中国农业银行网点绩效考核优化.ppt

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1、IBM Global Business Services Copyright IBM Corporation 2010中国农业银行网点转型咨询项目中国农业银行网点转型咨询项目网网点绩效考核优化点绩效考核优化IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 20102目录目录1农行网点绩效考核现状及问题农行网点绩效考核现状及问题2 网点绩效考核优化设计思路网点绩效考核优化设计思路3.1个人绩效管理责任体系3.2绩效管理体系完善方案设计3 网点绩效考核优化设计方案网点绩效考核优化设计方案4 网点绩效考核优化导入方案网点绩效考核优化导入方案5 网

2、点绩效考核优化导入案例网点绩效考核优化导入案例3.3绩效管理流程IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 20103我们认为当前在网点绩效管理执行过程中主要存在的五个问题我们认为当前在网点绩效管理执行过程中主要存在的五个问题考核结果应用考核结果应用绩效管理内容绩效管理内容绩效管理办法绩效管理办法绩效管理和执行绩效管理和执行各网点绩效管理的内容各网点绩效管理的内容承接战略目标不一致承接战略目标不一致1指标体系不平衡，不能指标体系不平衡，不能有效支撑改善业绩、促有效支撑改善业绩、促进效率和提高服务之间进效率和提高服务

3、之间的战略发展的战略发展2考核标准罚重奖轻，缺考核标准罚重奖轻，缺乏激励要素乏激励要素3绩效管理流程不完善绩效管理流程不完善4考核结果直接体现为奖考核结果直接体现为奖金，综合应用不足金，综合应用不足5IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201041农行网点绩效考核现状及问题农行网点绩效考核现状及问题2网点绩效考核优化设计思路网点绩效考核优化设计思路3.1个人绩效管理责任体系3.2绩效管理体系完善方案设计3 网点绩效考核优化设计方案网点绩效考核优化设计方案4 网点绩效考核优化导入方案网点绩效考核优化导入方案5

4、 网点绩效考核优化导入案例网点绩效考核优化导入案例3.3绩效管理流程目录目录IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 20105通过网点核心竞争力指导网点绩效管理的设计原则通过网点核心竞争力指导网点绩效管理的设计原则考核与岗位定位相匹配指标承接零售业务战略远期与近期业绩考核须平衡过程与结果考核须平衡突出以客户为中心的考核绩效沟通传导零售业务战略增加考核结果的应用有效吸引有效吸引目标客户目标客户提供贴身的提供贴身的专业化服务专业化服务持续提升持续提升差异化服务差异化服务以客户为中心以客户为中心的销售和营销的销售和营

5、销IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 20106基于绩效管理的最佳实践，优化网点绩效考核基于绩效管理的最佳实践，优化网点绩效考核财务财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部运营内部运营为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习发展学习发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略愿景与战略公司战略公司战略绩

6、效目标绩效目标绩效辅导绩效辅导绩效评估绩效评估11442233Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance&Development PlanPerformanceReward&Recognize绩效应用绩效应用1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 4绩效流程绩效流程n 薪酬、培训、岗位调整n为改善业务流程、管理制度提供信息考核结果应用考核结果应用n 关键绩效指标n 权重设计n 评判标准绩效管理内容绩效管理内容n 绩效管理流程n 考核管理办法n 考核周期n 沟通机制绩效管理办法绩效管理办法绩效管理和执行

7、绩效管理和执行平衡计分卡平衡计分卡IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 20107农行绩效管理体系的理念与定位：绩效管理体系的建立以改进农行绩效管理体系的理念与定位：绩效管理体系的建立以改进绩效作为根本出发点绩效作为根本出发点n绩效考核与管理不是对员工的绩效考核与管理不是对员工的“监督监督”、“宣判宣判”与与“惩罚惩罚”或者或者“单纯地发奖金单纯地发奖金”，其最终目的是真，其最终目的是真正帮助员工改进绩效，进而不断提升组织绩效。正帮助员工改进绩效，进而不断提升组织绩效。n农行的绩效管理体系为不断循环改进的闭环

8、，它不仅强调达成绩效结果，更重视通过设置目标、绩效辅农行的绩效管理体系为不断循环改进的闭环，它不仅强调达成绩效结果，更重视通过设置目标、绩效辅导、反馈与评价，推动结果实现的过程。导、反馈与评价，推动结果实现的过程。组织保障组织保障1.整合经营指标、文化指标形成指标库，并根据零售战略的关键成功因素提取KPI，按照网点定位等选取指标和权重，最终形成网点岗位的考核方案2.由员工上级、内训师对员工进行定期的绩效辅导。强调发挥全员广泛参与的作用，调动内训师的力量，将绩效辅导与个人能力发展相结合4.绩效考核的结果不仅应用在职业发展与薪酬激励等方面，更是作为下一轮网点与个人绩效考核方案制定的关键输入3.重视

9、绩效评价结果面谈与沟通，使员工了解组织的期望及自己的差距，帮助制定绩效改进计划，并使上下级通过沟通进一步实现目标一致农行期望与组农行期望与组织的愿景织的愿景绩效沟通绩效沟通与辅导与辅导执行绩效考执行绩效考核核绩效考核绩效考核结果应用结果应用绩效目标绩效目标设定设定战略目标与网点转型战略目标与网点转型计划计划达成组织业绩达成组织业绩达成组织业绩达成组织业绩提升员工专业能提升员工专业能提升员工专业能提升员工专业能力力力力建立高绩效文化建立高绩效文化建立高绩效文化建立高绩效文化1111234IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corpo

10、ration 20108网点绩效管理中绩效和计价的关系网点绩效管理中绩效和计价的关系绩效目标管理绩效目标管理平衡长期目标与短期目标平衡长期目标与短期目标综合考评组织及员工财务、客户、内部运综合考评组织及员工财务、客户、内部运营、学习发展等多方面指标，是对企业利营、学习发展等多方面指标，是对企业利益和员工利益的共同实现益和员工利益的共同实现以岗位角色为出发点，以组织整体目标实以岗位角色为出发点，以组织整体目标实现为目的现为目的绩效管理结果是对员工在岗期间的综合评绩效管理结果是对员工在岗期间的综合评价，可以作为员工晋升、转岗、培养等多价，可以作为员工晋升、转岗、培养等多方面输入方面输入计价管理计价

11、管理能够促进短期企业目标的实现能够促进短期企业目标的实现是鼓励和引导员工实现财务指标的重要手是鼓励和引导员工实现财务指标的重要手段，但很难达成企业利益与员工利益的一段，但很难达成企业利益与员工利益的一致性，如单纯利用计价来替代绩效，需要致性，如单纯利用计价来替代绩效，需要花费大量成本进行高频率计价调整花费大量成本进行高频率计价调整弱化岗位角色，不设定岗位目标，以弱化岗位角色，不设定岗位目标，以“个个人直接利益人直接利益”引导目标实现引导目标实现计价结果仅用于当期薪酬发放，不适合用计价结果仅用于当期薪酬发放，不适合用于人员管理的其他方面于人员管理的其他方面n计价管理是推动绩效管理目标实现的手段之

12、一，但不能将绩效管理和计价等同，更不能用计价管理代计价管理是推动绩效管理目标实现的手段之一，但不能将绩效管理和计价等同，更不能用计价管理代替绩效管理替绩效管理n网点绩效应回归网点绩效应回归“管理管理”的本质，强化的本质，强化“绩效目标管理绩效目标管理”，优化，优化“计价管理计价管理”，以实现企业长期发展，以实现企业长期发展目标目标网点岗位绩效管理的网点岗位绩效管理的“重心重心”网点岗位绩效管理的网点岗位绩效管理的“辅助实现手段辅助实现手段”计价管理的最终目的是达成绩效目标计价管理的最终目的是达成绩效目标IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright

13、IBM Corporation 201091农行网点绩效考核现状及问题农行网点绩效考核现状及问题2 网点绩效考核优化设计思路网点绩效考核优化设计思路3.1个人绩效管理责任体系个人绩效管理责任体系3.2绩效管理体系完善方案设计3 网点绩效考核优化设计方案网点绩效考核优化设计方案4 网点绩效考核优化导入方案网点绩效考核优化导入方案5 网点绩效考核优化导入案例网点绩效考核优化导入案例3.3绩效管理流程目录目录IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201010绩效经理是个人绩效管理责任体系的核心，对个人的绩效目标制订

14、、监督指导、评估反馈等进行直接管理。绩效经理由网点负责人担任，与个人行政汇报关系相符。网点负责人网点负责人（绩效经理）（绩效经理）上级支行上级支行（绩效考评小组）（绩效考评小组）下属员工下属员工绩效责任关系绩效责任关系行政汇报关系行政汇报关系在支行建立起以在支行建立起以“绩效经理绩效经理”为核心的个人绩效管理责任体系，为核心的个人绩效管理责任体系，“绩效经理绩效经理”由网点负责人担任由网点负责人担任n由于网点负责人对员工个人的工作业绩比较清楚，易于进行目标设定、日常沟通和指导并提出具体评估意见。因此，由网点负责人担任绩效经理是最有效的方式n符合现有的业务管理模式，由谁管理，对谁负责n上级支行成

15、立绩效考评小组，作为网点业绩考评的最高管理机构，全面承担起组织绩效目标设定和考评，及个人考评结果最终审定的责任n总行绩效管理委员会负责不同条线间绩效任务的协调和分行网点考核办法的指导，并对各分行下达绩效任务总行绩效管理委员会总行绩效管理委员会IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201011为了确保网点负责人对员工绩效管理的专业性，在网点负责人担任“绩效经理”的基础上，引入经过绩效辅导方法（GROW模式）培训的内训师对网点负责人进行培训另一方面，内训师对上级支行和网点负责人的绩效辅导工作提供支持，确保辅导的专

16、业性和有效性n网点负责人担任绩效经理，对下属员工的绩效完成情况了解比较清晰，能够进行准确的评估。n由上级支行的领导组建二级考核组。上级对一级考核组就绩效的考核结果进行审阅，通过绩效辅导与面谈的过程培养人，促进评估公正性，提升绩效水平。n内训师对网点负责人进行绩效培训，并且对上级支行领导和网点负责人的绩效辅导工作提供支持。引入内训师对网点负责人进行培训和绩效辅导监督，提升网点引入内训师对网点负责人进行培训和绩效辅导监督，提升网点负责人绩效管理的专业性负责人绩效管理的专业性网点负责人网点负责人下属员工下属员工绩效经理绩效经理二级考核组二级考核组绩效初评绩效初评与沟通与沟通评估结果审评估结果审阅与修

17、正阅与修正绩绩效效辅辅导导与与面面谈谈上级支行上级支行（绩效考评小组）（绩效考评小组）绩效辅导绩效辅导与面谈与面谈内训师内训师IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201012绩效管理组织新角色的职责分配绩效管理组织新角色的职责分配网点考核工作的整体组织及监督管理；帮助员工制定年度绩效计划；负责所属员工的绩效目标设定、考核评分、绩效面谈、并帮助员工制定改进计划。培训网点负责人使用绩效辅导工具；辅助上级支行和网点负责人进行员工的绩效辅导和反馈。组长负责提出绩效考核总体要求；小组成员负责对网点绩效考核制度及相关政

18、策进行制订或修改的审批；季度和年度考核结果的统计、评议；依据绩效考核成绩，发放员工绩效工资；员工考核申诉的最终裁决。上级支行上级支行（绩效考评小组）（绩效考评小组）内训师内训师网点负责人网点负责人（绩效经理）（绩效经理）IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 2010131农行网点绩效考核现状及问题农行网点绩效考核现状及问题2 网点绩效考核优化设计思路网点绩效考核优化设计思路3.1个人绩效管理责任体系3.2绩效管理体系完善方案设计绩效管理体系完善方案设计3 网点绩效考核优化设计方案网点绩效考核优化设计方案4 网

19、点绩效考核优化导入方案网点绩效考核优化导入方案5 网点绩效考核优化导入案例网点绩效考核优化导入案例3.3绩效管理流程目录目录IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201014绩效管理体系完善方案设计绩效管理体系完善方案设计绩效目标设定绩效目标设定绩效工资绩效工资设定设定执行绩效执行绩效考核考核绩效考核绩效考核结果应用结果应用绩效沟通绩效沟通与辅导与辅导1 12 23 34 45 5IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201

20、015以农行现行绩效管理体系为基础，优化网点绩效考核指标体系，基于岗位以农行现行绩效管理体系为基础，优化网点绩效考核指标体系，基于岗位细化其关键业绩指标细化其关键业绩指标KPI和行为能力指标和行为能力指标KCI考核项以及考核权重考核项以及考核权重网点员工的绩效考核成绩由其网点员工的绩效考核成绩由其KPI和和KCI两部分考核成绩加两部分考核成绩加权得出权得出KPI是衡量员工个人工作成果表现的指标KCI是反映员工日常工作行为表现的指标对普通网点员工根据网点服务精神核心价值观行为要求进行考核，对于网点负责人另增领导力考核项采用平衡计分卡对KPI指标进行细化，为各岗位员工设计细化财务指标、客户指标、内

21、部运营和学习成长考核指标项不同岗位的职责侧重不同，其KPI考核项、权重不同以农行现行绩效指标构成比例为基础，建议网点员工的KPI和KCI构成比例为 90%:10%各地区、各类型网点可根据实际情况进行调整举例：某员工的KPI成绩为87分，KCI成绩为92分，该网点的KPI、KCI考核构成比例为90%：10%，则该员工的绩效成绩为：87*90%+92*10%=87.5IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201016IBM及农业银行保密区别设计各类型网点的关键绩效指标库，以支持各类型网点的区别设计各类型网点的关键

22、绩效指标库，以支持各类型网点的定位定位 重点考核重点考核次重点考核次重点考核非重点考核非重点考核财务考核指标应承接业务战略，上级行可根据实际业务财务考核指标应承接业务战略，上级行可根据实际业务战略需求进行调整，下列项目为项目组建议指标。战略需求进行调整，下列项目为项目组建议指标。IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201017以综合型精品网点为例，管理类岗位以综合型精品网点为例，管理类岗位网点负责人的考核承接网点负责人的考核承接网点考核指标，另外增加领导力评估考核项网点考核指标，另外增加领导力评估考核项类型

23、项目建议一级指标建议二级指标计算方法备注内容权重内容权重关键业绩指标KPI90%财务指标50参照支行现行考核细化财务考核指标，包括网点对公及个人储蓄存款、对公及个人中间业务收入、零售产品销售、个人贷款等50由上级支行下达指标项目，各项目得分数之和为最终得分，建议指标项目不要超过5项。具体考核项目参考建议指标库。客户指标35客户管理35贵宾客户资产总额增幅25得分=25贵宾客户资产总额增幅达成率贵宾客户资产总额增幅达成率=1+(实际贵宾客户资产总额增幅-目标贵宾客户资产总额增幅)/目标贵宾客户资产总额增幅 对公客户金融资产增幅10得分=10对公客户金融资产增幅达成率对公客户金融资产增幅达成率=1

24、+(实际对公客户金融资产增幅-目标对公客户金融资产增幅)/目标对公客户金融资产增幅 贵宾客户升级数净增量（远期还应考核向上推荐客户数量）加分项 得分=3贵宾客户升级数净增量 第一年4个考核季，将采取加分项的考核模式，第一年考核结束后，将按照第一年历史数据进行指标下达，采用指标达成率的考核模式 客户投诉扣分项 客户投诉扣分项一般性客户有效投诉视情节严重程度每次扣减0.1-1分；重大、并产生不良影响的有效客户投诉视情节严重程度每次扣减1分-10分，如涉及内控管理禁止行为，则依照内控管理考核方法进行处理；同一行为内控管理与客户投诉不重复扣分 因对客户投诉处理不当导致被地市级媒体曝光的，加扣1-5分；

25、被省级媒体曝光的，扣除总体绩效分数的10%；被中央级媒体曝光的，整体绩效成绩降级IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201018管理类岗位管理类岗位网点负责人考核指标网点负责人考核指标之二之二类型项目建议一级指标建议二级指标计算方法备注内容权重内容权重关键业绩指标KPI90%内部运营10客户分流10网点考核期电子渠道交易占比 1040%网点考核期电子渠道交易占比，得到10分20%网点考核期电子渠道交易占比40%，得到6分网点考核期电子渠道交易占比20%，得到2分业务运作扣分项差错率扣分项该项指标根据网点内所

26、有柜员的作业质量具体情况进行统计，如：柜员错账补账、其他差错等登记事项以及分、支行运营操作风险管理现场、非现场检查发现的问题扣分；一般性业务差错视情节严重程度每次扣减0.1-1分；重大、高风险业务差错视情节严重程度每次扣减1分-10分，如涉及内控管理禁止行为，则依照内控管理考核方法进行处理；同一行为内控管理与作业质量不重复扣分内控管理扣分项内控管理扣分项依照中国农业银行操作风险报告管理办法对操作风险进行控制；影响程度达到五级、四级标准的操作风险事件为一般操作风险事件，依照事件严重程度每次扣1分-10分；影响程度达到三级、二级、一级标准的操作风险事件为重大操作风险事件，发生一次扣除总体绩效分数的

27、10%，发生两次整体绩效成绩降级，发生三次及以上情况，依据严重程度进行处理学习成长5员工培训5网点员工参加培训积分数5得分=5网点员工参加培训积分数达成率 网点员工参加培训积分数达成率=1+(实际网点员工参加培训积分数-目标网点员工参加培训积分数)/目标网点员工参加培训积分数现阶段无法实施，需完善培训体系后实施注：标注为浅黄色的考核指标目前暂不启用注：标注为浅黄色的考核指标目前暂不启用IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201019管理类岗位管理类岗位网点负责人考核指标网点负责人考核指标之三之三注：标注为浅

28、绿色的考核指标为针对网点负责人个人的考核项，其他考核指标为对网点的考核项注：标注为浅绿色的考核指标为针对网点负责人个人的考核项，其他考核指标为对网点的考核项类型项目建议一级指标建议二级指标计算方法备注内容权重内容权重行为能力指标KCI10%行为能力考核100领导力评估60职业操守10 上级行长评价结果现阶段无法实施，需建立评价机制后实施大局观念及执行能力10 上级行长评价结果现阶段无法实施，需建立评价机制后实施工作作风5上级行长评价结果现阶段无法实施，需建立评价机制后实施领导能力10 上级行长评价结果现阶段无法实施，需建立评价机制后实施创新能力5上级行长评价结果现阶段无法实施，需建立评价机制后

29、实施培养下属能力5上级行长评价结果现阶段无法实施，需建立评价机制后实施内控管理能力5上级行长评价结果现阶段无法实施，需建立评价机制后实施网点服务精神管理能力10得分由摄像头监控结果、神秘人调查结果和内部访查结果三部分组成，这三项的构成比例为3:3:4现阶段无法实施，需建立评价机制后实施网点服务精神40以客为尊8未展现：0分；初步展现：2分；展现：4分；展现优秀：6分；展现卓越：8分网点服务精神得分由上级支行综合评估得出激情创新8未展现：0分；初步展现：2分；展现：4分；展现优秀：6分；展现卓越：8分网点服务精神得分由上级支行综合评估得出团队合作8未展现：0分；初步展现：2分；展现：4分；展现优

30、秀：6分；展现卓越：8分网点服务精神得分由上级支行综合评估得出合规经营8未展现：0分；初步展现：2分；展现：4分；展现优秀：6分；展现卓越：8分网点服务精神得分由上级支行综合评估得出追求卓越8未展现：0分；初步展现：2分；展现：4分；展现优秀：6分；展现卓越：8分网点服务精神得分由上级支行综合评估得出IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201020管理类岗位管理类岗位网点负责人考核指标网点负责人考核指标之建议指标库之建议指标库项目建议一级指标建议二级指标计算方法备注内容权重内容权重财务指标网点对公储蓄存款网

31、点对公储蓄存款计划完成率得分=指标权重网点对公储蓄存款计划完成率网点对公储蓄存款计划完成率=1+(实际网点对公储蓄存款计划完成率-目标网点对公储蓄存款计划完成率)/目标网点对公储蓄存款计划完成率由上级支行下达指标项目，各项目得分数之和为最终得分，建议指标项目不要超过5项。该指标项目为建议指标，具体落地时各分、支行可根据实际情况调整指标项目和指标权重。网点个人储蓄存款网点个人储蓄存款计划完成率得分=指标权重网点个人储蓄存款计划完成率网点个人储蓄存款计划完成率=1+(实际网点个人储蓄存款计划完成率-目标网点个人储蓄存款计划完成率)/目标网点个人储蓄存款计划完成率由上级支行下达指标项目，各项目得分数

32、之和为最终得分，建议指标项目不要超过5项。该指标项目为建议指标，具体落地时各分、支行可根据实际情况调整指标项目和指标权重。网点中间业务收入网点中间业务收入计划完成率得分=指标权重网点中间业务收入计划完成率网点中间业务收入计划完成率=1+(实际网点中间业务收入计划完成率-目标网点中间业务收入计划完成率)/目标网点中间业务收入计划完成率由上级支行下达指标项目，各项目得分数之和为最终得分，建议指标项目不要超过5项。该指标项目为建议指标，具体落地时各分、支行可根据实际情况调整指标项目和指标权重。零售产品销售网点重点个人产品计划完成率得分=指标权重网点重点个人产品计划完成率网点重点个人产品计划完成率=1

33、+(实际网点重点个人产品计划完成率-目标网点重点个人产品计划完成率)/目标网点重点个人产品计划完成率由上级支行下达指标项目，各项目得分数之和为最终得分，建议指标项目不要超过5项。该指标项目为建议指标，具体落地时各分、支行可根据实际情况调整指标项目和指标权重。个人贷款网点个人贷款计划完成率得分=指标权重网点个人贷款计划完成率网点个人贷款计划完成率=1+(实际网点个人贷款计划完成率-目标网点个人贷款计划完成率)/目标网点个人贷款计划完成率由上级支行下达指标项目，各项目得分数之和为最终得分，建议指标项目不要超过5项。该指标项目为建议指标，具体落地时各分、支行可根据实际情况调整指标项目和指标权重。IB

34、M及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201021管理类岗位管理类岗位大堂经理考核指标之一大堂经理考核指标之一类型项目建议一级指标建议二级指标计算方法备注内容权重内容权重关键业绩指标KPI90%财务指标45网点零售产品销售20网点重点个人产品计划完成率20得分=20网点重点个人产品计划完成率网点重点个人产品计划完成率=1+(实际网点重点个人产品计划完成率-目标网点重点个人产品计划完成率)/目标网点重点个人产品计划完成率大堂经理为网点的营销管理岗，其考核与网点的整体营销业绩挂钩产品销售&潜在客户推荐25推荐业务指标

35、为各项推荐任务的综合值，项目由上级支行具体确定，总体任务种类建议不超过5项。具体考核项目参考建议指标库。客户指标 客户投诉加、扣分项客户投诉加、扣分项一般性客户有效投诉视情节严重程度每次扣减0.1-1分；重大、并产生不良影响的有效客户投诉视情节严重程度每次扣减1分-10分，如涉及内控管理禁止行为，则依照内控管理考核方法进行处理；同一行为内控管理与客户投诉不重复扣分 因对客户投诉处理不当导致被地市级媒体曝光的，加扣1-5分；被省级媒体曝光的，扣除总体绩效分数的10%；被中央级媒体曝光的，整体绩效成绩降级若无客户投诉，则加5分内部运营50客户分流15网点考核期电子渠道交易占比 1540%网点考核期

36、电子渠道交易占比，得到15分20%网点考核期电子渠道交易占比40%，得到9分网点考核期电子渠道交易占比20%，得到3分现场管理35现场规范化管理35由网点负责人评价结果与神秘人评定结果综合确定。网点负责人评价结果与神秘人评定结果各占此项分值的50%学习成长5员工培训5参加培训积分数5得分=5参加培训积分数达成率 参加培训积分数达成率=1+(实际参加培训积分数-目标参加培训积分数)/目标参加培训积分数现阶段无法实施，需完善培训体系后实施注：标注为浅黄色的考核指标目前暂不启用注：标注为浅黄色的考核指标目前暂不启用IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyrig

37、ht IBM Corporation 201022管理类岗位管理类岗位大堂经理考核指标之二大堂经理考核指标之二类型项目建议一级指标建议二级指标计算方法备注内容权重内容权重行为能力指标KCI10%行为能力考核100领导力评估50网点服务精神管理能力50网点负责人评价结果，需和网点负责人此项的评估结果相一致现阶段无法实施，需建立评价机制后实施服务精神50以客为尊10未展现：0分；初步展现：2.5分；展现：5分；展现优秀：7.5分；展现卓越：10分网点服务精神得分由上级支行综合评估得出激情创新10未展现：0分；初步展现：2.5分；展现：5分；展现优秀：7.5分；展现卓越：10分网点服务精神得分由上级

38、支行综合评估得出团队合作10未展现：0分；初步展现：2.5分；展现：5分；展现优秀：7.5分；展现卓越：12分网点服务精神得分由上级支行综合评估得出合规经营10未展现：0分；初步展现：2.5分；展现：5分；展现优秀：7.5分；展现卓越：13分网点服务精神得分由上级支行综合评估得出追求卓越10未展现：0分；初步展现：2.5分；展现：5分；展现优秀：7.5分；展现卓越：14分网点服务精神得分由上级支行综合评估得出注：标注为浅黄色的考核指标目前暂不启用注：标注为浅黄色的考核指标目前暂不启用IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corpor

39、ation 201023专业类岗位专业类岗位个人客户经理考核指标之一个人客户经理考核指标之一类型项目建议一级指标建议二级指标计算方法备注内容权重内容权重关键业绩指标KPI90%财务指标45个人业务产品销售 35销售业务指标为各项销售任务的综合值，项目由上级支行具体确定，总体任务种类建议不超过5项。具体考核项目参考建议指标库。个人贷款10个人贷款发放额增幅10得分=10个人贷款发放额增幅达成率个人贷款发放额增幅达成率=1+(实际个人贷款发放额增幅-目标个人贷款发放额增幅)/目标个人贷款发放额增幅客户指标40客户管理40个人客户金融资产增幅40得分=40个人客户金融资产增幅达成率个人客户金融资产增

40、幅达成率=1+(实际个人客户金融资产增幅-目标个人客户金融资产增幅)/目标个人客户金融资产增幅 贵宾客户升级数净增量（远期还应考核向上推荐客户数量）加分项 得分=3贵宾客户升级数净增量 第一年4个考核季，将采取加分项的考核模式，第一年考核结束后，将按照第一年历史数据进行指标下达，采用指标达成率的考核模式 客户投诉加、扣分项 客户投诉加、扣分项 一般性客户有效投诉视情节严重程度每次扣减0.1-1分；重大、并产生不良影响的有效客户投诉视情节严重程度每次扣减1分-10分，如涉及内控管理禁止行为，则依照内控管理考核方法进行处理；同一行为内控管理与客户投诉不重复扣分因对客户投诉处理不当导致被地市级媒体曝

41、光的，加扣1-5分；被省级媒体曝光的，扣除总体绩效分数的10%；被中央级媒体曝光的，整体绩效成绩降级若无客户投诉，则加5分IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201024专业类岗位专业类岗位个人客户经理考核指标个人客户经理考核指标之二之二注：标注为浅黄色的考核指标目前暂不启用注：标注为浅黄色的考核指标目前暂不启用类型项目建议一级指标建议二级指标计算方法备注内容权重内容权重关键业绩指标KPI90%内部运营10内控管理扣分项 内控管理扣分项依照中国农业银行操作风险报告管理办法对操作风险进行控制；影响程度达到五级

42、、四级标准的操作风险事件为一般操作风险事件，依照事件严重程度每次扣1分-10分；影响程度达到三级、二级、一级标准的操作风险事件为重大操作风险事件，发生一次扣除总体绩效分数的10%，发生两次整体绩效成绩降级，发生三次及以上情况，依据严重程度进行处理客户信息管理10优质客户信息档案完整情况10得分=10管户客户信息档案完整率学习成长5员工培训5参加培训积分数5得分=5参加培训积分数达成率 参加培训积分数达成率=1+(实际参加培训积分数-目标参加培训积分数)/目标参加培训积分数现阶段无法实施，需完善培训体系后实施行为能力指标KCI10%行为能力考核100服务精神100以客为尊20未展现：0分；初步展

43、现：5分；展现：10分；展现优秀：15分；展现卓越：20分员工服务精神得分由员工个人评分、同事评分、大堂经理评分、网点负责人评分加权得出激情创新20未展现：0分；初步展现：5分；展现：10分；展现优秀：15分；展现卓越：20分员工服务精神得分由员工个人评分、同事评分、大堂经理评分、网点负责人评分加权得出团队合作20未展现：0分；初步展现：5分；展现：10分；展现优秀：15分；展现卓越：20分员工服务精神得分由员工个人评分、同事评分、大堂经理评分、网点负责人评分加权得出合规经营20未展现：0分；初步展现：5分；展现：10分；展现优秀：15分；展现卓越：20分员工服务精神得分由员工个人评分、同事评

44、分、大堂经理评分、网点负责人评分加权得出追求卓越20未展现：0分；初步展现：5分；展现：10分；展现优秀：15分；展现卓越：20分员工服务精神得分由员工个人评分、同事评分、大堂经理评分、网点负责人评分加权得出IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201025专业类岗位专业类岗位个人客户经理考核指标个人客户经理考核指标之建议指标库之建议指标库建议一级指标建议二级指标计算方法备注内容内容权重个人业务产品销售定投客户销售业务量得分=指标权重定投客户销售业务量达成率定投客户销售业务量达成率=1+(实际定投客户销售业务

45、量-目标定投客户销售业务量)/目标定投客户销售业务量销售业务指标项目由上级支行具体确定，总体任务种类建议不超过5项。该指标项目为建议指标，具体落地时各分、支行可根据实际情况调整指标项目和指标权重。基金销售业务量得分=指标权重基金销售业务量达成率基金销售业务量达成率=1+(实际基金销售业务量-目标基金销售业务量)/目标基金销售业务量同上理财产品销售业务量得分=指标权重理财产品销售业务量达成率理财产品销售业务量达成率=1+(实际理财产品销售业务量-目标理财产品销售业务量)/目标理财产品销售业务量同上黄金销售业务量得分=指标权重黄金销售业务量达成率黄金销售业务量达成率=1+(实际黄金销售业务量-目标

46、黄金销售业务量)/目标黄金销售业务量同上贷记卡销售业务量得分=指标权重贷记卡销售业务量达成率贷记卡销售业务量达成率=1+(实际贷记卡销售业务量-目标贷记卡销售业务量)/目标贷记卡销售业务量同上金卡业务量得分=指标权重金卡销售业务量达成率金卡销售业务量达成率=1+(实际金卡销售业务量-目标金卡销售业务量)/目标金卡销售业务量同上白金卡业务量得分=指标权重白金卡销售业务量达成率白金卡销售业务量达成率=1+(实际白金卡销售业务量-目标白金卡销售业务量)/目标白金卡销售业务量同上钻石卡销售业务量得分=指标权重钻石卡销售业务量达成率钻石卡销售业务量达成率=1+(实际钻石卡销售业务量-目标钻石卡销售业务量

47、)/目标钻石卡销售业务量同上IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201026专业类岗位专业类岗位对公客户经理考核指标之一对公客户经理考核指标之一类型项目建议一级指标 建议二级指标计算方法备注内容权重内容权重关键业绩指标KPI90%财务指标50网点对公存款50网点对公存款计划完成率50得分=50网点对公存款计划完成率 网点对公存款计划完成率=1+(实际网点对公存款完成额-目标网点对公存款计划完成额)/目标网点对公存款计划完成额客户指标45分管对公客户金融资产增幅45对公客户金融资产增幅45得分=45对公客户金

48、融资产增幅达成率=1+(实际对公客户金融资产增幅-目标对公客户金融资产增幅)/目标对公客户金融资产增幅 客户投诉加、扣分项 客户投诉加、扣分项 一般性客户有效投诉视情节严重程度每次扣减0.1-1分；重大、并产生不良影响的有效客户投诉视情节严重程度每次扣减1分-10分，如涉及内控管理禁止行为，则依照内控管理考核方法进行处理；同一行为内控管理与客户投诉不重复扣分因对客户投诉处理不当导致被地市级媒体曝光的，加扣1-5分；被省级媒体曝光的，扣除总体绩效分数的10%；被中央级媒体曝光的，整体绩效成绩降级若无客户投诉，则加5分内部运营 内控管理 扣分项 内控管理 扣分项依照中国农业银行操作风险报告管理办法

49、对操作风险进行控制；影响程度达到五级、四级标准的操作风险事件为一般操作风险事件，依照事件严重程度每次扣1分-10分；影响程度达到三级、二级、一级标准的操作风险事件为重大操作风险事件，发生一次扣除总体绩效分数的10%，发生两次整体绩效成绩降级，发生三次及以上情况，依据严重程度进行处理学习成长5员工培训5参加培训积分数5得分=5参加培训积分数达成率 参加培训积分数达成率=1+(实际参加培训积分数-目标参加培训积分数)/目标参加培训积分数现阶段无法实施，需完善培训体系后实施注：标注为浅黄色的考核指标目前暂不启用注：标注为浅黄色的考核指标目前暂不启用IBM及农业银行保密IBIBM M全球企业咨询服务部

50、全球企业咨询服务部 Copyright IBM Corporation 201027专业类岗位专业类岗位对公客户经理考核指标之二对公客户经理考核指标之二类型项目建议一级指标 建议二级指标计算方法备注内容权重内容权重行为能力指标KCI10%行为能力考核100服务精神100以客为尊20未展现：0分；初步展现：5分；展现：10分；展现优秀：15分；展现卓越：20分员工服务精神得分由员工个人评分、同事评分、大堂经理评分、网点负责人评分加权得出激情创新20未展现：0分；初步展现：5分；展现：10分；展现优秀：15分；展现卓越：20分员工服务精神得分由员工个人评分、同事评分、大堂经理评分、网点负责人评分加