正略钧策-云南海诚绩效和薪酬管理体系思路沟通.ppt

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1、Thursday,Thursday,December 1,December 1,20222022云南海诚实业集团股份公司云南海诚实业集团股份公司绩效和薪酬管理体系思路沟通绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022人既是资源也是资本，应从投资、分享、领导力和员工生命价值人既是资源也是资本，应从投资、分享、领导力和员工生命价值周期的角度来看待人力资源管理，人是企业最重要的资产周期的角度来看待人力资源管理，人是企业最重要的资产人力人力资资本本有形有形资资本本成长折旧流动不流动互动性被

2、动性自行解决问题不能自行解决问题高管理成本低管理成本高维修成本低维修成本高适应性低适应性低稳定性高稳定性30%-50%的发挥接近100%的发挥难以测量易于测量再安置成本高再安置成本低1海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022目目 录录一、绩效管理一、绩效管理（一）绩效管理概述（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区（六）考核沟通及常见考核误区二、

3、薪酬激励二、薪酬激励（一）工资（一）工资（二）奖金（二）奖金（三）补贴及其他（三）补贴及其他2海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022组织目标全面实现组织目标全面实现组织目标部分实现组织目标部分实现低低高高高高低低组织目标偏离组织目标偏离组织目标落空组织目标落空个体工作努力程度个人目标与组织目标一致性组织目标能否实现，一方面取决于组织中个体目标与组织目标是否组织目标能否实现，一方面取决于组织中个体目标与组织目标是否一致，另一方面取决于组织中个体的努力程度一致，另一方面取决于组织中个体的努力程度3海诚集

4、团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标目目标标向向下下层层层层分分解解 个人业绩个人业绩公司业绩公司业绩部门业绩部门业绩部门目标部门目标公司公司目标目标个人目标个人目标业业绩绩向向上上层层层层实实现现 4海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022通过人力资源的开发和管理，达到通过人力资源的开发和管理，达到“上下同欲者胜上下同欲者胜”的目的的

5、目的公司战略公司战略人力资源开发让公司人人力资源开发让公司人力资源丰富起来力资源丰富起来人力资源管理让公司员人力资源管理让公司员工与公司目标一致起来工与公司目标一致起来人力资源管理让公司员人力资源管理让公司员工更有工更有“力量力量”职场如战场，企业如军队，道理大多相同。职场如战场，企业如军队，道理大多相同。5海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三正略钧策将对公司、管理者和员工设计相适应的绩效管理体系，即三级绩效管理体系级绩效管理体系职责分解

6、职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略长远发展目标长远发展目标20062006 年发展策略年发展策略中心宗旨中心宗旨中心职责中心职责工作流程工作流程部门室责部门室责岗位职责岗位职责员工绩效考核员工绩效考核20062006 年发展目标年发展目标各专项规划各专项规划中心年度目标中心年度目标部门季度目标部门季度目标按部门分解按部门分解按时间分解按时间分解岗位工作目标岗位工作目标部门月度工作目标部门月度工作目标按职责分解按职责分解管理者绩效管理者绩效公司绩效考核公司绩效考核三级绩效管三级绩效管理体系理体系示意示意注：本页仅为简单示意，不代表实际，仅供参考6海诚集团绩效和薪酬管理体

7、系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管建立逐级考核关系，赋予管理者对下属的监督考核权力，也要求管理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路理者履行日常的绩效管理职责，形成全面顺畅的绩效通路被被考核人考核人员或组织员或组织相关部门相关部门相关部门相关部门隔级上级隔级上级被被考核考核者的直接上级者的直接上级审核审核考核考核结果结果确认确认申申诉诉人力资源及行政人力资源及行政中心进行协调中心进行协调7海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路

8、沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022目目 录录一、绩效管理一、绩效管理（一）绩效管理概述（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区（六）考核沟通及常见考核误区二、薪酬激励二、薪酬激励（一）工资（一）工资（二）奖金（二）奖金（三）补贴及其他（三）补贴及其他8海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022绩效管理是什么绩效管

9、理是什么如何理解如何理解“绩效管理绩效管理”同时关注过程和结果同时关注过程和结果引导员工行为引导员工行为管理依据管理依据在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续在绩效管理过程中，管理者与被管理者保持持续不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的不断的沟通，沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导，以及必要的目标调整。监控和指导，以及必要的目标调整。首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部首先公司的目标要传递并分解到部门，其次将部门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对门目标分解到个人，成为个人绩效计划，从而对个人的行为方向和内容做出了规定。个人的行为方向和内容做出了规定。对员工业绩和工作

10、效果进行评价，可以区分工作对员工业绩和工作效果进行评价，可以区分工作结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为结果的优劣，得到有关个人能力的结论，进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据。人事决策和个人发展等管理环节提供依据。绩效管理：绩效管理：为了达成组织的目标，为了达成组织的目标，企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，通过沟通形成组织目标所预期的形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效。利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理的核心是提高组织和员工

11、的绩效。9海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022绩效不良的根源绩效不良的根源经常被忽略基业常青基业常青的启示的启示中美的差异中美的差异企业家应去做的事企业家应去做的事10海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022绩效管理是一个完整的循环绩效管理是一个完整的循环绩效绩效计划计划绩效绩效实施实施绩效绩效反馈反馈绩效绩效考核考核部部门门职职责责岗岗位位职职责责人事人事决策决策薪酬薪酬、晋升、晋升、淘汰淘汰发展发展培

12、训、职业规划、岗培训、职业规划、岗位位轮换轮换绩效管理绩效管理循环图循环图抽屉式管理抽屉式管理俄罗斯铁矿的故事俄罗斯铁矿的故事11海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022绩效管理循环中包括绩效管理循环中包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节个环节绩效计划绩效计划绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈计划是为了完成公司的目标目标的层层分解计划是为了完成公司的目标目标的层层分解双方共同制定计划双方认可是重点双方共同制定计划双方认可是重点了解进展

13、管理者对进度和质量等进行过程的监控了解进展管理者对进度和质量等进行过程的监控提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效提供帮助或纠偏引导员工按照既定的标准完成绩效必要时调整计划以适应变化的环境和需求必要时调整计划以适应变化的环境和需求回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败回顾过去对考核成绩达成一致，总结成功和失败展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划展望未来共同制定改进计划和下考核期的绩效计划根据计划评价绩效与预期的目标进行对比根据计划评价绩效与预期的目标进行对比1 12 23 34 412海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thu

14、rsday,December 1,20221、绩效计划阶段、绩效计划阶段管理者管理者将组织目标和员工个人目标联系将组织目标和员工个人目标联系起来，引导员工的行为朝着实现起来，引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力组织战略目标的方向努力员工员工明确了自己的工作目标和工作重明确了自己的工作目标和工作重点，并了解上级对其工作成果的点，并了解上级对其工作成果的期望期望双双方方达达成成一一致致的的内内容容员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？员工的各项工作目标的权重如何？员工的各项工作目标的权重如何？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什

15、么样？这些结果可以从哪些方面去衡量？评判的标准是什么样？员工在完成工作时可以得到哪些资源？员工在完成工作时可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？在绩效期内，管理者将如何跟进、监督、支持员工，或与员工进行沟通？13海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,20222、绩效实施阶段、绩效实施阶段工作的进展情况怎

16、么样？工作的进展情况怎么样？员工的绩效行为是否在管理者预员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行？期的轨道上运行？如何扭转员工偏离预期的绩效行如何扭转员工偏离预期的绩效行为？为？哪些方面的工作进行得好？哪些方面的工作进行得好？哪些方面遇到了困难或障碍？哪些方面遇到了困难或障碍？面对重大的变动，是否要对工作面对重大的变动，是否要对工作目标和衡量标准做出调整？目标和衡量标准做出调整？绩效过程中与员工沟通的内容绩效过程中与员工沟通的内容管理人员得知有关员工完成绩效的基本信管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息息必要时管理者要对绩效计划进行调整必要时管理者要对绩效计划进行调整员工得知管理者对自己的阶

17、段性评价员工得知管理者对自己的阶段性评价绩效实施过程中进行沟通的必要性绩效实施过程中进行沟通的必要性14海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,20223、绩效考核阶段、绩效考核阶段对比结果与预设目标对比结果与预设目标衡量目标完成的程度衡量目标完成的程度发现成功的因素发现成功的因素/员工的成绩员工的成绩发现不足的地方发现不足的地方/员工不足员工不足绩效考核不是绩效考核不是绩效考核是绩效考核是15海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,Decemb

18、er 1,2022绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节绩效考核重点在于考核，管理者的角色是绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是在绩效管理中，管理者的角色是“教练教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效

19、共同提高的高的“双赢双赢”。事后的评估事后的评估事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺只只出现在特定的时期出现在特定的时期伴随管理活动全过程伴随管理活动全过程侧重于判断和评估侧重于判断和评估侧重于沟通与绩效提高侧重于沟通与绩效提高管理过程的局部环节和手段管理过程的局部环节和手段一个完整的管理过程一个完整的管理过程绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理绩效管理和绩绩效管理和绩效效考核的区别：考核的区别：16海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022如何对各层次的员工都进行考核？如何对各层次的员工都进行考核？如何确定考

20、核指标？如何确定考核指标？如何对指标进行量化？如何对指标进行量化？如何使得考核能起到应有的作用？如何使得考核能起到应有的作用？绩效考核四大核心问题绩效考核四大核心问题绩绩效效考考核核核核心心问问题题谁考谁？谁考谁？考什么？考什么？怎么考？怎么考？考核结果怎么用？考核结果怎么用？17海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022中外企业考核员工的主要内容对比中外企业考核员工的主要内容对比 IBM朗讯朗讯赛格电子赛格电子完成员工在年初为自己制定的个人业绩计划情况执行个人业绩计划的过程监控团队精神的体现，尤其是在

21、IBM这种成熟的矩阵结构管理模式比较员工自己设立目标和当前完成效果朗讯的文化行为模式GROWS员工在发展自身知识和技能方面的表现工作质量工作数量工作效率独立性成本意识原则性精神面貌归属感学习能力创新能力沟通能力18海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022考考核核体体系系绩效考核绩效考核潜能考核潜能考核对整体结果的贡献对整体结果的贡献对客户的效率对客户的效率业务能力业务能力领导力领导力技术熟练程度技术熟练程度执行程度执行程度对内对外关系对内对外关系全球效力全球效力社会责任社会责任花旗银行同时对绩效和潜能

22、进行考核花旗银行同时对绩效和潜能进行考核19海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022正略钧策研究结果表明：员工的工作业绩离不开工作态度、能力、正略钧策研究结果表明：员工的工作业绩离不开工作态度、能力、知识、个性、人格、内驱力和社会动机等因素的支撑知识、个性、人格、内驱力和社会动机等因素的支撑工作态度工作态度能力能力/知识知识个性个性/人格人格内驱力内驱力/社会社会动机动机工作业绩工作业绩现代人力资源的理论认为，职业能力素质测评可以部分发现员工的冰山下的部分现代人力资源的理论认为，职业能力素质测评可以部

23、分发现员工的冰山下的部分20海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022绩效考核方法绩效考核方法21海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核结合海诚集团的现状，针对不同类型的员工，采取不同的绩效考核方法方法类别考核工具考核者考核概述公司/总裁BSC董事会按照平衡计分卡财务、客户、内部管理、学习成长四个方面选取相应的指标，并根据公司的年度经营计划目标完成情况

24、和财务预算执行情况进行评价，旨在通过综合指标体系，引导关注于公司运营系统的改进和完善。管理人员（中层以上）KPI为主直接上级根据工作职责和部门工作计划，设定关键业绩指标，采取定量和定性相结合（定量为主）的方式进行绩效考核，关键绩效指标是基于公司战略经营目标的分解，支撑公司经营目标的实现。员工MBO为主直接上级根据工作职责和部门工作计划，设定个人工作目标，采取定量和定性结合（定性为主）的考核方式，通过员工工作效率和效果的改进，促进部门KPI指标的达成。22海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022对不同人

25、员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期对不同人员有着不同的考核指标、指标权重和考核周期人员类别考核方式指标来源考核周期考核权重分别评分半年/季度考核得分年度考核得分高层KPI年度工作重点的分解半年80X=80%*X+20%*Y半年度总分半年度总分/2/2态度能力根据工作性质半年20Y中层KPI年度工作重点的分解季度80X=80%*X+20%*Y季度总分季度总分/4/4态度能力根据工作性质季度20Y基层MBO岗位职责和部门月度、季度工作重点季度70X=70%*X+30%*Y季度总分季度总分/4/4态度能力基层员工态度能力综合量表季度30Y23海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬

26、管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,20224、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的、绩效反馈阶段，应达到以下几个目的绩效反馈绩效反馈的目的的目的对员工绩效结果达成一致对员工绩效结果达成一致指出成绩和优点指出成绩和优点分析有待改进的地方分析有待改进的地方制定绩效改进计划制定绩效改进计划协商下一绩效周期的目标与标准协商下一绩效周期的目标与标准24海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022有效的绩效管理体系对于公司、管理者、人力资源及行政中心门和有效的绩效管理体系对于公司、

27、管理者、人力资源及行政中心门和员工都有非常积极的意义员工都有非常积极的意义绩效绩效管理管理公公司司管管理理者者员员工工人人力力资资源源及及行行政政中中心心公司经营目标得以实现的重要手段引导正确的员工行为塑造企业文化的重要手段为员工薪酬决策提供决策依据为员工晋升调岗决策提供决策依据为人力规划和培训提供决策依据有效促进公司和部门目标的实现客观评价下属绩效促进沟通帮助下属提升绩效促进员工自我职业发展公正的考核本身就是一种激励25海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022绩效管理遵循以下基本原则绩效管理遵循以下

28、基本原则系统原则系统原则业绩考核是实现组织目标的管理工具业绩考核是实现组织目标的管理工具考核指标之间既互相联系又互相制约考核指标之间既互相联系又互相制约透明原则透明原则考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧客观原则客观原则考核依据是符合客观事实的考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性可行

29、原则可行原则考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施考核系统符合企业的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本和管理成本26海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022绩效管理对管理环境的要求绩效管理对管理环境的要求企业有明确的目标企业有明确的目标远景远景长期目标长期目标年度经营计划年度经营计划被考核者职责明确被考核者职责明确部门职责明确部门职责明确个人职责明确个人职责明确考核者具备正确的动机考核者具备正确的动机客观评价被考核

30、者业绩客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩帮助被考核者提升业绩存在激励诱因存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会有可期望的职业发展机会27海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022目目 录录一、绩效管理一、绩效管理（一）绩效管理概述（一）绩效管理概述（二）公司绩效考核（二）公司绩效考核（三）管理者绩效考核（三）管理者绩效考核（四）员工绩效考核（四）员工绩效考核（五）考核结果及应用（五）考核结果及应用（六）考核沟通及常见考核误区（六）考核沟通及常见考核误区二、薪

31、酬激励二、薪酬激励（一）工资（一）工资（二）奖金（二）奖金（三）补贴及其他（三）补贴及其他28海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022公司业绩考核公司业绩考核被考核对象被考核对象公司整体作为被考核对象，总裁公司整体作为被考核对象，总裁考核者考核者董事会董事会考核周期考核周期年度考核，每年的年度考核，每年的1 1月月1 1日日1 1月月3030日完成上年度的考核日完成上年度的考核考核内容和方考核内容和方法法采取平衡计分卡（采取平衡计分卡（BSCBSC）工具，从财务、客户、内部管理、学习成长四）工具，从财

32、务、客户、内部管理、学习成长四个方面进行综合评估个方面进行综合评估考核组织和流考核组织和流程程人力资源级行政中心和经营管理中心组织，考核流程分为考核指标设定、人力资源级行政中心和经营管理中心组织，考核流程分为考核指标设定、考核目标设定和考核执行三大步骤考核目标设定和考核执行三大步骤考核结果运用考核结果运用公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额公司整体的业绩考核结果会影响公司的年终奖金总额29海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022对于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具对

33、于组织绩效的评估办法，我国很多企业还是采用传统的财务评价工具30海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方国内外优秀公司通常从财务、客户、内部管理、学习与成长四个方面来评估组织的绩效面来评估组织的绩效财务的角度财务的角度 我们给股东带来何种回报？客户的角度客户的角度 我们以何种形象展现 给客户？内部管理的角度内部管理的角度我们的经营效率如何？学习与成长的角度学习与成长的角度 我们的员工感觉如何？商业周刊商业周刊1000强中强中55企企业在进行经营

34、管业在进行经营管理目标考核时使理目标考核时使用了平衡计分卡用了平衡计分卡31海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022平衡计分卡具备平衡计分卡具备“平衡平衡”的特点，并灵活可变的特点，并灵活可变外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和所有者内部：流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果：销售收入、市场占有率动因：技术管理、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：销售完成率、员工流动率定性：客户满

35、意度、制度建设短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡短期：销售收入、利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的根据企业的战略、年度计划、发展阶段、战略侧重点等进行调整平衡计分卡具有平衡计分卡具有“内外平衡内外平衡”、“因果平衡因果平衡”、“定量和定性平定量和定性平衡衡”、“短期和长期平衡短期和长期平衡”的特点，可以全面评价公司发展状况的特点，可以全面评价公司发展状况32海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,Dec

36、ember 1,2022平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略标和战略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度储备资源提高工作效率财财务务客客户户内内部部运运营营学学习习成成长长33海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通

37、版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022根据海诚集团的现状，我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团根据海诚集团的现状，我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团设计公司的业绩评价指标设计公司的业绩评价指标考核内容考核指标考核内容考核指标方面权重编号名称权重方面权重编号名称权重财务601销售收入完成率30顾客101客户满意度52利润完成率52企业形象53净资产收益完成率54成本费用控制率1056内部管理151开工面积完成率5学习和成长151土地储备102竣工面积完成率52核心员工保有率53验收合格率534示例示例34海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体

38、系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022公司的绩效管理流程公司的绩效管理流程考核指标和目标设定责任者经营管理中心要点按格公司战略目标和年度经营计划，设定考核指标和目标考核指标和目标审批责任者董事会要点对评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批考核指标和目标提交审议责任者经营管理中心要点就公司的考核指标、考核目标及量化办法提交董事会审议收集考核信息责任者经营管理中心/人力资源及行政中心要点组织收集公司的各项业绩信息年终总结报告责任者总裁要点在年终会议，总裁进行年终总结报告评价打分责任者董事会要点根据经营管理中心提交的业绩信息和总裁报告对于公司业绩进行评价1

39、23456确定指标和目标确定指标和目标执行考核执行考核35海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022公司年度业绩考核得分将影响年终奖金公司年度业绩考核得分将影响年终奖金年度业绩考核得分（F）年终奖金标准总额90F100*万80F90*万70F80*万60F70*万50F60*万F1.2Y=10Z0.6Z1.20Z0.6财务部1.单项满分为12分。2.得分为Y。合同款回收率20%Z=实际回收金额/计划回收金额Y=10Z财务部1.单项满分为10分；2.计划回收金额以当考核期设定的标准值为准；3.Y=单项得分

40、。举例例42海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价法）定性指标考核标准采用等级描述的方法（四级评价法）指指标标名称名称权权重重指指标标含含义义评评分方法分方法（可在某一等（可在某一等级级范范围围内内选择选择一个整数分数）一个整数分数）优优秀秀(910分分)良好良好(78分分)合格合格(56分分)需改进需改进（04）客户关系维护20客户关系维护的有效性评价能够根据公司业务发展战略，分析确定关键客户群；针对关键客户群制定客户开发与维护计划；能够高效维护公

41、司现有客户群体的稳定。能够分析确定公司重要客户群体，较有效地开展现有客户群体的关系维护工作。能够针对公司现有客户群体开展较有效的客户关系维护工作，但无法明确公司重点客户群体，客户关系维护工作重点不明。对公司现有客户群体的关系维护工作缺乏计划性，工作随意性较大，客户关系维护工作重点不明，客户资源存在较严重流失现象。举例例43海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022能力态度指标是对能力态度指标是对KPI考核指标的补充，根据层级和序列的不同，考核指标的补充，根据层级和序列的不同，选取相应的能力态度指标，采用

42、同定性选取相应的能力态度指标，采用同定性KPI类似的等级描述法进行类似的等级描述法进行考核考核指指标标名称名称权权重重指指标标含含义义评评分方法（可在某一等分方法（可在某一等级级范范围围内内选择选择一个整数分数）一个整数分数）优优秀秀(910分分)良好良好(78分分)合格合格(56分分)需改需改进进（04）计划能力30为了实现目标，对时间、人力、资金、物资、人脉等资源进行从优配置的能力1、主动根据公司发展和行业变化,制定本部门长期目标,并细化为中期、短期目标。2、进行阶段性分析和总结,及时调整计划。3、能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。1、部门工作计划性较强。2、能从公司战略、

43、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中提炼出指导性要求，制定短期或中长期目标。1、部门工作具有一定计划性。2、能根据工作的具体目标,将工作分解为若干的关键步骤,形成时间进度表。3、能够提前对完成目标所需资源进行分析,并有所准备。1、完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。2、部门工作缺乏计划性，工作程序混乱无序，不能按标准组织部门员工完成工作任务。举例例44海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）是公司战略目标分解和落实的表现）是公司战略目标分解

44、和落实的表现关键绩效指标是关键绩效指标是1、对公司战略目标的分解，并随、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务务指标和服务/经营运作指标。经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数务发展战略相一致的软性参数 等。等。4、是对关键重点经营行动的反映，、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的

45、反映而不是对所有操作过程的反映关键绩效指标能关键绩效指标能1、使高层领导清晰了解对公、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作司价值最关键的经营操作 的情况的情况2、使管理者能及时诊断经营、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经对业绩有最大贡献的经 营活动中营活动中45海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻

46、印Thursday,December 1,2022SMART原则原则少而精原则：少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；结果导向原则：结果导向原则：KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；可控性原则：可控性原则：KPI指标均应是被考核者可控制的或能够产

47、生重大影响的指标；一致性原则：一致性原则：KPI指标与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现。KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则考核指标制定过程中将遵循以下几项原则Specific：明确的、具体的明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的可衡量的，可评估的Attainable：可实现的可实现的Realistic:合理的合理的Time-bound：有时限的：有时限的46海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022管理者管理者KPIKPI指标的来源有四种，即

48、公司关键业绩指标（指标的来源有四种，即公司关键业绩指标（KPIKPI）分解、）分解、岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划公司公司关键业绩指标关键业绩指标（KPI）部门（岗位）职责部门（岗位）职责管理业务流程管理业务流程个人个人KPIKPI分解分解考核期内工作计划考核期内工作计划47海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022三步法设定三步法设定KPI步骤步骤一一设定考核指标内容内容根据职位职责，概括其主要的工作结果，设定考核指标依据依据中心/部门业绩评价指标

49、；部门职责；部门的阶段重点工作；步骤步骤二二设定考核指标权重内容内容根据每个指标的相对重要程度，设定指标的权重依据依据职责越重要权重越高步骤步骤三三设定考核量化办法内容内容根据每个指标的特点，设定考核量化方法和标准依据依据依据四大类指标的量化办法48海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通海诚集团绩效和薪酬管理体系思路沟通版权所有,不得翻印Thursday,December 1,2022管理者的管理者的KPIKPI和能力态度指标考核流程和能力态度指标考核流程KPI指标设定责任者直接上级要点按人力资源要求，根据职责设定KPI指标KPI指标审核责任者人力资源及行政中心要点对KPI指标的权重、量化办法进行

50、审核KPI指标沟通责任者直接上级要点就KPI指标及量化办法与下属沟通达成共识KPI目标设定责任者直接上级要点根据工作计划设定管理者的季度KPI目标KPI目标沟通责任者直接上级要点就季度KPI目标与下属进行沟通，达成共识考核打分责任者直接上级要点根据工作，对下属工作绩效进行打分考核结果审核责任者人力资源及行政中心要点审核打分流程和是否遵照考核制度要求考核结果审批责任者总裁要点对考核结果的进行确认和调整，并审批考核结果沟通责任者直接上级要点就绩效考核结果与下属进行沟通达成共识123469578确定确定KPIKPI指标指标确定确定KPIKPI目标目标执行考核执行考核考核结果沟通考核结果沟通沟通结果备