华夏基石-基于集团核心人才薪酬绩效管理方案(定稿).ppt

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1、1华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0北京华夏基石咨询集团项目组2007年7月机密材料，请勿公开机密材料，请勿公开集团战略及管控模式咨询项目成果2-2力诺集团有限责任公司核心人才薪酬与绩效管理核心人才薪酬与绩效管理（讨论稿）（讨论稿）2华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0主要内容核心人才激励机制方案核心人才激励机制方案

2、集团战略规划集团战略规划集团管控模式集团管控模式核心人才激励核心人才激励核心人才素质测评方案核心人才素质测评方案核心人才薪酬与绩效方案核心人才薪酬与绩效方案核心人才薪酬与绩效方案核心人才薪酬与绩效方案核心人才激励机制配套制度核心人才激励机制配套制度3华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0报告说明报告说明n本咨询报告是北京华夏基石项目组与力诺集团对接组成员共同研究、讨论、修订形成。n本咨询报告立足集团全局高度，基于前期项目组对力诺集团战略环境研究的成果，提出集

3、团的使命、愿景、战略定位、战略目标和相应战略安排。对力诺集团核心人才薪酬和绩效管理提出了具体建议和实施方案。n本咨询报告涉及企业机密，应严格保密。本咨询报告知识产权属于力诺集团与北京华夏基石共同所有，未经同意，力诺集团及北京华夏基石均不要向本公司现任员工之外的任何第三方展示、阅读或传递与本项目相关的知识产品。n本咨询报告旨在帮助力诺集团建立发展战略，并为系统性改善企业管理水平提供参考。报告立足客观，对问题的分析，并不针对任何单位、部门或个人。在调研和报告编制过程中，得到了高总及集团各位高层领导的高度重视，得到了集团各职能中心、各事业部、各权属企业领导及广大员工的大力支持与配合，在此表示衷心的感

4、谢！n对本报告如有任何疑问，请与北京华夏基石项目组联系：联系人：罗杰明先生移动电话：13911164418电子邮件：roger-4华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0目录核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理现状分析核心人才薪酬与绩效管理现状分析核心人

5、才薪酬与绩效管理现状分析核心人才薪酬与绩效管理现状分析1 123 3方案实施中提请关注的问题方案实施中提请关注的问题方案实施中提请关注的问题方案实施中提请关注的问题4 45华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0核心人才定义一、管理类：1、集团及二级集团总裁（总经理）2、集团本部及二级集团副总裁（副总经理）3、集团本部部门主任及三级公司总经理二、技术类：总（副总）工程师、研究所所长、高级技术人员等三、业绩突出者销售总监（或经理）、公关经理、企业核心人才：是指拥

6、有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工高级管理人员核心技术人员业绩突出贡献者力诺集团核心人才范围：6华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0核心人才范围阶段阶段激励范围激励范围任职任职备注备注第一阶段（2008年-2009年）核心高管层（以集团最终确认为准）集团本部及二级集团总裁（总经理）集团本部及二级集团副总裁（副总经理）、总监（师）核心业务三级公司总经理每一个阶段激励的范围及相应人员会根据战略需求及组织的变化进行相应调整第二阶段

7、（2009年-2010年）高管及核心技术人员集团本部部门主任及三级公司总经理总（副总）工程师、研究所所长、高级技术人员等销售总监（或经理）、公关经理、第三阶段（2010年-2015年）核心员工行业稀缺操作员工根据集团人才战略规划需求及内部资源匹配性确定以下分阶段、分步骤的激励范围7华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0核心人才薪酬激励方法及依据2.2.内部公平性内部公平性1.1.薪酬设计的合理性薪酬设计的合理性3.3.外部竞争性外部竞争性股东利益保证经营层利

8、益保障与同等规模/同行业相比薪酬水平具有竞争力整体薪酬结构的合理性各类薪酬因素的有效性激励考核的匹配性能够兼顾三个角度，并具能够兼顾三个角度，并具有自身特色的薪酬方案是有自身特色的薪酬方案是较佳的薪酬方案较佳的薪酬方案8华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0目前市场典型企业和上市公司采用的核心人才薪酬激励机制基本月薪基本月薪绩效绩效年薪年薪股权股权/期权期权/奖金奖金定义定义与年度绩效指标完成情况挂钩-销售收入-销售利润率-月度固定基本工资加整体效益相关的绩

9、效工资与股东共同分享的中长期利益根据职位和业绩确定的年度收入总额年度总收入100%设计目的设计目的使股东与经营层价值导向一致解决中长期激励问题平衡业绩波动性保证核心人才日常的个人与家庭基本收入保障问题绩效与薪酬挂钩调节可预期薪酬比例过低的问题与市场化、国际化企业相比具有竞争力，解决吸引人才、留住人才的问题吸引吸引人才人才价值价值共享共享福利与津贴福利与津贴善待善待人才人才国家规定与公司特有的员工福利和工作津贴其他福利或培训保证高管层社会福利与基本生活需求培育善待员工的企业文化9华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部

10、使用Copy right 2007 Version 1.0基薪与绩效年薪的设计要点基本基本月薪月薪绩效绩效年薪年薪股权股权/期权期权/奖金奖金福利与津贴福利与津贴年年规规划划收收入入收入水平收入水平-与同等经营规模的公司相比，年规划收入水平有较强的竞争力；-与行业内公司相比，年规划收入水平应有很强的竞争力；结构比例结构比例-绩效年薪与基本年薪比例的确定；-发放频度发放频度-基本年薪的月度发放；-绩效年薪的发放和考核期末调整10华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version

11、1.0股权/期权的设计要点基本基本月薪月薪绩效绩效年薪年薪股权股权/期权期权福利与津贴福利与津贴设计目标设计目标-鼓励管理层不断努力挖掘高出资本满意回报率的那部分利润-保证方案的可实施性与较高的吸引力激励方案激励方案-发放额度直接与超额利润挂钩-为了保证激励的中长期性，建议分期发放-建议调整现有的薪酬结构并设计较具有吸引力的股权激励方案-股权/期权激励模式可以根据需要进行选择11华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0公司的主要激励方式是薪酬，激励的基础是绩效

12、国外公司我国公司工资奖金津贴与保险培训升职等高息公司债券可转换公司债券员工互惠基金股票期权工资奖金津贴与保险培训升职等其他激励方式薪酬激励由于集团为有限责任公司，股票期权等激励方式难以实现，公司的薪酬激励方式成为人员激励的主要方式。绩效管理是薪酬起到良好激励作用的基础。薪酬与绩效管理的关系（1）12华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0薪酬与绩效管理的关系（2）核心人才绩效管理的结果可以直接运用于薪酬分配。但是，这并不意味着绩效管理仅仅为薪酬分配提供依据，它

13、还为人力资源管理的其它重要决策提供有价值的信息。绩效考核绩效考核结果输出分析考评结果是否符合目标No是否需要增加人员是否需要培训Yes培训建议调薪调薪建议建议是否需要调薪YesNo是否需要调动Yes调动建议No是否需要辞退公司制度原因NoNo辞退建议Yes绩效工资加薪晋级培训机会其他奖励Yes招聘建议No绩效管理的考核环节绩效管理的考核环节绩效管理的结果运用绩效管理的结果运用Yes13华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0绩效评估与反馈激励是绩效管理循环与薪

14、酬管理循环的结合点，对于薪酬管理循环而言，绩效评估与反馈激励的作用在于：v通过绩效评估确定薪酬方案中与绩效挂钩部分的具体金额或内容；v通过与绩效相结合的薪酬方案调动相关岗位员工的工作热情；v提高组织绩效水平进而促进企业整体战略目标的实现；v通过绩效与薪酬的反馈寻找职位分析及薪酬方案的不足，进而加以完善；v反馈并修正绩效指标和企业的战略目标。薪酬与绩效管理的关系（3）14华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0薪酬与绩效管理必须与其他一系列管理方式配套实施，才能

15、切实地保证企业变革的完成薪酬、绩效管理和其他管理方式的关系稽核管理方式客户管理方式 风险管理方式预算管理方式资金管理方式 绩效薪酬方式 战略目标战略目标15华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0目录核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理现状分析核心人才薪

16、酬与绩效管理现状分析核心人才薪酬与绩效管理现状分析核心人才薪酬与绩效管理现状分析1 12 23 3方案实施中提请关注的问题方案实施中提请关注的问题方案实施中提请关注的问题方案实施中提请关注的问题4 416华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0现状分析-分配机制总经理总经理基本年薪基本年薪绩效年薪绩效年薪假设：年薪目标收入水平36万元18万18万50%为达成目标时的绩效年薪根据业绩考核结果按月发放，季度平衡现状现状50%按月发放的基本年薪不定超额利润超额利润超

17、额利润的30%作为奖金总额，其中的30%奖励总经理1、企业经营者每年制定经营目标时和股东之间容易产生博弈，如果股东失去对经营状况和市场的准确判断，将无法保障股东权益2、绩效年薪和超额利润奖金虽然延期现金支付，属于短期激励方式，导致企业经营者只关注企业短期经营业绩，忽视企业长远发展3、制定薪酬标准的考核指标只体现经营业绩，没有体现企业规模带来管理难度的差异4、薪酬结构单一，缺乏经营层与股东长期利益结合点和吸引高级人才的福利保障体系不明确福利福利/津贴津贴存在主要问题分析存在主要问题分析资料来源：客户访谈17华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集

18、团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0现状分析-薪酬水平资料来源：中华人才网2007年全国机械化工制造行业薪酬调查报告全国机械化工制造行业年度基本现金收入总额年度固定现金收入总额年度税前现金收入总额年度岗位人力总成本副总经理平均值8800798324137375151026分位数10分位3438439114540005971225分位5200058036793008884550分位805009050012600013917075分位13818115668020512023530690分位193380221211314325364325单位：元副总

19、经理：副总经理：职责：1、参与公司发展战略规划的制定 2、及时了解和掌握公司的业务发展状况，并根据相关信息调整公司的总体发展计划 3、做好所负责职能部门的考核、管理和引导工作，推动企业战略和经营目标的实现力诺集团高管层中36万以上的9人，平均薪酬水平44.6万，与外部市场相比已具备较强的竞争力（不包括置业，40.2万）18华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0从管理层职务工资制的薪酬曲线来看，力诺集团的短期激励比较符合各级管理层对企业的价值贡献规律现状分析-

20、薪酬曲线A B C D E 资料来源：客户提供资料A：集团总裁B：集团副总裁、二级集团总裁、总监（师）C：二级集团副总裁、集团职能中心主任、分公司总经理D：集团职能中心副主任、部长、二级集团职能中心主任、分公司副总E：二级集团职能中心副主任、部长、分公司部长19华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0上市公司薪酬现状-高管薪酬结构 指标内容比例比例特点、趋势特点、趋势变动比率变动薪酬占总现金薪酬的50%以上逐渐提高逐渐提高内部差异比红筹股公司的差距最大为1:0

21、.61A股公司的差距为1:0.82平民平均平民平均H股公司最大差距为1:0.75调和调和美国股市差距为1：0.5-0.6平均年薪最高年薪均值为34.88万元独立董事薪酬红筹股约190,000元H股约120,000元A股约50,000元公司内部高管之间的薪酬差异相对较小公司内部高管之间的薪酬差异相对较小 平均前两位高管的总直接现金薪酬的比例均为1:0.85左右；最高的高管与第三位高管之间的差异略有不同；A股公司的差距最小为1:0.82；红筹股公司的差距最大为1:0.61；H股公司差距为1:0.75。不同资本市场的高管薪酬水平差距明显不同资本市场的高管薪酬水平差距明显 红筹股公司、H股公司以及A股

22、之间存在着明显的差异；董事长、CEO、CFO的总现金薪酬，红筹股公司是H股公司的2-3倍，是A股公司的4-6倍。H股公司和A股的董事长的总现金薪酬高于首席执行官，在红筹股公司中情况恰恰相反；到2006年末，公司高管中最高年薪平均值为34.88万元，比上一年增长19.99%资料来源：上海荣正咨询20华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0现状分析-总体评价需要改需要改进的主进的主要问题要问题需要继承需要继承的做法的做法奖金的兑现方式缺乏对核心人才离职的制约，同时

23、不利于减缓市场波动对高管收入的影响缺少中长期激励的手段，股东利益与经营层的利益不能协调一致绩效考核重点只关注效益指标，忽视组织成类指标，导致经营者只关注短期业绩缺乏人工成本预算，不利于薪酬成本控制福利激励的手段过于单调，不利于高管人才的吸引与稳定，不利于培育良好的企业文化且激励效果不好集团董事会对薪酬与奖励的总额进行控制参考目前的薪酬水平，避免薪酬水平落差给企业经营造成振荡21华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0目录核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与

24、绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理现状分析核心人才薪酬与绩效管理现状分析核心人才薪酬与绩效管理现状分析核心人才薪酬与绩效管理现状分析1 12 23 3方案实施中提请关注的问题方案实施中提请关注的问题方案实施中提请关注的问题方案实施中提请关注的问题4 4I.核心人才薪酬管理方案II.核心人才绩效管理方案22华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用

25、Copy right 2007 Version 1.0力诺集团核心人才薪酬激励方案设计原则设计原则设计原则实现的方法实现的方法追求核心人才与股东价值的一致性追求核心人才与股东价值的一致性薪酬水平市场化薪酬水平市场化/国际化国际化鼓励高管团队团结协作鼓励高管团队团结协作以职位重要性和参考市场水平确定薪酬水平董事会对核心人才实施群体薪酬激励，具体薪酬的分配由薪酬绩效委员会协调处理以收益回报类指标为核心人才考核的核心指标，兼顾长短期回报核心人才利益与公司业绩同步成长原则核心人才利益与公司业绩同步成长原则将公司整体业绩指标与核心人才的薪酬收入直接挂钩23华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档

26、-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0核心人才的平均年收入应以变动收入为主，固定收入为辅，并根据岗位重要性核心人才的平均年收入应以变动收入为主，固定收入为辅，并根据岗位重要性对收入构成比例进行调整对收入构成比例进行调整固定(30%40%)浮动(70%60%)收入确定依据平均年收入构成职务重要性所需能力和行业资历市场薪酬行情年度战略经营性指标的完成情况年度财务指标的完成情况集团对该所在管理的能力评价对集团的长期贡献长期发展潜力基本月薪绩效年薪长期激励收入超额绩效绩效年薪基本月薪组成比例核心人才绩效考核与薪酬

27、挂钩现金奖励+虚拟股票现金奖励+虚拟股票24华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0超额绩效绩效年薪基本年薪与绩效考评结果挂钩完成绩效年薪以后的绩效特殊贡献奖可获得虚拟股票根据周期性考核结果决定基本工资的变动额度不同事业部同一职位可能拿不同的工资，同一职位不同人可能拿不同的工资根据团队、个人的绩效，对特殊者贡献给予的一次性奖励法定福利、社会保险、商业保险、其他福利 薪酬方案设计-整体薪酬结构建议特定福利在职消费在职期间的待遇各岗位有差别要素要素获得途径获得途径

28、特点特点在职培训在职期间重点培养根据个人表现和素质决定人性化收入与公司的整体绩效相关取决岗位价值和个人素质薪酬结构薪酬结构25华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0目标年薪总额=权重各因素对应年薪标准确定基本年薪的因素、权重可根据集团公司的需要进行调整，如增加“资产规模”、“战略地位”、“行业”等因素对于某些有特殊原因的企业，如因刚刚成立、或具有人才密集、人员素质要求较高等因素，按上述收入计算方式满足不了其经营者的市场定价，在计算基本年薪的时候可以在现有的基

29、础上乘一个调整系数。此调整系数建议在1.01.5之间，具体数值根据实际市场情况确定 集团总裁、二级集团总裁年薪确定以后，副总裁按照0.50.8 核心人才目标年薪的确定方法依据企业的盈利能力和规模确定核心人才的目标年薪标准数据仅供参考26华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0基本月薪作为经营层日常生活保障，按月发放；参考公司规模大小、价值贡献、战略地位和行业等因素，确定基本月薪的档级；根据经营业绩考核结果和绩效管理相关规定，对档级进行调整核心人才基本月薪的确定

30、方法参照目前力诺执行的职能工资标准的50%作为基本月薪，按月发放数据仅供参考27华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0核心人才绩效年薪确定办法（方案一）绩效年薪目标年薪基本年薪，绩效年薪（包括超额绩效奖）中的一部分用来购买虚拟股票业绩衡量指标业绩衡量指标销售回款销售回款净利润净利润其他指标其他指标指标权重分40%40%20%指标的目标值200003000100%实际业绩23000（超额完成超额完成）250080%业绩得分2300020000，满分，满分0.4

31、完成比例完成比例权重权重 0.33完成比例完成比例权权重重 0.16某年个人所得构成总额=34.68万现金 16.02万（虚拟股票）超额绩效奖金基本年薪=24万元实际绩效年薪总额=目标绩效年薪总额*（权重完成比率）=30万*（0.40.330.16）=26.7万元=10.68 万（现金）+16.02万（虚拟股票）经营指标的超额部分以奖金形式体现（参考力诺目前相关规定）举例：假定基本年薪总额举例：假定基本年薪总额2424万，绩效年薪总额为万，绩效年薪总额为3030万元，其中的万元，其中的60%60%用来购买虚拟股用来购买虚拟股票票28华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-

32、0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0核心人才绩效年薪确定办法（方案二）举例：假定目标年薪总额为举例：假定目标年薪总额为5454万，基本年薪总额万，基本年薪总额2424万，绩效年薪总额为万，绩效年薪总额为3030万元万元某年个人所得构成总额=37.56万现金20.34万虚拟股票57.9万元，其中：基本年薪24万以上一年度的经营完成情况为基准，年底综合评价后核定绩效年薪总数，不另设超额利润奖金有利于经营者关注整体绩效，而不单纯追求短期经营业绩实际绩效年薪总额=目标绩效年薪总额*（总业绩得分）=30*（0.48+0.2+0

33、.45)=33.9万元=13.56万(现金）20.34万（虚拟股票）业绩衡量指标业绩衡量指标销售回款净利润净资产收益率指标权重分3040%30%目标基准（百万元）1500020006%指标的目标值2000030007%指标区间500010001%指标敏感度权重/指标区间0.3/50000.4/10000.3/1%实际业绩2300025007.5%业绩表现（实际业绩-目标基准）80005001.5%业绩得分业绩表现指标敏感度0.480.20.4529华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 20

34、07 Version 1.0核心人才收入测算虚拟股票的占绩效年薪的比例可根据上个考核周期的考核结果适当进行调整；现金收入占目标年薪总额的60%左右，其中固定部分占30-40，虚拟股票比例控制占3040%；不包含超额绩效奖金部分的收入测算30华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0福利与津贴的改善建议要点基薪基薪绩效绩效年薪年薪股金与奖金股金与奖金福利与津贴福利与津贴设计原则建议设计原则建议-福利与津贴制度透明、清晰-福利与津贴待遇与岗位和企业服务年限挂钩（可以

35、考虑积分方式）-福利与津贴制度有一定的个性化福利制度设计主要建议福利制度设计主要建议-除法定规定“五险一金”外，公司提供占年实际收入%左右的高管薪酬基金-设计一套董事/监事/核心经营层福利套餐，根据个人需要可以选择不同的福利（可以邀请核心人才家人参与设计）-实施住房与交通定额补贴，制度化-增加促进核心人才健康方面的福利：严格执行休假制度、增加安全、疾病预防福利、提供旅游休闲支持-增加促进沟通福利：周末的家庭集体度假、集体健康运动-增加教育福利：制定年度培训计划31华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy

36、right 2007 Version 1.0基于集团年度薪酬预算，集团应每年对固定报酬进行评估调整下达依据提出整理分析初审修改决策实施监督年度薪酬预算人力资源部工作组集团董事会根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则收集薪酬行情通胀情况拟定每级工资的调整幅度，做成新工资表初步审核作适当修改审核批准执行上报上报薪酬绩效管理委员会薪酬方案设计-核心人才薪酬管理机构和流程32华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0每年集团薪酬绩效管理委员会应该在年度工资预算基础上，

37、总部人力资源部配合薪酬绩效管理委员会确定每档薪酬的调整幅度 依据依据提出提出整理整理分析分析主要工作任务主要工作任务确定下年度的集团薪酬预算主要负责部门主要负责部门薪酬绩效管理委员会主要工作任务主要工作任务根据总预算和当年度集团盈利状况，确定核心人才的调整原则和大致幅度主要负责部门主要负责部门薪酬绩效管理委员会总部人力资源部主要工作任务主要工作任务拟定各工资等级的上调幅度，确保总量控制在工资预算之内方案上报给薪酬绩效管理委员会主要负责部门主要负责部门总部人力资源部薪酬绩效管理委员会主要工作任务主要工作任务汇总当年薪酬市场行情收集同行业公司的工资调整幅度信息收集当年度济南市通胀水平信息主要负责部

38、门主要负责部门总部人力资源部薪酬调整办法33华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0目录核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理概述核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理建议方案核心人才薪酬与绩效管理现状分析核心人才薪酬与绩效管理现状分析核心人才薪酬与绩效管理现状分析核心人才薪酬与绩效管理现状分析1 12 23 3方案实施中提请

39、关注的问题方案实施中提请关注的问题方案实施中提请关注的问题方案实施中提请关注的问题4 4I.核心人才薪酬管理方案II.核心人才绩效管理方案34华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0绩效管理的目的企业的战略目标不再被束之高阁，企业的总体目标得以落实通过实施绩效管理，提高企业的管理效率和执行力绩效管理使企业能够吸引、培养、留用优秀的人才企业企业作为管理者必备的管理工具，提升管理效率把管理者从繁杂的事务工作中解放出来，方可行使管理的职责为管理者个人的职业发展创造条

40、件管理者管理者创造出色的价值并获得认可 通过自我管理，推动自身能力的快速提高为自身创造在企业内外环境中职业发展的机会员工员工绩效管理为企业、管理者及员工创造了协调发展的条件35华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0绩效管理的原则（一）公平性原则：（一）公平性原则：（一）公平性原则：（一）公平性原则：要素报酬应与贡献相一致，劳动者获得劳动收入，资本获得资本收入，核心人才获得高管收入，核心人才投入到企业经营活动中的人力资本获得报酬；（二）公开性原则：（二）公开性

41、原则：（二）公开性原则：（二）公开性原则：核心人才激励要有利于强化激励和约束，核心人才的薪酬必须做到规范、公平、透明，杜绝隐性收入；（三）激励性原则：（三）激励性原则：（三）激励性原则：（三）激励性原则：核心人才激励应当体现出激励的作用，应当与核心人才的责任、奉献和经营成果直接挂钩，“有奖有罚，奖罚对等”。绩效管理应体现公平、公开及达到真正的激励目的36华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0绩效考核的组织体系核心人才绩效考核部门主要为集团董事会、薪酬绩效委员

42、会（侧重于审计）及人力资源部被考核者：被考核者：纳入核心人才范围的集团和二级集团总裁、副总裁考核者：考核者：集团公司董事会，在绩效管理过程中，考核主体除考核外，有指导、帮助、激励被考核者的责任和权利。考核工作归口管理部门：考核工作归口管理部门：集团薪酬绩效委员会及其工作小组，负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。信息提供部门：信息提供部门：集团和二级集团财务部、薪酬绩效委员会的审计部门、人力资源部、工会考核结果审核者：考核结果审核者：集团公司董事会37华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺

43、集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0绩效考核的周期考核于次年一月二十日前完成，考核结果将决定全年业绩年薪实际发放的数额月度考核月度考核应用应用季度考核季度考核应用应用年度考核年度考核应用应用核心人才绩效考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核考核于每月结束后五日内完成，考核结果主要用于对绩效目标完成情况的监控，不作为绩效奖金发放的参考依据考核于各季度结束后十日内完成，考核结果除用于对绩效目标完成情况的监控外，还将作为季度业绩年薪实际发放量的参考依据38华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团

44、内部使用Copy right 2007 Version 1.0绩效年薪现金支付部分发放方案建议建议6月月7月月 8月月12月月当期获得的绩效年薪总额3000年末考核数x支付比例 1/61/61/6分月可得绩效年薪金额555期末奖金库余额 25200意义：意义：减少当期支付压力有利于公司稳健经营建议支付和当月的绩效考核结果结合起来绩效年薪现金支付部分的发放形式绩效年薪现金支付部分的发放形式39华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0绩效考核的程序规划规划企业战略

45、目标n制定或检查绩效管理体系n制定或检查绩效部门和个人的绩效目标n界定或修改关键成功因素和绩效指标n制定或检查绩效目标设定和评估的表格n向薪酬绩效委员会汇报绩效管理体系制定或修改的情况一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月绩效管理流程的时间绩效管理流程的时间发展发展评估评估激励激励子目标中期评估中期评估 评估结果讨论n编制公司预算n编制部门预算n制定人力资源发展规划n编制人力资源发展预算n将人力资源发展计划纳入绩效管理体系n将人力资源发展预算需求纳入公司预算体系十二月n制作财务报表n向各部门提供财务报告n填写部门和个人绩效考核表n汇总绩效数据n准备绩效考核报告n对照绩效目标作差异

46、分析n与被考核的部门负责人或被考核的个人讨论沟通，给予绩效表现的反馈n查找达不到目标的原因n修订绩效目标或制定新的行动方案n发现培训需求/制定新的培训计划n将部门和个人绩效考核结果归档n部门和个人年终绩效总结n对照绩效目标，作差异分析n部门和个人自我总结绩效表现情况n与部门负责人和个人讨论绩效目标完成情况n对绩效表现进行打分n决定培训和职业生涯发展计划n根据预算决定奖励额n将奖励方案报薪酬绩效委员会审核、董事会审批n进行奖励评估结果讨论年终总结 举例举例說明說明40华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy

47、 right 2007 Version 1.0绩效年薪考核指标的确定-各层级管理人员的考核重点一致的数据库在每个管理层次，都可以适当适度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库强调效益强调经营运作基层工作人员高管层业务单元领导层企业职能管理人员息税前利润总额净现金流量资本回报率（ROIC）收入总额业务投资资本回报率业务的销售额和利润支出（固定和变动成本）部门净收入、利润部门支出部门员工满意度工作量客户满意程度新增客户数目示例41华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right

48、 2007 Version 1.0绩效年薪考核指标的确定指标类型界定界定考核目标考核目标类别细分类别细分举例举例效益类效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力投资资本回报率自由现金流利润总额/息税前利润营运类营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成能力成本控制资产投资管理进度管理科研管理管理费用市场份额实际资本支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类组织类实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工

49、总数培训覆盖率员工满意度建议增加绩效年薪的考核指标要素，考虑企业营运类、组织成长类指标，根据行业特点和企业发展阶段选择适当的考核指标42华夏基石咨询集团华夏基石咨询集团项目文档项目文档-0719M-0719M北京华夏基石咨询集团机密材料，仅供力诺集团内部使用Copy right 2007 Version 1.0绩效年薪考核的指标-建议选用的指标指标类别指标类别指标名称指标名称评价标准评价标准信息来源信息来源考核频率考核频率权重（权重（%）评价方法评价方法关键业绩指标主营业务收入集团财务部季度18定量净利润集团财务部季度27定量回款率集团财务部月度10定量内部运作指标管理体系规范性规划管理部半年

50、15定量结合定性产品一次交验合格率被考核人所在单位提供报表，规划管理部核实月度5定量员工流动率人力资源部年度5定量满意度指标公司内部员工满意度集团人力资源部做被考核人所在单位员工满意度调查年度5定量公司外部客户满意度运营协调部部做各分子公司客户满意度调查年度5定量周边绩效指标周边绩效被考核人所在单位提供信息，主管领导评价年度10定性基准指标重大质量事故在考核期内，基准指标内容：1、若出现一次，则考核结果按50%计；2、若出现两次以上，则考核结果为零重大安全事故重大客户投诉影响核心人才业绩年薪的考核指标影响核心人才业绩年薪的考核指标根据实际情况调整：根据实际情况调整：注：具体评价标准根据核心人才