规划方法：利弊分析员规划方法：利弊分析27Copyright 20

41、06 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.人员编制最后确定取决于多种方法的综合使用人员编制最后确定取决于多种方法的综合使用n在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来进行校验，参照行业最佳标杆来制定本企业的岗位人数。n由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。n定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理

42、要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。28Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.内容内容人资规划编制测算模型人资规划编制测算模型厨房电器定编方法建议厨房电器定编方法建议人资规划流程设计人资规划流程设计29Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.根据前期的访谈和业务特征分析，建议厨房电根据前期的访谈和业务特征分析，建议厨房电器生产人员定编方法器生产人员定编方法建议方法工作效率法职责分析法标杆比对法影响编制的主

43、要因素n计划生产任务量n劳动定额n工作时间n出勤率n意外耗时n业务战略n部门和岗位定位n部门和岗位职责n工作重要性和饱和度n标竿最佳值n标竿平均值n现状值n业务预测值n业务现状值测算模型见P6见P11见P17备注n美的集团厨房电器事业部成立时间较短，历史数据较为缺乏n根据国内本行业的现状特点，短期内仍强调基础能力建设，而非追求规模和利润，相关业务数据尚且缺乏足够的稳定性和成熟性，较难准确体现与人员需求的关系n生产类人员数量需求受业务规模、技术含量、加工难度、自动化程度等因素影响较直接30Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reser

44、ved.根据前期业务特征分析，建议厨房电器销售人根据前期业务特征分析，建议厨房电器销售人员定编方法员定编方法建议方法标杆比对法职责分析法业务分析法影响编制的主要因素n标竿最佳值n标竿平均值n现状值n业务预测值n业务现状值n业务战略n部门和岗位定位n部门和岗位职责n工作重要性和饱和度n计划销售任务量n历史销售量n历史销售人员数n现状销售人员数n分销模式测算模型见P17见P11见P21备注n业务分析法所需的关键输入因素为较长一段时间内的历史业务数据，包括销售量、销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n业务分析法对历史数据的稳定性和真实性要求较高，更适合于经营逐步进入成熟稳定期的企业；n根据企业

45、的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；n根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。31Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.内容内容人资规划编制测算模型人资规划编制测算模型厨房电器定编方法建议厨房电器定编方法建议人资规划流程设计人资规划流程设计32Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.人力资源规划整体工作流程人力资源规划整体工作流程实实施施评评估估制制定定规规划划人力资源总规划人力资源总规划各项人力资源

46、规划、开发与管理政策各项人力资源规划、开发与管理政策外在环境外在环境经济，法律，人口，交通，文化，教育，市场竞争，劳动力市场，政策，劳动力，择业期望与倾向等经营战略经营战略业务目标，产品组合，市场组合，经营区域，生产技术，竞争重点，财务及利润目标等组织环境组织环境组织结构，管理机制，管理风格，运作模式，企业文化等人力资源现状人力资源现状素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用/升迁/退休等人力政策，员工价值观，员工需求，员工潜力等人力资源需求预测人力资源需求预测(各级各级/各类各类)人力资源供给预测人力资源供给预测(内部内部/外部供给外部供给)调调查查分分析析预预测测需需求求人力资源规划的实施人力

47、资源规划的实施人力资源规划的评估和反馈人力资源规划的评估和反馈33Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.人力资源规划主要职责分工人力资源规划主要职责分工直线经理直线经理l根据业务需求和目前人力状况，预测未来人员数量和能力要求l制订年度人力资源计划，并为新工作岗位草拟职位说明书 人力资源部人力资源部l制定人力资源规划政策和框架l分析目前与未来人力差距以规划组织的人力配置 l为业务部门适时提供专业意见l结合企业的年度业务与财务预算计划，整合和确定各部门的年度人力资源计划以支持企业的战略发展l草拟企业中长期人力资源规划方案

48、和结构执行委员会执行委员会l审批企业年度人力资源规划方案并确保其能支持企业的战略发展人力资源规划人力资源规划计划以外人员变动计划以外人员变动计划和流程评估计划和流程评估直线经理直线经理l根据业务策略和人员变动，调整原有的人力资源计划，确定新环境下的人力需求,并在必耍时进行组织结构与工作角色的调整l遵循企业人力资源规划的政策和制度，提出对人力需求的申请并提供充分的理由人力资源部人力资源部l审核组织结构和评估业务部门人力资源的需求申请，并确保能符合企业人力资源规划的政策l为业务部门适时提供专业意见执行委员会执行委员会l 对经人力资源部审核后的部门人员 需求调整予以审批直线经理直线经理l评估部门人力

49、资源规划的有效性，分析现有人力与计划的差距l向人力资源部提供反馈意见，以确保人力资源规划的制度和流程能有效支持企业的战略发展人力资源部人力资源部l评估企业人力资源规划的有效性，分析现有人力与计划的差距，并对企业的中长期人力资源规划方案和结构作出适当的调整l根据部门直线经理的反馈意见，不断改进人力资源规划的制度和流程 34Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.人力资源规划细化实施流程图人力资源规划细化实施流程图执行执行委员会委员会企业战略方向和业务发展制定和明确企业战略和经营目标制定企业人力资源规划政策和制度人力人力资

50、源部资源部部门总监部门总监/经理经理制定和明确部门/小组的绩效目标制定年度部门人力资源计划编写/修改职位说明书整合企业年度人力资源总计划审批企业年度人力资源总计划年度业务计划和财务预算人员招聘绩效管理评估并提供对人力资源规划的反馈意见评估人力资源规划的有效性年度人力资源规划年度人力资源规划人员培训35Copyright 2006 Watson Wyatt Worldwide.All Rights Reserved.人力资源规划细化实施流程图（续）人力资源规划细化实施流程图（续）执行执行委员会委员会业务/财务绩效人力人力资源部资源部部门总监部门总监/经理经理调整部门人力资源计划和提出需求申请整合