北大纵横-人力资源管理培训.ppt

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1、PAGE1 人人 力力 资资 源源 管管 理理 -获取竞争优势的工具获取竞争优势的工具获取竞争优势的工具获取竞争优势的工具XXXXXXXX管理咨询公司管理咨询公司管理咨询公司管理咨询公司二零零二年二月二零零二年二月二零零二年二月二零零二年二月PAGE2今日议题今日议题今日议题今日议题人力资源的内涵与作用人力资源的内涵与作用人力资源管理常见问题人力资源管理常见问题新经济时代人力资源管理主要特点新经济时代人力资源管理主要特点人力资源管理职能人力资源管理职能PAGE3随着社会的不断进步，人才成为企业发展的随着社会的不断进步，人才成为企业发展的随着社会的不断进步，人才成为企业发展的随着社会的不断进步，

2、人才成为企业发展的重要资源重要资源重要资源重要资源资金、厂房、设备等物质资源是战略资源工业社会信息、知识和创新能力成为战略资源信息社会人是掌握并开发这些战略资源的最关键因素人力资源的概念人力资源的概念从狭义上来说：从狭义上来说：人力资源是指能够推动个经济和社会 发展的具有智力劳动和体力劳动的人口总和，它包括质量和数量两个指标作为企业来说：作为企业来说：人力资源是指公司内外具有劳动能力人的统称PAGE4今天，对于人力资源的认识已上升到一个新的高度今天，对于人力资源的认识已上升到一个新的高度今天，对于人力资源的认识已上升到一个新的高度今天，对于人力资源的认识已上升到一个新的高度在工业社会，战略资源

3、是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已经转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象是它的雇员。这意味着整个新的重点在于人力资源 未来学家 约翰.奈斯比特许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。Toyota汽車公司总裁PAGE5合适的人在合适的位置上把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、

4、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。当今社会，企业间的竞争归根结底是人力资源优劣的竞争，是人才的竞争企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作开发人力资源以做好工作开发人力资源以做好工作开发人力资源以做好工作PAGE6关注生产关注生产环节的管环节的管理理重视市场重视市场销

5、售的管销售的管理理偏向资产偏向资产运营的管运营的管理理强调以发挥人的潜力强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理为主的人力资源管理6060年代年代7070年代年代8080年代年代9090年代以及未来很年代以及未来很长一段时间长一段时间n以人为本、尊重个人的企业文化以人为本、尊重个人的企业文化n对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查n重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间n重视员工发展的长远计划重视员工发展的长远计划n重视优秀人才的选拔与训练重视优秀人才的选拔与训练企业管理的重点也在向

6、人力资源管理方面转移，企业管理的重点也在向人力资源管理方面转移，企业管理的重点也在向人力资源管理方面转移，企业管理的重点也在向人力资源管理方面转移，成功企业在人力资源管理上有共同的特质成功企业在人力资源管理上有共同的特质成功企业在人力资源管理上有共同的特质成功企业在人力资源管理上有共同的特质PAGE7人力资源管理目标和环境人力资源管理目标和环境人力资源管理目标和环境人力资源管理目标和环境PAGE8人力资源管理的主要职能人力资源管理的主要职能人力资源管理的主要职能人力资源管理的主要职能吸引优秀人才吸引优秀人才用好优秀人才用好优秀人才发展优秀人才发展优秀人才人员招聘人员招聘根据人力资源规划,人力资

7、源部门与各业务部门通力合作,保证招聘和挖掘到满足公司发展的优秀人才人员配置人员配置建立公平、公正、公开的各类专业人员的培养、提升和淘汰系统，在升、降级别时以考核为主要因素，实行“竞争、激励与淘汰”人员培训与发展人员培训与发展各级管理者有责任发现和培养下属发挥潜力，制定发展计划。挑选人才并为其提供特别培养或生涯计划；公司培训要更具针对性，以满足企业发展所需的技能组织与岗位设计组织与岗位设计明确部门与岗位之间的职责与权限，确保部门与人员之间的密切合作绩效管理与薪酬绩效管理与薪酬全面规范地建立绩效评估和报酬体系；公正地评价和奖励员工，为员工指出明确的发展方向，使激励机制得到更好的体现具体目标：具体目

8、标：提高工作效率获取竞争优势增强员工灵活性最终目标：最终目标：维持组织生存提高组织竞争力促进组织发展增强组织适应性人力资源良性管理系统人力资源良性管理系统PAGE9通过有效的人力资源管理树立企业的竞争优势通过有效的人力资源管理树立企业的竞争优势通过有效的人力资源管理树立企业的竞争优势通过有效的人力资源管理树立企业的竞争优势竞争优势以组织为中心的结果以员工为中心的结果人力资源管理实践差异化的产品或服务成本领先生产力价值公司形象态度动机效率人力资源规划工作分析招聘选拔绩效管理薪酬激励培训开发安全健康人力资源基人力资源基础性工作础性工作人力资源的人力资源的甄选与开发甄选与开发PAGE10今日议题今日

9、议题今日议题今日议题人力资源的内涵与作用人力资源的内涵与作用人力资源管理常见问题人力资源管理常见问题新经济时代人力资源管理主要特点新经济时代人力资源管理主要特点人力资源管理职能人力资源管理职能PAGE11问题之一：部分企业没有从战略的高度看待人力资问题之一：部分企业没有从战略的高度看待人力资问题之一：部分企业没有从战略的高度看待人力资问题之一：部分企业没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上源问题，人力资源管理还停留在简单的人事管理上传统人事管理传统人事管理传统人事管理传统人事

10、管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理内容内容理念理念档案关系、人事关系、劳动保护等简单的事务性工作人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程全员参与的人力资源管理人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具地位地位传统的人事管理被看作是低档次的、技术含量低的、无需特殊专长、谁都能掌握的工作，人事部门被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身被贬低和轻视了人力资源管理直接参与企业的决策。人力资源管理的角色

11、转变为高层管理者的战略伙伴、职能专家、员工的支持者、组织变革的倡导者PAGE12人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而人力资源管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者的责任是全体管理者的责任是全体管理者的责任是全体管理者的责任直直 线线 经经 理理人人 力力 资资 源源专专 业业 人人 员员总总 裁裁个个 人人发发 展展人人 员员配配 置置组组 织织结结 构构及及 岗岗位位 设设计计招招 聘聘人 事 部 门 向 业 务经 理 提 供 支 持 和建 议直 线 经 理 负 责 人员 和 业 绩 的 管 理

12、公 司 总 裁 制 定 标准 并 进 行 有 效 介 入业绩考核与激励业绩考核与激励PAGE13n对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明n说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业的人力资源总体计划n开发绩效考核工具n组织考核，汇总处理考核结果n保存考核记录n开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n进行初步筛选并将合格

13、的候选人推荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作招聘招聘与与录用录用工作工作分析分析绩效绩效管理管理人力资人力资源计划源计划职能职能人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作（一）管理的工作（一）管理的工作（一）管理的工作（一）PAGE14n根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训n为新的业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和授权，建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价

14、并就其职业发展提出建议n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n决定公司要提供给员工的福利和服务n准备培训材料和定向文件n根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源n实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作培训培训与与发展发展薪酬薪酬管理管理职能职能人力资源部

15、门和各直线部门要共同承担人力资源人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作（二）管理的工作（二）管理的工作（二）管理的工作（二）PAGE15n营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟人力资源部门一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持安

16、全工作习惯n发生事故时，迅速、准确地提供报告n分析导致员工不满的深层原因n对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通n开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议人力资源部门的工作人力资源部门的工作部门经理的工作部门经理的工作劳劳动动关关系系员工员工保险保险与与安全安全职能职能人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源人力资源部门和各直线部门要共同承

17、担人力资源人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源人力资源部门和各直线部门要共同承担人力资源管理的工作（三）管理的工作（三）管理的工作（三）管理的工作（三）PAGE16问题之二：企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应问题之二：企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应问题之二：企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应问题之二：企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感的人力资源规划，人员需求和供给凭感觉，缺乏整体感人力资源规划，是指根据

18、组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单PAGE17问题之三：人员配置不合理、企业内部的人才梯问题之三：人员配置不合理、企业内部的人才梯问题之三：人员配置不合理、企业内部的人才梯问题之三：人员配置不

19、合理、企业内部的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展企业所急需的人才常常紧缺，市场供给较少激烈的环境竞争实质是人才竞争企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备缺乏人才储备缺乏人才梯队有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高东方电子：东方电子：重视人才，提出人才增长率与同行业人才占有率的概念，近年来高级人才增长率达100%/年深圳华为：深圳华为：采取人才垄断策略，大量吸纳高级人才不进行人才储备是只不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑顾眼前利益而不考虑

20、将来的短期行为将来的短期行为竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺PAGE18许多企业中同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象许多企业中同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象许多企业中同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象许多企业中同时存在着人才浪费与人才缺乏的现象人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工的稳定性弱，流动性增强一些企业所认为的人才缺乏实质上是人才结构没有得到优化配置的问题人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才如果人才使用技能不对口、层级不合理，即使人力资本的质量很高，也会

21、影响人力资本总体能量的有效发挥问题问题后果后果PAGE19问题之四：一些企业忽视了针对各岗位的工作分析，问题之四：一些企业忽视了针对各岗位的工作分析，问题之四：一些企业忽视了针对各岗位的工作分析，问题之四：一些企业忽视了针对各岗位的工作分析，无法为有效的人力资源管理创造基础条件无法为有效的人力资源管理创造基础条件无法为有效的人力资源管理创造基础条件无法为有效的人力资源管理创造基础条件工作分析员工培训要求员工薪酬确定工作绩效评价招聘选拔决策工作说明书工作规范工作分析是针对某特定的工作、岗位作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大

22、因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求 影响PAGE20问题之五：人力资源各项管理职能发挥不足，难以形问题之五：人力资源各项管理职能发挥不足，难以形问题之五：人力资源各项管理职能发挥不足，难以形问题之五：人力资源各项管理职能发挥不足，难以形成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持成一个良性循环，无法为公司发展提供有力的支持成一个良性

23、循环，无法为公司发展提供有力的支持不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘招聘激励激励岗位设计岗位设计分析分析培训培训绩效管理绩效管理流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系不能做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才用好优秀人才用好优秀人才发展优秀人才发展优秀人才PAGE21人才浪费员工对自己的职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛员工不公平感增强人员流动性增强员工敬业精神弱化员工士气不高缺乏有效的人力资源管理

24、带来的众多问题甚至会演缺乏有效的人力资源管理带来的众多问题甚至会演缺乏有效的人力资源管理带来的众多问题甚至会演缺乏有效的人力资源管理带来的众多问题甚至会演变成阻碍企业发展的隐患变成阻碍企业发展的隐患变成阻碍企业发展的隐患变成阻碍企业发展的隐患有人无事干，有事无人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干却不让干PAGE22招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘招聘：招聘中的问题导致有的企业无法通过招聘满足企业的用人需求满足企业的用人需求满足企业的用人需求满足企业的用人需求人力资源管理基础薄弱不能通

25、过招聘满足企业用人需求无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选随意性大企业不明确迫切需要什么样的人才招聘人才不重视企业的实际需要，“充门面”招聘人才渠道单一人才市场上吸引力低招聘针对性不强招聘职能未充分发挥没有配套吸引人才的措施PAGE23培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技培训：培训不足使得企业不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用营销技能培训

26、潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训培训技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应PAGE24绩效管理：绩效管理：绩效管理：绩效管理：实施绩效考核时的一些问题影响实施绩效考核时的一些问题影响实施绩效考核时的一些问题影响实施绩效考核时的一些问题影响着考核效果的有效发挥着考核效果的有效发挥着考核效果的有效发挥着考核效果的有效发挥检查员工有效性标准：保

27、证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题考核目的常见问题企业经营者固守集权式领导，不肯授权或不愿合理运用考核结果考核指标不能全面地衡量考评者的业绩、能力和态度考评人不能本着对企业负责的态度公正公平的进行考核受评人不能正确了解考核的含义，产生抵触情绪上下级之间不能充分进行考核沟通，考核的作用发挥不出来后果考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开考核不仅没有起到积极作用，还会在员工之间造成不满意倾向

28、的增加无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系PAGE25绩效管理：考核的参加者单一，不利于员工绩效绩效管理：考核的参加者单一，不利于员工绩效绩效管理：考核的参加者单一，不利于员工绩效绩效管理：考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现的公正体现的公正体现的公正体现同级人员被考评人相关部门下属上司业务协作业务配合考评方法单一，没有从同级人员和相关部门的角度考评凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥考评考评上司在考评中起了决定的作用!PAGE26绩效管理：考核指标设计不系统，不利于员工的绩效管理：考核指标设计不系统，不利于员工的绩效

29、管理：考核指标设计不系统，不利于员工的绩效管理：考核指标设计不系统，不利于员工的发展发展发展发展职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度考评记录能力考评记录业绩考评记录良好职业习惯的形成个人能力的积累长期贡献的反映塑塑造造优优秀秀员员工工对员工的考评不系统，导致：对员工评价的短期效应（与领导关系好甚于一切）不能及时发现员工优点与不足不能有针对性地提高员工技能不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成PAGE27激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成激励：企业的激励手段单一，无法对员工形成有针对性的激

30、励有针对性的激励有针对性的激励有针对性的激励给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和能力的直接和长期表现激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外机会直接间接基本工资奖金福利排忧解难保险津贴股权给员工以归属感体现企业对员工的关心企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直企业往往简单的把对员工的激励理解成员工的货币收入，这样直接导致了员工工资的螺旋式上升接导致了员工工资的螺旋式上升宿舍休假PAGE28薪酬：部分企业的薪酬机制仍保持大锅饭不变，薪酬：部分企业的薪酬机制仍保持大锅饭不变，薪酬：部分企业的薪酬机制仍保持大锅饭

31、不变，薪酬：部分企业的薪酬机制仍保持大锅饭不变，缺乏激励效果缺乏激励效果缺乏激励效果缺乏激励效果薪酬差距职责差距不同岗位间产生的横向不公平感，挫伤了员工的积极性，造成工作热情不高不同级别收入差距小产生的纵向不公平感，导致干部责任心不强，混日子，少得罪人。至于滥用权力弥补利的不足，也是在所难免。收入差距小，资历是工资的主要因素不同岗位、不同级别权责差距大PAGE29职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导，职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导，职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导，职业生涯：企业没有对员工进行职业生涯指导，员工个人发展方向不明员工个人发展方向不明员工个人发展方向不明员工个

32、人发展方向不明公司员工公司员工感受不到感受不到对个人发对个人发展的关心展的关心和指引和指引 录用时无明确的在积成内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导 未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训培训:聘用聘用:使用使用考核考核激励激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高失落共同发展消极引导方向可能的退变PAGE30职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有职业生涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有职业生

33、涯：企业为员工设计的晋升通道往往只有提职一条途径提职一条途径提职一条途径提职一条途径职能人员技术人员其它人员产生问题产生问题 各类 人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径 优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力 管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一管理通道满足不了发展需求PAGE31今日议题今日议题今日议题今日议题人力资源的内涵与作用人力资源的内涵与作用人力资源管理常见问题人力资源管理常见问题新经济时代人力资源管理主要特点新经济时

34、代人力资源管理主要特点人力资源管理职能人力资源管理职能PAGE32知识经济时代知识经济时代知识经济时代知识经济时代“人才赢家通吃人才赢家通吃人才赢家通吃人才赢家通吃”的特点非常明的特点非常明的特点非常明的特点非常明显显显显资本追逐人才资本追逐人才人才选择资本人才选择资本知识转化资本知识转化资本人才流动国际化人才流动国际化人才赢家通吃人才赢家通吃越是高素质、稀缺和热门越是高素质、稀缺和热门型的人才，越容易获得选型的人才，越容易获得选择工作的机会，报酬越高择工作的机会，报酬越高越是人才资源优势大的企越是人才资源优势大的企业越具备竞争力，越容易业越具备竞争力，越容易吸纳和留住一流人才吸纳和留住一流人

35、才PAGE33人力资源市场也因此呈现出更多的流动性特点人力资源市场也因此呈现出更多的流动性特点人力资源市场也因此呈现出更多的流动性特点人力资源市场也因此呈现出更多的流动性特点股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因与流动机会大量的优秀人才流向了高风险、高回报的知识创新型企业集体跳槽和集体应聘是人才流动的新现象。企业联盟和企业购并更多的是关注管理团队和人才团队员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现自身增值，是人才流动的内在动力PAGE34优秀企业需要通过人力资源价值链的管理来实现优秀企

36、业需要通过人力资源价值链的管理来实现优秀企业需要通过人力资源价值链的管理来实现优秀企业需要通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值人力资本价值的增值人力资本价值的增值人力资本价值的增值价值创造价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发：价值创造者的吸纳与开发：识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标与责任中心分配机制与形式：分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利

37、、股权、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐和金饭碗）富有竞争力的报酬水平的确立报酬的内在结构与差异PAGE35相应地，企业与员工应该建立一种战略伙伴关相应地，企业与员工应该建立一种战略伙伴关相应地，企业与员工应该建立一种战略伙伴关相应地，企业与员工应该建立一种战略伙伴关系系系系根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务关系和利益关系企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成共识员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成默契，在员工与企业之间建立信任与承诺的关系，实现员工的自我发展和管理劳动契约劳动契约心理契约心理契约员工期望员工期望组织期望组织期望双赢的战双赢的战

38、略合作伙略合作伙伴关系伴关系PAGE36把员工看作是企业的客户，展开针对性的营销把员工看作是企业的客户，展开针对性的营销把员工看作是企业的客户，展开针对性的营销把员工看作是企业的客户，展开针对性的营销员工满意站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸引、留住和发展企业所需要的人才共同愿景共同愿景价值分享价值分享人力资本增值服务人力资本增值服务授权赋能授权赋能支持与援助支持与援助将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员

39、工的人力资本价值让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件企业企业向员向员工提工提供的供的产品产品PAGE37人力资源管理要配合企业的发展战略人力资源管理要配合企业的发展战略人力资源管理要配合企业的发展战略人力资源管理要配合企业的发展战略人人 力力 资资 源源 管管 理理 流流 程程 设设 计计 关 键 职 位 技 能/类 型 数 量 所所 需需 的的 人人 才才 个 人 发 展 评估与报酬 奖 励 人 员 配 置 组 织 结 构 及 岗 位 设 计 招 聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择 结 果 过程 个

40、 人 团 体 自 行 培 养 招 聘 员 工 的 价 值 定 位行行 业业 性性 质质 经营经营 战战 略略 企业价企业价值观值观 PAGE38并且需要解决几个关键问题并且需要解决几个关键问题并且需要解决几个关键问题并且需要解决几个关键问题人与工作的匹配：人与工作的匹配：事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬的匹人的需求与工作报酬的匹配配酬适其需，人尽其力，最大奉献人与人的协调合作：人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力人力资源资源管理管理PAGE39今日议题今日议题今日议题今日议题人力资源的内涵与作用人力资源的内

41、涵与作用人力资源管理常见问题人力资源管理常见问题新经济时代人力资源管理主要特点新经济时代人力资源管理主要特点人力资源管理职能人力资源管理职能PAGE40人力资源的基础性工作：企业应该根据发展人力资源的基础性工作：企业应该根据发展人力资源的基础性工作：企业应该根据发展人力资源的基础性工作：企业应该根据发展人力资源的基础性工作：企业应该根据发展人力资源的基础性工作：企业应该根据发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划战略和组织目标进行人力资源的系统规划战略和组织目标进行人力资源的系统规划战略和组织目标进行人力资源的系统规划战略和组织目标进行人力资源的系统规划战略和组织目标进行人力资源的系统规划企企

42、业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系有些公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量PAGE41人力资源的基础性工作：工作分析人力资源的基础性工作：工作分析人力资源的基础性工作：工作分析人力资源的基础性工作：工作分析工作分析：工作分析：收集工作相关信息

43、的系统性过程工作描述：工作描述：工作的目的、职责、任务、行为关键业绩指标关键业绩指标定量化、行为描述人员素质：人员素质：知识、技能、个性特征等选拔工具：选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等转化转化验证有效性验证有效性PAGE42工作分析的方法工作分析的方法工作分析的方法工作分析的方法准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。L编制调查提纲，确

44、定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素01/06/2001-PAGE43北大纵横组织中现有哪些人才？需要何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训甄选人员，合理配置（外部招聘、内部调动）工作分析企业战略企业文化行业特点人员配置要从供求两个方面去考虑人员配置要从供求两个方面去考虑人员配置要从供求两个方面去考虑人员配置要从供求两个方面去考虑劳动力市场人才供给情况为保证为保证“空

45、降部队空降部队”与现有人力的合作，面临新与现有人力的合作，面临新老人员融合的课题，若不能有效配合，可导致人老人员融合的课题，若不能有效配合，可导致人际冲突、各自为政等问题。际冲突、各自为政等问题。PAGE44激励与薪酬激励与薪酬激励与薪酬激励与薪酬PAGE45激励问题的四方面激励问题的四方面激励问题的四方面激励问题的四方面n公平理论公平理论n期望理论期望理论n需求层次理论需求层次理论n内内在报酬与外在报酬在报酬与外在报酬01/06/2001-PAGE46北大纵横组织公平的含义组织公平的含义组织公平的含义组织公平的含义分配公平分配公平：比较：比较的的对象对象:过过去的工作去的工作经验经验、同事、

46、同行、朋友、同事、同行、朋友员工对于分配公平与否的认知，视其对于工作的投入与所得的相对比较而定。分配公平又可以分为：自我公平自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比内部公平内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同程序公平程序公平：指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，程序是否公平一致、标准是否明确，过程是否公开等。互动公平互动公平：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立

47、场、申诉机制等。员工主观地觉察主观地觉察组织在人事决策、决定各种奖励措施时，是否符合公平的要求PAGE47 员员员员工工工工面对面对面对面对不公平不公平不公平不公平对对对对待可能的反待可能的反待可能的反待可能的反应应应应改改变变自己的投入自己的投入改改变变自己的自己的产产出出改改变变自我自我认认知知改改变对变对其他人的看法其他人的看法选择选择另一另一个个不同的比较不同的比较对象对象 离开离开工作工作单单位位PAGE48期望理期望理期望理期望理论论论论的的的的观点观点观点观点个个人努力人努力个个人人绩绩效效组织奖励组织奖励 个人目标个人目标 123个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程

48、度个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力努力-绩效的关系弱绩效-奖励的关系弱奖励-个人目标的关系弱为为为为什么什么什么什么员员员员工缺乏工作工缺乏工作工缺乏工作工缺乏工作动机动机动机动机?PAGE491.生理需要2.安全需要3.社会需要4.尊重需要5.自我实现需要马马马马斯洛的需要斯洛的需要斯洛的需要斯洛的需要层次理论层次理论层次理论层次理论自我自我实现实现需要需要一种追求个人能力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。尊重需要尊重需要内部尊重因素，如自尊，自主和成就;外部尊重因素，如地位，认可和关注。社社会会需要需要包括爱、归

49、属，希望得到他人的认可。安全需要安全需要保护自己免受生理和心理伤害的需要生理需要生理需要包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。PAGE50外在报酬和内在报酬外在报酬和内在报酬外在报酬和内在报酬外在报酬和内在报酬外在报酬：外在报酬：管理者了解的最清楚，使用的最为普遍的一种激励方式。如金钱、福利、晋升以及社会的接纳内在报酬内在报酬：运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬。例如学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等；此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他人等也是产生内在报酬的重要来源。PAGE51内在报酬的特点内在报酬的特点内在报酬的特点内在报酬的特点无法

50、直接控制在内在报酬与员工工作绩效之间看不出直接可见的关系但要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事人也会受到自己内力的激励；但是，人的内力激励的结果，也会产生破坏性的行为。正因为如此，所以一方面需要外在的奖励来促使人从事生产性的努力；另一方面又需要外在的惩罚来克制人不利于生产性活动的“自我激励”。PAGE52提供产生内在报酬的环境提供产生内在报酬的环境提供产生内在报酬的环境提供产生内在报酬的环境管理的任务，只是在于创造一个适当的环境一个可以容许和鼓励每一个员工，都能从工作中争取内在报酬的环境。因此管理者必须检讨：管理控制的性质和有关的执行情况有关责任指派和督导方式有关目标、政策的制定，计划的执行