翰威特-绩效管理培训资料.pptx

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1、绩效管理培训上海奇乾贸易有限公司Jimmy Ma管理是一场管理是一场“持久战持久战”事物的发展总是在挫折中进步，在曲折中前行，是一个螺旋上升的过程。矛盾永远存在，它是事物发展的动力。解决了一个旧问解决了一个旧问题，另外一个新问题又会冒出来。所以，必须摈弃题，另外一个新问题又会冒出来。所以，必须摈弃“速胜论速胜论”的的思想，用日积月累微小的进步来换取辉煌的胜利时刻，以量变求思想，用日积月累微小的进步来换取辉煌的胜利时刻，以量变求质变质变。同时将胜利的时刻作为新发展的起点，以终为始，继续奋进。”“rainrain培训T“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。”论语 雍也 进贤与尽力是领袖与模范的区别

2、进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀时不够的，还必须使自己的接班人更优秀。追求完美追求完美“管理在于行，而不在于知。”彼得德鲁克 必须削足适履先僵化，再优化，再固化。任正非对华为IPD项目的指示 有意义的方案不能仅仅有意义的方案不能仅仅“贴贴”在组织上，在组织上，他们必需被他们必需被“织织”进组织文化里进组织文化里。而做到这一点，必须靠不断的沟通、执行、检查。HAY GROUPContent010203

3、04概念和基本理念概念和基本理念绩效管理的流程绩效管理的要点绩效管理相关附件05结束语绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。绩效管理绩效管理原则考核结果与薪酬、职务变动相结合考核结果与薪酬、职务变动相结合突出重点，便于操作，保证效果的突出重点，便于操作，保证效果的前提下，尽量降低绩效管理成本，前提下，尽量降低绩效管理成本，提高绩效管理效率提高绩效管理效率绩效管理目的不是批评、而是为了绩效管理目的不是批评、而是为了改善组织和个人绩效，要改善组织和个人绩效，要让大多

4、数让大多数人成为成功者人成为成功者u 绩效指标内蕴涵着企业高层的管理绩效指标内蕴涵着企业高层的管理思想，代表着企业的文化，是企业文思想，代表着企业的文化，是企业文化传播的有效方式。化传播的有效方式。u 以以KPIKPI为龙头，以计划为主线，以预算为龙头，以计划为主线，以预算为准绳，以为准绳，以改进改进为目的为目的突出绩效，量化评价原则，兼顾能突出绩效，量化评价原则，兼顾能力与态度力与态度绩效考核要先抓住部门负责人，逐级绩效考核要先抓住部门负责人，逐级考核，压力从上向下层层传递考核，压力从上向下层层传递实事求是，公平，公正，公开实事求是，公平，公正，公开0104050203建立绩效持续改善与建立

5、绩效持续改善与自我更新的机制自我更新的机制WHY？引导全体员工全力以赴引导全体员工全力以赴地去完成组织目标地去完成组织目标发现组织中存在的发现组织中存在的问题问题改善上级与员工之间改善上级与员工之间的沟通，有利于建立的沟通，有利于建立良好的组织氛围良好的组织氛围提高工作绩效提高工作绩效q 使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点q 使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进q 为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础q 不断牵引员工改进工作，达成更高的目标q 规范引导员工的行为q 让员工实现自我管理q 落实公司战略目标和经营目标q 明确工作重点和目标q 监控绩效达成状况q 牵引部

6、门工作方向q 是管理者的有效管理工具观察与纪录、定期观察与纪录、定期收集数据收集数据指导与反馈指导与反馈薪酬福利调整薪酬福利调整职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展 月度薪资分配月度薪资分配年度薪资分配年度薪资分配制定公司制定公司 部门部门KPIKPI绩效绩效承诺、工作计划、预算承诺、工作计划、预算表表更新更新部门职责部门职责1.KPI1.KPI目标设立目标设立2.2.制定工作计划制定工作计划（通过策略、活动来实现（通过策略、活动来实现KPIKPI）3.3.制定预算制定预算（与计划匹配）（与计划匹配）月预算周预算日预算既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作上级和下级共同对

7、绩效进行跟踪上级和下级共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导u绩效管理流程的绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈，第二步即绩效指导与反馈，是指上级与下级一是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效承诺效承诺完完成成会议议程：会议议程：议题总经理对上月度工作进行总结、并公布公司KPI完成情况及预算执行情况各部门对本部门的上月工作进行总结、汇报本部门KPI完成情况及预算情况，并接受与会人员质询总经理对下月公司KPI、工作计划、预算进行公布各部门对本部门的下月部门KPI、工作计划、预算进行

8、公布，接受与会人员质询总经理总结/宣布闭会每次绩效评估完成之后，当结果不理想时，应对组织、部门绩效进行诊断，找到绩效不理每次绩效评估完成之后，当结果不理想时，应对组织、部门绩效进行诊断，找到绩效不理想原因，采取措施予以改进。诊断模型如下：想原因，采取措施予以改进。诊断模型如下：目标设计管理组织层次组织目标组织战略方向是否得到明确的说明和有效的沟通？战略是否反映了组织外部的威胁和机遇以及组织内部优势和劣势？给定该项战略，是否对需要的组织产出及其绩效水平进行了明确和沟通？组织设计是否所有相关的职能都已经到位？是否所有的职能都是必要的？当前职能部门间的投入产出流是否合适？正式的组织结构是否能够支持战

9、略？是否能够提高系统的效率？组织管理是否设定了适当的职能目标？相关的绩效是否得到了衡量？资源是否得以适当的分配？职能部门之间的界面是否得到了管理？目标设计管理流程层次流程目标关键流程的目标是否与客户和组织的需求相联系？流程设计组织是否设计了最有效率和效果的流程以实现各项流程目标？流程管理是否设定了适当的流程子目标？是否对流程绩效进行了管理？是否有充足的资源分配到各个流程中？流程步骤之间的界面是否得到了管理？工作/执行人员层次工作目标工作产出和标准是否与流程的需求相联系（流程需求又与客户需求和组织需求相联系）？工作设计，流程的需求是否反映在适当的工作中？工作步骤是否按一定的逻辑进行了有序的排列？

10、是否建立了支持性的政策和规程？工作环境是否符合人体工学上的合理性？工作管理执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和工作所要达到的标准）?执行人员是否有充足的资源、明确的指示和优先次序以及逻辑合理的工作设计？执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作目标？如果执行人员对上述5个问题的回答都是肯定的，他们是否具有实现工作目标的体力、智力和情绪上的能力？观察与纪录、定期观察与纪录、定期收集数据收集数据指导与反馈指导与反馈薪酬福利调整薪酬福利调整职务调整职务调整绩效改进计划绩效改进计划培训发展培训发展 个人月度考评个人

11、月度考评个人年度考评个人年度考评制定个人目标制定个人目标更新岗位职责更新岗位职责一份合理而有效的员工绩效承诺是通过透彻的讨论达成的一份合理而有效的员工绩效承诺是通过透彻的讨论达成的绩效承诺是在部门主管制定的部门季度计划指导下，依据部门要完成KPI指标，制定员工的绩效承诺。员工绩效承诺是通过上级和下级之间的透彻讨论达成的壹u 目的不仅是为了考核，更是为了指明工作以及发展的方向贰u 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”叁结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”部门工作计划本单位上期业绩数据部门的职责、使命上下级透彻，上下级透彻，详细讨论！详细讨论！绩效承诺书终稿被评估人制

12、订绩效承诺书初稿部门KPI管理表上上级审核上上级审核既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作上级和下级共同对绩效进行跟踪上级和下级共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导u绩效管理流程的绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈，第二步即绩效指导与反馈，是指上级与下级一是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效承诺效承诺完完成成u绩效指导与反馈的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资绩效指导与反馈的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为

13、表现源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现u经常性指导和反馈经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效承诺中的关键绩效指标承诺中的关键绩效指标经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作设立一个跟踪时间并设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果表达对员工获得结果的信心的信心43512在在结结束束讨讨论论之之前前指指定定一一个个下下次次讨讨论论的的时时间间。以以让让下下属属人人员员感感觉觉到到你你始始终关注他终关注他/她这方面的改进情况。她这方面的改进情况。讨论可采讨论可采用的方法用的方法当当有有几几种种方方法法时时，开开诚诚布

14、布公公地地讨讨论论每每种种方方法法的的利利弊弊，尽尽量量多多地地采采用用下下属属人人员员本本人人提提出出的的方方案案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。商议期望达商议期望达到的结果到的结果在在确确认认事事实实的的基基础础上上开开始始商商议议期期望望达到的结果是什么。达到的结果是什么。询问具体情询问具体情况况利利用用此此机机会会更更多多地地收收集集到到真真实实的情况。的情况。强调目的和强调目的和重点重点用用一一种种积积极极的的方方式式来来开开始始指指导导绩效评估结果出来后，绩效评估结果出来后，评估人必须将结果与评估人必须将结果与被评估人进行绩效面谈，被评

15、估人进行绩效面谈，充分沟通，肯定成绩，充分沟通，肯定成绩，指出不足，确定下一步指出不足，确定下一步发展方向，这是非常关发展方向，这是非常关键的一步，一定不能省键的一步，一定不能省略！略！充分充分沟通沟通u使员工也参与到绩效使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度效管理制度的满意度u使员工清楚管理者对使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，明自己工作绩效的看法，明白有哪些方面需要改进白有哪些方面需要改进u绩效面谈也是双方共绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主的绩效目标和改进点的主要方式要方式 q绩绩效效面面谈谈

16、的的目目的的 u绩效评估后一周之内绩效评估后一周之内u员工心里还惦记着考员工心里还惦记着考核结果反馈的时候核结果反馈的时候q绩绩效效面面谈谈的的时时机机q反馈绩效评估的结果反馈绩效评估的结果q绩效目标完成情况（成功或失绩效目标完成情况（成功或失败）总结败）总结 q指出成绩指出成绩q找出存在的问题找出存在的问题q倾听员工的感受倾听员工的感受q分析和探讨问题的改进分析和探讨问题的改进沟通是绩效沟通是绩效管理的生命管理的生命线！线！双向沟通双向沟通知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍发展策略发展策略管理策略管理策略v要点：一旦诊断出绩效差的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助

17、员工解决他们存在的问题，以实现预期结果在推行绩效管理的过程中肯定会遇到在推行绩效管理的过程中肯定会遇到阻力阻力，肯定会有，肯定会有牢骚牢骚和和怨言怨言，为保证绩效管理的顺利推行和成功实施，企业最，为保证绩效管理的顺利推行和成功实施，企业最高领导人应该成为：高领导人应该成为：绩效管理系统自始至终的精神支柱自始至终的精神支柱身体力行的行动表率身体力行的行动表率标准化、规范化标准化、规范化1启示录:绩效考核能否成功的一个重要因素在于:是否能将有关的培训、特别是业务流程的培训持之以恒地进行下去。培训制度化培训制度化2启示录:绩效考核能否成功的一个重要因素在于:是否能将有关的培训、特别是业务流程的培训持

18、之以恒地进行下去。培训制度化培训制度化3启示录:有关统计表明，执行力的高低是企业能否胜出的最关键因素之一（国外的相关调查统计：执行力的因素占了成功因素的70%预算科学化4要点:参考历史数据相关人员参与讨论VS领导制定/员工执行考核成功的重要因素考核管理的调节器培训多一点/参与多一点5要点:方案实施前对相关部门及人员培训细节问题的解答特别是对考核人员的培训指标少一点6要点:有关实践经验表明:指标以三个左右为宜成熟的指标可不考核/“缺什么考什么”注意:有关部门或系统能否支持,支持的力度错误解析错误解析:指标越多越好指标越多越好教练多一点7要点:绩效考核是一个管理能力提升的过程员工需要主管的指导和教

19、练好的教练往往能带出一个好的团队错误解析错误解析:领导只要定指标领导只要定指标/结果论英雄结果论英雄流程简洁点8要点:简洁就是效益/管理和监控是有成本的符合公司的实际状况:人员素质/公司管理水平错误解析错误解析:流程越细越好流程越细越好步子稳一点9要点:提升管理水平是一项长期的任务考核方案进入成熟期的时间测算:方案设计1-2个月/试运行3个月/微调3-6个月,稳定一年错误解析错误解析:要求考核立竿见影要求考核立竿见影,短期行为短期行为沟通多一点10要点:会议体系:晨会体系/部门会议/考核面谈体系注意倾听员工的意见和心声/双向沟通启示启示:考核中许多问题的出现源于沟通的缺乏考核中许多问题的出现源

20、于沟通的缺乏心态好一点11要点:关键要知道考核的真正目的是什么知道绩效管理是一个系统工程,是长期任务要真正溶进考核工作中不将考核当作不将考核当作”工具工具”和权宜之计和权宜之计总经理明白点12要点:绩效考核成功与否总经理起决定性作用总经理的作用总经理的作用:先进理念的倡导者及推广者首席教练员和培训师高效执行力的典范信用和信誉的保护者KPI概念KPI关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标估标准，

21、把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是上可以说是目标目标管理法与管理法与帕累托帕累托定定律的有效结合。律的有效结合。12345吹破牛皮吹破牛皮无所适从无所适从无人理解无人理解各自为政各自为政缺乏回路缺乏回路宏观目标、指标惊人 年度目标、含糊不清战略目标、绝对保密部门目标、互不支持个人指标、行政指令01Specific应有具体内容，拒绝空泛、大口号、大方向02Measurable应是可测量的，并具有衡量标准03Attainable应是员工能力范围内的或经过主管指导可达成的04Realistic要与大目标方向一致，为实现大目标服务的05Time

22、-based要有时间控制员工参与是制定目标的最高原则员工参与是制定目标的最高原则认同后双方签字并确认评估时间04员工经理讨论工作目标达成一致03根据职务说明自己制定目标02员工必须明确公司和部门的目标01双方在目标承诺责任书上签字04凡是双方认可的绩效目标，双方应当明确完成的好处，不能完成的后果，确立“评估标准”和考评时间03凡是双方认可的绩效目标，应当有量化或是质化的标准，并且双方的理解一致。02凡没有双方认可的目标，不能称为绩效目标，不能作为考评指标01认同管理原则决策层缺乏认知、决心及支持公司参与者未能列为第一工作公司上下缺乏沟通和共识系统推进工作不够持之以恒失败风险oachoach辅导C主管们有更多的时间！esponsibilityesponsibility责任心R责任心可以实现辅导和反馈实现双向沟通Wo-way communicationWo-way communication双向沟通T双向沟通是企业绩效管理的生命线！店长岗位说明店长日工作流程提问答疑Question and answerQuestion and answer