运用平衡计分卡成功执行企业战略.ppt

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1、运用平衡计分卡成功执行企业战略2004年5月博意门是卡普兰和诺顿创办的博意门是卡普兰和诺顿创办的BSColBSCol在中国的在中国的独家授权机构独家授权机构n由平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿亲自领导n拥有众多世界一流的管理专家n战略执行领域的领袖n全球1000强执行官的顾问n具有500家以上企业BSC执行经验n平衡计分卡咨询会/培训市场的领导者n有75个行业经验，已在25个国家提供平衡计分卡咨询BSColBSCol拥有一流的专家团队和丰富的经验，帮助企业成功执行战略，实现目标成果我们的使命我们的使命推动平衡计分卡在全世界范围的认知、运用、提高和整合，使平衡计分卡成为一个为组织增值的管理流程目录目

2、录n 0n平衡计分卡的应用（中国实例）战略执行平衡计分卡与绩效管理及能力发展的连接平衡计分卡与其他管理工具的有机结合领导力的提升n如何成功实施平衡计分卡平衡计分卡与其他绩效管理系统的区别平衡计分卡实施应注意的问题实施平衡计分卡的成功因素平衡计分卡概述及国际成功案例平衡计分卡十年历程平衡计分卡十年历程产生于1992年的优秀思想，2003年发展成伟大理念n这个工具上升到战略的高度，被哈佛商业评论评为“过去75年来最重要的管理工具”。n平衡计分卡已被超过60%的财富500强公司所采用n世界最大的300家银行中的约70%都采用了这个管理工具1992199219921992199619961996199

3、62000200020002000200320032003200321种语言版本17种语言版本为何要使用平衡计分卡考评方法？为何要使用平衡计分卡考评方法？平衡计分卡关注长期价值创造因素传统财务报表：仅仅对过去总结仅仅反映过去的支出和收入无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性平衡记分卡：强调能够创造长期经济效益的因素，如客户角度：在目标细分市场中满足并留住已有客户，争取新客户业务运作：为目标市场提供价值方案产品和服务创新灵活和反应灵敏的运作流程优异的售后服务支持 学习和成长培养技术熟练、积极肯干的员工提供战略信息接触渠道使个人和团队与业务单位的目标协同一致1、平衡式计分考评方法使公司能够在跟踪财

4、务业绩的同时，监督能力建立的进展情况，并获取未来成长对无形资产的需求信息。2、单独使用财务测量方法只能带来短期效益，并会阻碍公司能力的加强和对客户价值定位的中长期投资。3、平衡式计分考评方法突出了管理需求：1）从多个角度剖析公司：财务、客户、企业流程和人员2）分析这些角度之间的关系3）跟踪对比绩效表现与衡量标准4）尽早找出问题，基于分析结果，对战略、目标和衡量标准作相应调整。4、平衡式计分考评方法能够帮助管理层构建战略实施的基础架构，设立工作重点。长期短期平衡计分卡何为平衡？平衡计分卡何为平衡？内部外部结果驱动案例分析：美孚的故事案例分析：美孚的故事实施平衡计分卡能够带来巨大的、快速的和持久的

5、业绩回报美孚盈利性：美分每加仑（高于行业平均水平的百分比）美孚盈利性：美分每加仑（高于行业平均水平的百分比）605040302010-10-20-30-40-50-60-70-80-90-10090 91 92 93 9495 96 97 98使用新战略并引进平衡计分卡之后案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)(68%)(42%)(34%)(28%)美孚行业排名4366411 1 1将战略转变为可操作的层面将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡财务战略主题战略目标战略性指标客户内部学习和成长财务稳

6、健让客户满意与零售商建立双赢关系建立专营权增加客户价值优异运作良好公民受到激励的员工队伍F1 占用资本回报率F2 利用现有资产F3 获利能力F4 行业最低成本F5 利润增长C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系11产品和服务创新12一流的专营权队伍 1313 炼油性能14 存货管理15 行业最低成本16 按需交货17 改进环境、健康及安全L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术L3 获得策略信息 占用资本回报率 现金流量 净利润排名(VS。竞争)每加仑总成本 销量增长率 非汽油收入和利润 关键市场占有率 神秘购买者打分 零售商利润增长 零售商调查 新产品投资回报率 新产品市场接

7、受率 分销商品质分数 产量差距 计划外停产时间 存货水平 用尽率 作业成本 完美订单 环境事故数量 停工天数 员工调查 个人平衡计分卡(%)战略能力利用 战略信息能力将战略转变成每个人的任务将战略转变成每个人的任务集团制定出自己的平衡计分卡，然后在整个组织中铺开组织层级组织层级1集团 管理2事业部 管理3共享服务 职能管理4一线员工共用时间(月)4 8 12 16决策层制定BSC讨论&批准在总部模板的基础上17个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在SBUs内部展开广泛讨论发展/支持单元在SBU模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡链接计分卡和薪资激励制度链接计分卡

8、和薪资激励制度讨论&批准讨论&批准 链接计分卡和目标 战略性沟通 薪资激励战略中心型组织的战略中心型组织的5 5条基本原则条基本原则管 理流 程战 略u 领导团队带动变革v 将战略转变为可操作的层面w 将组织与战略连接，并且紧紧 围绕战略x 将战略变成每个人的任务y 将战略变成一个持续性流程 目录目录n平衡计分卡概述及国际成功案例n 0战略执行平衡计分卡与绩效管理及能力发展的连接平衡计分卡与其他管理工具的有机结合领导力的提升n如何成功实施平衡计分卡平衡计分卡与其他绩效管理系统的区别平衡计分卡实施应注意的问题实施平衡计分卡的成功因素平衡计分卡的应用（中国实例）为什么战略执行如此重要？为什么战略执

9、行如此重要？战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10%Fortune Magazine,1998Fortune Magazine,199872%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难Malcolm Malcolm BaldrigeBaldrige CEO Survey,2002 CEO Survey,2002大多数案例我们估计有70%真正的问题不是战略不好，而是执行不到位 为什么CEO会失败财富杂志为什么企业不能有效地执行战略？为什么企业不能有效地执行战略？只有10%的组织实施他们的战略远景障碍只有5%的员工理解战略人员障碍只有25%的管理人员的奖金与战略挂钩管理障碍85%的管理团队每

10、个月讨论战略的时间不足一个小时资源障碍60%的企业没有将战略和预算联系起来实施战略的障碍如何创建公司战略执行的基础架构？把企业战略与平衡计分卡、绩效管理、能力把企业战略与平衡计分卡、绩效管理、能力发展和浮动薪酬结合起来发展和浮动薪酬结合起来确定战略战略目标部门目标个人目标绩效管理系统能力发展活动薪酬跟踪分析反馈企业生命周期SWOT价值定位财务客户学习成长内部运营财务客户学习成长内部运营财务客户学习成长内部运营确定战略确定战略三种价值定位三种价值定位n优质的服务：坚持“客户是上帝”的服务态度，超值满足客户所需 案例分析：运通n高效的动作：提供高质量的产品，保证运货及时，不出错，价格合理 案例分析

11、：戴尔电脑n持续的创新性：永远交付能够为客户消除障碍的产品和服务，愉悦客户 案例分析：思科系统南方电力公司的挑战和机遇南方电力公司的挑战和机遇n目前，中国国内的缺电形势和国家政策的偏向使国内电力行业处于繁荣时期。这为南方电力这样拥有先进技术和水平的环保电力公司的发展创造了非常良好的条件，是南方电力迅速发展成长的良好机遇。n目前，南方电力每年以大约10家新电厂的速度增长。根据良好的行业形势，今后2-3年内南方电力的发展趋势和市场情况都非常好。但随着WTO的加入，国际竞争对手进入中国市场将带来严峻的竞争威胁。不久的将来，国内电力市场饱和后国家政策的改变也将需要南方电力做出迎接挑战的准备。南方电力公

12、司的挑战和机遇南方电力公司的挑战和机遇n为了保持南方电力的核心竞争力，获得持续竞争优势，南方电力必须未雨绸缪，提高企业的管理水平，建立制度化的战略实施平台，迎接挑战。目前公司内部面临的一些管理方面的挑战有：由于行业形势发展良好，导致人才竞争激烈，吸引和保留核心员工就变得尤其重要。公司有发展方向，但战略没有得到明晰。缺乏一套与战略挂钩的绩效管理系统和薪酬体系。绩效考核的推行力度不大，公司内对于战略的沟通不充分。高层管理人员没有充分理解、支持并投入到绩效考核工作中。如何平衡短期利益与长期利益对企业的持续发展非常重要。如何建立一套合理有效的薪酬体系吸引、保留核心人才。南方电力战略图南方电力战略图财务

13、角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习学习/成长角度成长角度生产力战略收入增长战略增加股东价值降低成本提高利润增加投资回报率扩大新业务收入增加市场份额目标客户的获取提高客户忠诚度(满意度)提高现有业务总收入建立新电厂改善建新厂流程建立电厂标准化管理流程设备完好率障碍修复及时率建立战略联盟开发新业务优质的服务及时解决问题安全事故数无形资产的协同、整合 人力资本 IT资本 组织资本培养后备人才关键人才的保留提升IT系统沟通企业战略建立以客户为中心的文化“建新厂”“运作”“创新”“客户关系”“环境”将远景和战略落实到可操作的具体目标：平衡计分卡制定公司层面的平衡计分卡制定公司层面的平衡计分

14、卡南方电力成功的标准：平衡计分卡考核范例远景战略 不同业务营收比例与增长 当前税前利润 投资回报率 经营成本 后备人才计划 主要员工保留率 管理人员与员工的能力发展 ERP系统的实施 平衡计分卡体系的实施(包括软件)市场占有率 新增目标客户数 客户抱怨反应速度 客户满意度 新电厂计划完成率 建立新电厂流程的改进 电厂标准化管理流程 设备完好率 障碍修复及时率 制度执行完好率 战略联盟计划完成率财 务个人成长企业运作客 户建立考核系统建立考核系统建立正确的目标使用正确的指标战略目标指标“明智”目标目标值 明确的 可量化的 可达到的 以结果为导向的 以时间为基础的基于基于BSCBSC的战略绩效管理

15、系统设计流程的战略绩效管理系统设计流程开发部门平衡计分卡开发部门平衡计分卡必须注意纵向和横向的协调v 公司平衡计分卡的关键绩效指标 从公司平衡计分卡流出来部门目标v 部门目标 为实现公司平衡计分卡设立部门目标v 内部客户的期望(其他部门)为实现公司平衡计分卡，从其他部门 的主要需求和期望出发设定目标开发个人平衡计分卡开发个人平衡计分卡必须注意纵向和横向的协调v 部门平衡计分卡的关键绩效指标 从部门平衡计分卡流出来个人目标v 工作职责 工作职责包含在工作描述中v 个人要采取的过程步骤 个人要负责的一个或几个流程的步骤平衡计分卡与其它管理工具的有效结合平衡计分卡与其它管理工具的有效结合流程改进再造

16、+六西格玛项目+人力资源项目浮 动薪 酬结果指标平衡计分卡角度驱动指标个人成长流程客户财务公 司分公司部 门个 人战略管理基础平台战略执行级 别提升管理团队的领导力提升管理团队的领导力战 略人际关系实 施领导力领导力设定方向和重点设定/实施系统和流程关系、影响力，跟踪/反馈目录目录n平衡计分卡概述及国际成功案例n平衡计分卡的应用（中国实例）战略执行平衡计分卡与绩效管理及能力发展的连接平衡计分卡与其他管理工具的有机结合领导力的提升n 0平衡计分卡与其他绩效管理系统的区别平衡计分卡实施应注意的问题实施平衡计分卡的成功因素如何成功实施平衡计分卡平衡计分卡与其它绩效管理系统的区别平衡计分卡与其它绩效管

17、理系统的区别1、平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来注重纵向与横向的协调，是企业战略执行的基础架构。2、平衡计分卡在四个方面建立公司的战略目标财务、客户，流程，和个人成长3、传统的绩效考核一年只做一两次，和企业的战略执行脱节4、平衡计分卡帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要每月或每季度实时调整战略、目标和考核指标5、平衡计分卡能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，促进流程的顺利进行6、平衡计分卡考评体系为其他管理工具的实施例如流程重组和6Sigma打下了基础平衡计分卡实施应注意的问题平衡计分卡实施应注意的问题1、绩效指标定得不合理：与公司战略关系不紧密，指标数目太多，或无法考核2、平

18、衡计分卡没有与浮动薪酬体系相结合，员工没有激励3、主管人员忙于完成销售目标和处理日常事务，所花时间远少于实施所需时间4、KPI数据查找困难。虽然公司指派专人记录和跟踪KPI数据，但这些数据还是散乱分布，没有一个专门的系统能够显示所有的KPI信息5、HR专员或HR经理不得不花大量的时间到处收集信息，然后拼凑在一起，以求向高层管理者提供一份象样的报告6、管理人员要想对员工作一份公正、客观的绩效评估，必须手工纪录每一位员工的绩效考评记录，没有一个高效的IT系统可以非常容易地纪录和整理这些信息7、HR专员或HR经理必须手工计算员工的绩效成绩和奖金8、绩效管理非但没有帮助公司提高效率放业绩，反面成为HR专员和HR经理的一个沉重负担成功实施平衡计分卡的要素成功实施平衡计分卡的要素1、高层管理人员的决心、支持和参与2、与企业战略和绩效管理、能力发展以及浮动薪资的连接3、有平衡计分卡实施经验的专家指导4、有效的IT系统，以减少行政性事务和手工操作5、人力资源管理人员必须提升到战略调度，使之成为企业高层管理人的合作伙伴，保证平衡计分卡的成功实施实施平衡计分卡是一个持续性的过程实施平衡计分卡是一个持续性的过程