华为-人力资源管理实践培训老版本.ppt

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1、华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践 员工培训中心员工培训中心华为公司的人力资源管理实践华为公司的人力资源管理实践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力资源管理模式二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系四、职位分析与职位评估四、职位分析与职位评估五、绩效管理五、绩效管理六、任职资格管理六、任职资格管理七、薪酬管理七、薪酬管理八、招聘与培训开发八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息管理系统九、华为人力资源信息管理系统一、构建适应知识经济的人力资源管理模式一、构建适应知识经济的人力

2、资源管理模式知识经济社会财富增值的特色知识经济社会财富增值的特色知识经济社会财富增值的特色知识经济社会财富增值的特色v农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动）v工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动）v知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本）核心竞争力与人力资源管理核心竞争力与人力资源管理人力资本回报人力资本回报在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本

3、投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理理念的转变理念的转变从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变：工业经济传统权威组织管理理念计划计划组织组织控制控制知识经济时代管理的理念愿景愿景价值价值氛围氛围二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机

4、制我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光.人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制人力资源管理的基本原则：人力资源管理的基本原则：人力资源管理的基本原则人力资源管理的基本原则 共同的价值观是公正评价员共同的价值观是公正评价员工的准则工的准则 挑战性的指标与任务是公正挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准潜力公正评价能力的标准 奉行效率优先的公平原

5、则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 人力资源管理体制人力资源管理体制人力资源管理体制人力资源管理体制人力资源管理体制人力资源管理体制我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合人力资源管理价值链人力资源管理价值链以价值链循环为主体的绩效考核系

6、统以价值链循环为主体的绩效考核系统1、价值创造体系、价值创造体系：A、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值企业文化的培育与弘扬良好的组织氛围的建设使员工感觉到自己的工作有价值B、对价值创造要素做出明确的界定劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只鼓励。反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。C、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力把人力真正变为资源人力资本的增值大于财务资本的增值D、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工E、通过无依赖的市场压力传递，使

7、内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的实行自由雇佣制干部能上能下与集体大辞职1、价值创造体系、价值创造体系：2、价值评价体系：价值评价体系是一个重要的传导媒介价值评价在业务管理中起着关键作用价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量2、价值评价体系：建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持

8、续地发展。以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。3、合理分配价值：价值分配原则：从根本上否定平均主义，提倡效率优先。价值分配的价值：按劳分配与按资分配相结合。价值分配的依据：员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。价值分配对象：机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。在价值分配过程中：按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，

9、股权分配向核心层和中坚层倾斜,提倡可持续贡献。3、合理分配价值：4、价值分配体系：价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点价值分配体系通过对价值创造要素过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大价值分配体系是重要的利益机制价值分配体系是最为员工所关注的价值评价体系价值评价体系劳动、知识、企业家、资本 人才招聘培训开发绩效管理组织发展 价值创造价值创造价值分配价值分配价值评价价值评价机会、职权工资、奖金养老、医疗等保险股票期权、荣誉三、华为公司人力资源管理体系三、华为公司人力资源管理体系人力资源管理与人力资源管理与HAY项目项目：愿景和使命企业业务目标 及关键领域业务策略主

10、要绩效指标 KPI绩效管理报酬管理报酬管理培训与开发招聘与筛选素质曲线 职位评估与职位评估与 职级结构职级结构职位分析职位分析 核心业务流程宏观结构工作文化及价值观定位：HAY项目重点项目重点任职资格考察人力资源管理范围：HAY项目曾项目曾 有所介绍有所介绍文化与价值观文化与价值观远景与战略目标远景与战略目标招招聘聘调调配配(选选)培培训训开开发发(育育)(用用)绩绩效效管管理理报报酬酬认认可可(留留)双双 向向 沟沟 通通业务管理业务管理职位族与任职资格职位族与任职资格人力资源管理大厦人力资源管理大厦人力资源管理体系的构成：人力资源管理体系的构成：人力资源管理体系及支持系统：人力资源管理体系

11、及支持系统：组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向组织管理组织使命组织结构职位（族）说明信息流向推行任职资格推行任职资格管理管理人事管理调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理招计划聘组织调实施配培价值导向培训训上岗培训管开发培训理晋技术系列升评价方式管管理系列理绩效评价目的管评价方式理评价结果的应用报工资酬管奖金理荣奖惩誉管理管理干部监察建素质模型建素质模型建业标准建业标准（KPI）建薪酬结构建薪酬结构人力资源管理机构人力资源管理机构秘秘 书书 机机 构构公司人力资源委员会人力资源管理部人力资源二级委员会总监办公室总部各系统干部部各事业部干部部海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处

12、任职资格管理部干部培训中心各级管理者的责任与角色各级管理者的责任与角色 高层领导高层领导设计师设计师制定人力资本增值目标、政策、法规制定人力资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构各级管理者的责任与角色各级管理者的责任与角色中基层中基层管理者管理者帮助下属人帮助下属人员成长员成长记录记录营造良好的营造良好的组织气氛组织气氛激励与合理激励与合理评价下属的评价下属的工作工作举荐优秀举荐优秀人才人才指导指导支持支持 中基层管理者督导与执行中基层管理者督导与执行四、职位分析四、职位分析1 1、定义：、定义：职位是组织机构的基本单位

13、，职位存在的目职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。并为人与工作之间架设了桥梁。2 2、特点：、特点：面向结果的：从外部看必须有输出结果面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任从内部看必须有应负责任动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。3 3、区别：、区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。现是人的特征。职位职位岗位分析岗位分析-角色和工作程序角色和工作

14、程序使命和任务使命和任务策略策略由下列构成由下列构成:工作程序工作程序 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色组织结构组织结构工作程序工作程序工作程序工作程序岗位分析岗位分析您的员工了解他们的岗位职责吗?谁了解,是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员?我们为什么需要了解岗位?如果我们不了解,会怎样?如果一位员工只对他或她自己的工作负责,那将意味着什么?如果是这样的话,对我们公司的业务发展会有什么影响?岗位分析岗位分析为了正确地测量一个岗位的大小为了正确地测量一个岗位的大小我们需要岗位分析的支持我们需要岗位分析的支持岗位分析岗位分析您分析的是

15、岗位,而不是岗位上的任职者“这个岗位应该达到什么产出”Empty Desk 方法岗位分析过程岗位分析过程 岗位分析过程岗位分析过程建立岗位描述的初稿建立岗位描述的初稿由岗位任职者认同由岗位任职者认同与上司一同讨论与上司一同讨论就目前的实际岗位内容达成一致就目前的实际岗位内容达成一致(岗位随时间的变动岗位随时间的变动=不断更新的过程不断更新的过程)(我们正在做我们需要做的吗我们正在做我们需要做的吗?)岗位岗位/角色描述角色描述岗位岗位/角色描述角色描述所需内容所需内容目的陈述目的陈述:这个岗位为什么要存在这个岗位为什么要存在?衡量指标衡量指标:做一些统计做一些统计,以便用来描述被这个岗位以便用来

16、描述被这个岗位所影响的行动的深度和广度所影响的行动的深度和广度行动的性质和范围对下列的描述:工作是如何进行的?(工作环境/组织结构)为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?主要的岗位职责需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单关键的业绩评价指标素质/技能要求岗位的目的岗位的目的对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？到底我们为什么需要这个职位？主要应负责任主要应负责任着重于职位所需的最终结果

17、它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？主要责任：全面的，综合的。注重结果不受时间影响清晰的可衡量的体现岗位特点的期望的最终结果期望的最终结果通过行动而实现主要活动主要活动期望“什么样”的结果“如何”达到（行为动词+目标）最终结果与具体行为的比较最终结果与具体行为的比较最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身具体行为是任职者大部分时间做的事是任职者的输入是达成最终结果的手段关键的应付责任关键的应付责任高岗位对公司的影响任职者的个人控制高低XXX行为动词（举例）行为动词（举例）政策制定政策制定/目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较

18、低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交关键绩效衡量指标关键绩效衡量指标“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体现绩效可以定量的，也可以定性的名词着重于最主要的绩效指标岗位的范围大小岗位的范围大小获得对岗位有直接或间接影响的定量描述了解岗位的本质与范围显示与工作相联的活动的范围以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：u年度预算年度预算u年度花费年度花费u运营成本运营成本u年度销售额年度销售额u年度净收入年度净收入u下属的数量（直接与间接）下属的数量（直接与间接）u客户数客户数u项

19、目数项目数任职者的资格条件任职者的资格条件学历条件学术/专业资格要求某领域的技术经验专业经历工作经验的长短工作经验的类型素质（个性或行为）在本职位所需达到的最低专业水平Be realistic and specific学历条件在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。专业经历至少10-12年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验素质（个性）很强地人际关系处理能力良好的沟通技巧举例：公共关系副总裁举例：公共关系副总裁岗位组织结构图岗位组织结构图 直接主管本职位同僚直接下属访谈的要点访谈的要点提出开放式问题什么

20、？怎么样？为什么提供保障积极回应明确的非语言式的交流注意言辞访谈的要点访谈的要点 澄清“我们如何如何”的表述避免提出带有倾向性的问题澄清含混不清的话将专业细节减到最少听证实理解归档岗位分析的用途岗位分析的用途 职业职业/个人发展计划者个人发展计划者岗位分析岗位分析 了解岗位内容的过程了解岗位内容的过程培训人员培训人员绩效评估人员绩效评估人员岗位任职者岗位任职者组织的计划者组织的计划者经理人员经理人员岗位评估人员岗位评估人员招聘人员招聘人员4深圳市华为技术有限公司职位说明书深圳市华为技术有限公司职位说明书200008版工作关系：工作关系：请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称请列出该职

21、位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称 （上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称部门职责：部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件摘自任命文件)职位目的：职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。职位名称：工作地点：所属大部门：所属最小部门：职位类型：职位等级：拟订人签字：审核：上级部门主管审批：评审代表签字：生效日期：深圳市华为技术有限公司职位说明书4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：主要应负责任：请描述职位48

22、项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：间接下属：业务下属：下属人员类别：管理人员：专业人员：技术人员：其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围：请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。6深圳市华为技术有限公司职位说明书主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文

23、件名 工作依据：请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。学历：学历：专业：专业：工作经验：工作经验：必备的知识与技能：必备的知识与技能：素质要求：素质要求：任职要求：职位管理体系的建立职位管理体系的建立职位管理与维护体系职位管理与维护体系薪薪酬酬框框架架职位名职位名称规范称规范设立级设立级别结构别结构岗位与岗位与人对应人对应对应薪对应薪酬范围酬范围职位分析职位分析职类划分职类划分职位清理职位清理职位评估职位评估五、绩效管理体系五、绩效管理体系整合的人力资源体系整合的人力资源体系使命使命远景远景战略战略关键成功关键成功因素因素关

24、键绩效关键绩效指标指标组织核心组织核心能力能力工作文化工作文化领导力领导力 素质素质模型模型管理管理 素质素质模型模型岗位族群岗位族群 素质素质模型模型 岗位族群岗位族群 岗位岗位描述描述 职责明确职责明确管理管理职责职责的的 相互关系相互关系岗位评估岗位评估后备干部培养计划后备干部培养计划人力资源规划人力资源规划招聘与选拔招聘与选拔培训与发展培训与发展 绩效管理体系绩效管理体系薪酬政策和体系薪酬政策和体系领导力发展领导力发展业务流程和组织架构业务流程和组织架构绩效管理计划计划评价评价辅导辅导奖励奖励战略战略管理技能管理技能关键成功因素关键成功因素部门或业务单元目标部门或业务单元目标如何如何组

25、织：组织：业务计划业务计划什么什么个人目标员工：员工：绩效计划绩效计划为什么公司希望实施绩效管理？高层管理者希望：管理者希望：员工希望：有效地实施及实现战略在不断变化的组织内保持对成果的知晓连接战略与奖励实现阶段计划及年度目标让适当的人从事适当的工作确保现有人才人尽其用辅导员工并与其沟通他们的工作成果实现鉴别绩优与较差绩效的可能了解管理者对他们（工作）的期望对需要取得的目标产生某种影响了解他们对组织成功的贡献拥有管理自身工作的机会期望在自我感兴趣或有发展的领域内获得发展机会 由于杰出绩效获得赏识或奖励绩效管理的“软”与“硬”意识到需求激发热情理解流程与系统能够应用整合于管理实践推动应用构建绩效

26、管理文化的关键议题来自管理层的领导，“重视绩效管理”管理层应该有能力实施绩效管理流程支持性的工作文化连接战略与评估 为绩效付薪可以被视为连接战略与评估的一个显著表现高层承诺 积极的员工参与绩效管理循环员工：员工：绩效计划对于需要取得哪些成果与员工达成一致？需要何种支持？在何种程度上实现了达成一致的成果？对取得的成果如何进行奖励？计划评价辅导奖励管理技能与态度计划目的目的成果成果讨论议题讨论议题时间框架时间框架会议决定性因素会议决定性因素对未来一年的（工作成果与方法）达成一致解释因果关系达成一致组织目标的关联/工作描述/个人目标所需手段/工具外部影响未来讨论与协商辅导目的目的成果成果讨论议题讨论

27、议题时间框架时间框架会议决定性因素会议决定性因素分析并指导工作进展连接组织与个人目标针对专业性改进（辅导、行动计划、方法）的特定计划基于中期分析的进展 偏离预期的原因改进措施（在未来六个月内须采取的行动计划）陈述值得表扬及需要改进的方面过去与未来讨论评价与奖励目的目的成果成果讨论议题讨论议题时间框架时间框架会议决定性因素会议决定性因素奖惩结果奖惩结果衡量结果与行为/方法讨论关于结果和行为/方法的最终评价讨论奖惩结果 确定最终的评价/奖惩结果讨论制定的所有协定讨论最终评价评价值得保持/有待改进之处actions agreed upon:the state of affairs未来一年的行动计划过

28、去管理者的声明与解释是最佳实践：管理绩效计划计划辅导辅导评价评价奖励奖励n绩效计划是核心业务流程n将战略意图分解为易于理解的目标/行动计划n绩效的所有方面都已列入考虑范畴n绩效目标除结果外还包括行为n员工在绩效计划过程发挥重要作用n阻碍达成杰出绩效的因素被有效识别、并设定了解决方案n管理者被选定承担有效辅导的责任n管理者及员工接受相应培训，确保其善于辅导nModeling of coaching behaviors is critical(this includes the executive levels)n管理者营造鼓励杰出绩效的氛围n（正式）开展期中评价n辅导性干涉措施是经常且具体的（非

29、正式）n初始的自我评价很重要n开放式的、双向沟通很关键n讨论包括绩效评价及发展机会n人力资源人士的角色是 创造附加价值 VS.控制n不多于四个等级的评价体系是必要的n员工将因结果而得到奖惩n薪酬讨论与绩效/发展机会讨论相分离nIncreased clarity regarding how performance is rewardedn针对不同方面的有特色的奖励n综合运用金钱及非金钱奖励明确何为杰出绩效确保杰出绩效评价实际绩效表现强化杰出绩效识别“什么”明确“如何”形成承诺实施监控提供反馈接受反馈总结整体绩效评定绩效等级制定改进绩效的计划采用明确的方式，广泛发挥薪酬作用发挥反馈作用建立自信及能

30、力企业价值链企业价值链企业价值链企业价值链价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位评价机制与工具评价机制与工具分配机制与形式分配机制与形式（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）创造源泉创造源泉寻找创造的源泉寻找创造的源泉培训开发绩效考评任职资格职位评估组织权力经济利益招聘调配华为主要评价体系华为主要评价体系明确职位对公司的相对贡献：职位评估（要素评分法）明确组织对公司的相对贡献：组织绩效测评明确任职者对公司的相对贡献：任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核组织绩效与员工绩效的关系组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩

31、效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc绩效考核中存在的问题绩效考核中存在的问题绩效考核中存在的问题绩效考核中存在的问题案例讨论案例讨论问题：1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”和其他同事的评价结果？为什么？2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的

32、？5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？绩效管理概念绩效管理概念“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。”“人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”引言：经理人的十二项管理能力引言：经理人的十二项管理能力引言：经理人的十二项管理能力引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管

33、理能力调查结果：目标与标准设定 最突出 75计划与工作安排 67决策与风险衡量 59倾听与组织信息 最弱 20清晰思考与分析 32评估部署与绩效 34与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指数53。与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。绩效的含义绩效的含义绩效的含义绩效的含义 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义：1、绩效=完成了工作任务

34、2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）什么是绩效什么是绩效管理者的绩效观念管理者的绩效观念管理者的绩效观念管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门和流程的绩效其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，你才是个经理人。Lawrence Appley 绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理的含义绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）就目标及如何达到目标而达成共识，

35、并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。主管主管员工员工沟通讨论辅导培训摒弃一个误区，确立一个关注点管理者运用绩效管理追求什么？管理者运用绩效管理追求什么？管理者运用绩效管理追求什么？管理者运用绩效管理追求什么？三效（笑）：效率：资源利用最小化效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 化。笑容：良好的组织气氛 手段：效率手段：效率结果：效果结果：效果 资资源源利利用用目目标标实实现现低浪费低浪费高成就高成就目标目标绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域保证员工有任务按要求的标准做在规

36、定的时间内完成使工作趋于熟练化分析任务的要求和员工的能力分析个人能力是否达到工作要求向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。活动领域职业领域生活领域绩效领域绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域保证目前的绩效令人满意分析绩效下降的原因激发员工提高自身技能和水平的动机为员工的学习和发展创造更多的机会明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平诊断员工在绩效上出现问题的原因提供支持与适度的挑战，使员工得到学习和员工一起总结经验，使其获得最大收益活动领域绩效领域职业领域生活领域绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域活动领域职业领域绩效领域生活领域n挖掘员工个人职

37、业发展的潜力n对员工在职业生涯的抉择提出建议n帮助员工做出最适当的选择n支持员工达到预期目的n了解员工内在的需求和动机n现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称n在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域绩效管理的四大领域 活动领域绩效领域职业领域生活领域n弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响n协调员工个人与组织的利益n策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案n在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持n倾听和了解员工的需求n弄清楚你所能提供帮助的边界n让员工思考他们所面临的问题n帮助员工

38、找出其自己认为处理这些问题的最佳方法绩效管理体系架构绩效管理体系架构绩效管理体系架构绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标体系绩效目标体系绩效目标体系绩效目标体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者绩效目标体系绩效目标体系绩效目标体系绩效目标体系 步骤1：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争

39、地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。绩效目标体系绩效目标体系绩效目标体系绩效目标体系步骤2：确定公司业务重点战略目标利润增长客户满意产品开发管理改进市场领先技术服务处技术服务处有效投诉率顾客顾客满意度市场问题分析解决率市场问题及时处理率问题诊断问题处理问题责任部门及时处理率率有效投诉率市场生产顾客故障分析完成率顾客满意度问题诊断报废物料问题总数问题重复出现率节约物料成本物料的再利用率不合格品处理及

40、时完成率问题处理问题责任部门及时处理完成率技术服务处绩效目标体系绩效目标体系步骤3：确定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)?KPI关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。绩效目标体系绩效目标体系传统财务指标的局限性传统财务指标的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转为内部过程和活动KPI与传统财务指标的联系与区别与传统财务指标的联系与区别尽量采用财务指标反映最终结

41、果按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果尽量简化，构成考核指标的最小集合不仅考核最终结果，而且考核关键流程绩效目标体系绩效目标体系绩效目标体系绩效目标体系如何设计KPI？外向导向法标杆基准法（Benchmarking)内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法(KeySuccessFactors综合平衡记分卡BalancedScorecardKPIKPIKPIKPI设计的三种思路设计的三种思路设计的三种思路设计的三种思路1、外部导向法标杆基准法指指标标X XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例比较发现差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更

42、好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿KPIKPIKPIKPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）标杆基准法（标杆基准法（标杆基准法（标杆基准法（Benchmarking)Benchmarking)Benchmarking)Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或

43、那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相

44、似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现

45、状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序(续续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差

46、异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。KPIKPIKPIKPI设计

47、法之二：内部导向设计法设计法之二：内部导向设计法设计法之二：内部导向设计法设计法之二：内部导向设计法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）是推动公司价值创造的驱动因素是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数

48、素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务务指标和服务/经营运作指标。经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数务发展战略相一致的软性参数 等。等。4、是对关键重点经营行动的反映，、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认、由高层领导确定并被考核者认 同的同的关键业绩指标能关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作司价值最关键的经营操

49、作 的情况的情况2、使管理者能及时诊断经营、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经对业绩有最大贡献的经 营活动中营活动中华为案例：华为案例：KPIsKPIs在管理循环中的作用在管理循环中的作用KPIs提供了行动提供了行动的基础：的基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPIs将有助于：将有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控

50、绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈提供反馈KPIs将有助于将有助于建立基于：建立基于：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标行行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划KPIsKPIsKPIsKPIs指标体系构成指标体系构成指标体系构成指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长KPIKPIKPIKPI指标的分解指标的分解指标的分解指标的分解人与文化人与文化人与文化