卓越领导力—建立高绩效文化.ppt

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1、卓越领导力卓卓 越越 领领 导导 力力建立高绩效文化建立高绩效文化Page-2目录123 管理者的角色认知管理者的角色认知 人员管理与组织氛围人员管理与组织氛围 4 高效管理者的基本功高效管理者的基本功 从负责到当责从负责到当责Page-3管理者的五项基本作业1.制定目标2.从事组织工作3.从事激励和信息交流工作4.建立绩效衡量标准5.培养他人（包括自己）Page-4一线主管一线主管 Leader of leaders高层领导高层领导组组织织/人人员员管管理理执执行行战战略略将执行计划转化成团队的行动和每个成员的职责清晰地阐述业务战略，并将它转化为可衡量的计划通过协作创新的解决方案来诠释业务战

2、略制定、阐述并推动实现1-3年的愿景，并制定务实的业务计划作支撑将总部的要求和政策转化为执行策略与客户建立深厚的合作伙伴关系，将市场趋势和机会整合到企业的市场战略中通过主动的人员管理和项目管理，成为某个领域的专家或标杆通过帮助团队和个人超越期望，超额完成部门的目标通过分享最佳实践和知识资产，促进团队和个人的协作监控结果和计划，为影响力大的项目高效地调用资源通过促进与其它部门的协作，超额完成部门的业务目标运用公平公正的管理体制，在实现收入目标的前提下尽可能地实现利润的最大化通过不同的项目和学习的机会来发展下属提供及时的绩效反馈，并积极管理不同绩效水平的员工通过积极倾听、公平决策和及时跟踪，赢得团

3、队的信任通过培育符合企业价值观的组织氛围来及时解决问题主动吸引和保留优秀人才，并充分发挥他们的潜力有效授权并赋能团队提升组织能力，超越组织期望巩固企业价值观和组织氛围扫除障碍，推动绩效与成长以身作则，领导发展领导不同层级的角色期待Page-5领导者的角色从企业的宏观大局出发，从企业的宏观大局出发，通过具体工作的管理，策通过具体工作的管理，策略性目标的实现服务于企略性目标的实现服务于企业的战略目标。业的战略目标。通过人才管理获得竞争优通过人才管理获得竞争优势，势，关注于内部流程和系统关注于内部流程和系统以满足客户与市场的需求。以满足客户与市场的需求。鼓励全力以赴，人人都展鼓励全力以赴，人人都展现

4、自己最高水准的绩效。现自己最高水准的绩效。持续提高绩效标准，创造持续提高绩效标准，创造一个充满挑战并令人满意一个充满挑战并令人满意的工作环境。的工作环境。推动变革意味着创新，具推动变革意味着创新，具有持续改进的前瞻性。通有持续改进的前瞻性。通过明确方向，清晰的沟通，过明确方向，清晰的沟通，坚定的决心以影响他人对坚定的决心以影响他人对改变的承诺和支持。改变的承诺和支持。领导者（领导者（leader of leaders）战略与执战略与执行的关键行的关键纽带纽带组织能力组织能力的建设的建设高绩效文高绩效文化的营造化的营造变革与创变革与创新的推动新的推动Page-6领导者（领导者（leader of

5、 leaders）战略与执行的关键纽带组织能力的组织能力的建设建设高绩效文化高绩效文化的营造的营造变革与创变革与创新的推动新的推动战略与执战略与执行的关键行的关键纽带纽带领导者的角色之一关键任务关键任务正式组织正式组织人才人才文化文化业绩业绩领导力领导力战略战略n战略背景战略背景n战略选择战略选择n业务设计业务设计执行执行Page-72013年公司经营主题 通过客户关系管理，完善客户服务体系，提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度 将创新作为加快业务转型的动力，营造氛围，鼓励创新实施结果导向管理，改善效率，提升效能客户创新绩效服务Page-8重点发展 持续强化品质成长价值增长经代续期关联个险交

6、叉销售渠道策略团险关联关联个险交叉销售直销个险银保经代续期突破发展稳定平台、积极转型公司渠道总体策略Page-9客户突破创新成长2013年分公司 经营主题Page-10业务发展目标 费用预算管控目标客户数量目标 业务品质目标发展目标Development Targets2u 2013年SFYP目标5450万，其中个险2300万、银保1100万、团险1350万、经代700万、个险月人均产能3000元、银保FA月人均产能4万。u 2013年GP2达成目标：个险80%、银保85%、经代75%；新单利润率目标：个险22%、银保7%、经代7%；团险业务综合损失率2：98%关联业务综合损失率1:85%41

7、3u 2013年营业费用率36.8%、人力成本率17.3%、业务推动费控制在100%之内。u 2013年个险个人有效客户达到1万人，团险有效客户4万人，分别比2012年增长30%以上。2013年分公司经营规划与策略 经营目标Page-112013年分公司经营规划与策略 经营策略个险经营策略：u 大力培养TFE，提升产能及留存，以烟台为突破口，成功后推广至其他机构；u 借助总部空中业务、GCFP等新技术、新模式，创新营销手段，实现有效增员和业 务增长，确保GCFP认证60人；u 落实总部七大系统等营销体系，提高团队经营能力，提升人均产能和收入；u 传承总公司培训体系，强化分公司培训力量与培训力度

8、，分层级提升业务人员的技能。银保经营策略：u 快速提升现有渠道的网均产能，实现保费突破；u 打造有战斗力的FA队伍，注重FA产能，强化绩效导向与优胜劣汰；u 创新开拓新渠道，形成业务增长点，下半年争取与中信、农行等进行合作；u 借助总公司HCP项目模式，尝试进入银行理财中心。Page-122013年分公司经营规划与策略 经营策略团险经营策略：u 做好现有团险客户的维护工作，确保续保业务的顺利进行；u 开拓新市场，借助总公司及管理层的资源与帮助，大力发展关联业务；u 充分利用各种平台与媒介，如外商协会、培训沙龙等发展市场新客户；u 加大对高利润险种的营销，如四季套餐、高端医疗、借贷险等作为新的增

9、长点u 充分利用交叉销售，拓展中小企业。经代经营策略：u 建立以A类公司为主打，A+公司作后盾，BC公司为补充的经营模式；u 以临沂与烟台为试点，尝试建立现场督导队伍；u 严格管控业务品质，GP275%，GP390%。续期经营策略：u 开展免息复效活动，提升客户留存；u 与个险合作，梳理服务单转单规则，加强在职单的督导，GP2 80%；u 与银保渠道合作，细化银保在职单追踪督导，GP2 85%;u 与经代渠道合作，强化续保管理，改善当前续保率较低现状，GP2 75%;u 通过管理制度的完善、培训体系的建立、系统报表的优化，推动业务发展。Page-13u 个险渠道：个险渠道：保持业务持续平稳增长

10、，快速提升人均产能，提高机构经营能力，摆脱弱体。u 银保渠道：银保渠道：业务实现快速突破，提升FA产能与网均产能，规范品质管控。u 团险渠道：团险渠道：稳固服务现有客户，大力开拓新客户，降低综合损失率。u 经代渠道：经代渠道：实现业务快速成长，确保业务品质，构建可持续发展业务平台。u 续期业务：续期业务：确保各渠道GP2达成预算的要求，提升客户留存水平。1各业务渠道，2013年重点关注工作：2013年分公司工作要求 Page-14各运营管理职能，2013年重点关注工作：2三、2013年工作要求u 人力资源职能：人力资源职能：加大人才储备与供给，注重加强人才培养，建立公平、有效的绩效考核机制。u

11、 财务职能：财务职能：优化资源使用，提供及时、深入的财务分析，合理规避内外部财务风险。u 运作职能：运作职能：作好以客户为中心的相关项目，提升客户服务满意度及投诉处理效率，核保、保全、理赔处理效率及水平向业内先进水平看齐。u 总经办职能：总经办职能：品牌宣传与业务发展充分联动；持续加强合规风险意识教育；确保行政支持工作高效开展，严格控制及降低行政开支。Page-15领导者（领导者（leader of leaders）战略与执行的关键纽带组织能力的建设高绩效文化的营造变革与创新的推动领导者的角色之二组织能力组织能力的建设的建设能力能力企图心企图心投入度投入度人才标准人才标准/任用任用流程流程/团

12、队互补团队互补能力培养能力培养人合作与信息交流合作与信息交流分享分享卓越的流程和绩卓越的流程和绩效考核体系效考核体系组织Page-16组织形态组织形态结构和效率结构和效率是否足够前移贴近客户贴近客户，响应速度响应速度是否够快管理幅度幅度和管理跨度跨度是否合理运营效率效率和成本成本管理决策机制决策机制：组织如何决策、授权、行权、问责决策、授权、行权、问责协作机制协作机制：跨部门运作是否顺畅知识管理和分享知识管理和分享：需要的信息是否能及时获取组织规模组织规模：总量、区域布局等是否满足需求组织绩效组织绩效目前我们的绩效管理和激励机制激励机制是否支撑战略的达成是否鼓励我们想要的正式组织Page-17

13、正式组织1资源的有效资源的有效利用利用3 绩效管理绩效管理优化优化2 知识管理与知识管理与分享分享Page-18H B D I全脑优势（HBDI）简易练习Page-19LowerLeftB B规划途径、组织事实、仔细检查 A AUpperLeft逻辑思维、分析事实、数字处理LowerRightC C想象力，偏向直觉思维，善于抽析概念D DUpperright与人沟通、感觉敏锐、表达力强100908070605040302010全脑优势的团队To innovate successfully,you must hire,work with,and promote people unlike you

14、.Page-20ADBCADBCADBC客户接触客户接触系统管理系统管理服务热线服务热线具有多重优势的客服队伍具有多重优势的客服队伍三人组成的客服团队Page-21小组讨论 1.分公司今年的提出的渠道策略有哪些落地比较好？2.营销队伍中高潜质员工的标准是什么？Page-22领导者（领导者（leader of leaders）战略与执行的关键纽带组织能力的建设高绩效文化的营造变革与创新的推动企业之所以成功，是因为组织里几乎人人都展现自己最高水准的绩效。高绩效文高绩效文化的营造化的营造激励员工和管理人员各尽所能激励员工和管理人员各尽所能对员工和管理人员充分授权对员工和管理人员充分授权人人当责人人当

15、责不断提高绩效标准不断提高绩效标准领导者的行为决定他人的行为领导者的行为决定他人的行为领导者的角色之三Page-23 “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”GE前CEO韦尔奇高绩效文化是企业成功的通行证 “作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。IBM前CEO郭士纳 “持续提高人均效益，建设高绩效企业文化”。华为总裁 任正非Page-24绩效管理的目的 绩效管理的最终目标并非绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而使员工达到期望的绩效，而是使他们出于

16、意愿而愿意付是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。出超越职责的努力。杰克杰克 韦韦尔奇尔奇绩效水平绩效水平 认可和奖励超级明星，认可和奖励超级明星，提高上线，以持续改提高上线，以持续改善整个团队的业绩善整个团队的业绩高绩效员工高绩效员工员工比例员工比例Page-25高绩效组织卓越的流程和绩效考核体系绩效管理系效管理系统 标准 公正,与组织目标的一致 系统架构绩效文化效文化 鼓励,管理风险承担 创新,信息管理日常工作日常工作了解并喜爱了解自己工作与组织成 功的贡献 认可机会机会 能够发挥优势的机会 技能与能力与与员工互工互动 赋能 信息,资源,技术与解决问题 清楚,一致的期望反反馈 公正,准

17、确,及时评价价 肯定做得好的方面 找出改进与提升需求 制定提升计划 以身作则以身作则 能力，经验能力，经验 诚信，公正诚信，公正Page-26领导者（领导者（leader of leaders）战略与执行的关键纽带组织能力的建设高绩效文化的营造变革与创新的推动变革与创新变革与创新的推动的推动领导者的角色之四 Page-27 全球化全球化 竞争竞争 技术创新技术创新 客户期望客户期望外部变革动力Page-28内部变革动力 组织效能组织效能 员工期望员工期望 危机危机工作环境工作环境 Page-29 推动创新 创新的氛围创新的氛围 持续的改善与效能的提升也是创新！创新驱动力创新驱动力 创新的方法创

18、新的方法Page-30PDCA循环Plan 计划计划 Do 实施实施Check 检查检查Action 改善改善Page-31PLANPLAN1.分析现状，找出存在的问题分析现状，找出存在的问题2.分析产生问题的各种原因或影响因素分析产生问题的各种原因或影响因素3.找出影响的主要因素找出影响的主要因素4.制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划 DODO5.实施行动计划实施行动计划CHECKCHECK6.评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）ACTACT7.标准化和进一步推广标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环PDCA八个步骤Page-

19、32小组讨论1.分公司在营造高绩效文化方面有哪些做的好的方面？2.在分公司推动创新方面有何好的建议和意见？Page-33目录123 领导者的角色认知领导者的角色认知 人员管理与组织氛围人员管理与组织氛围 4高效管理者的基本功高效管理者的基本功从负责到当责从负责到当责Page-34组织氛围与高绩效领导力领导力领导力领导力 管理风格管理风格管理风格管理风格 员工敬业度员工敬业度 组织氛围组织氛围 专业创新专业创新的方法的方法卓越的卓越的执行力执行力业绩业绩 Page-35管理的目的是追求卓越绩效和和高绩效员工的保留为实现业务目标，管理者必须确保员工的绩为实现业务目标，管理者必须确保员工的绩效表现卓

20、有成效。效表现卓有成效。为什么员工在工作上会成功或失败？是什么激励员工为了组织的成功而努力工作？有哪些活动可以提升员工的绩效？哪些举措改善了员工保留？我该怎么做才能将员工绩效和保留做到最好？Page-36 主管行为 非主管行为 影响员工绩效影响员工绩效的驱动因素的驱动因素 影响员工影响员工保留意愿保留意愿的驱动因素的驱动因素 对于员工保留意愿，直线主管控制了大部分的最重要的驱动因素 两个最强的主管直接驱动因素:促进内部沟通促进内部沟通：对保留的影响为38%提供职业发展的建议提供职业发展的建议：对保留的影响为37%最重要的绩效驱动因素及其影响最重要的绩效驱动因素及其影响 最重要的保留驱动因素及其

21、影响最重要的保留驱动因素及其影响 主管影响员工绩效和保留Source:Corporate Leadership Council 2007 Managing for High Performance Survey.直线主管对最有效的高绩效驱动因素的直接影响 两个最强的主管直接驱动因素:提供公平和准确的非正式反馈提供公平和准确的非正式反馈：对绩效的影响为39%明确员工绩效期望明确员工绩效期望：对绩效的影响为36%Page-37 管理者对于绩效的影响 57%43%理性的承诺理性的承诺 情感的承诺情感的承诺绩效来源绩效来源1:直接绩效使能因素直接绩效使能因素 57%的绩效提升来自于向员工提供与的绩效提

22、升来自于向员工提供与工作直接相关的信息工作直接相关的信息、经验与资源经验与资源 绩效来源绩效来源 2:对于高绩效的态度对于高绩效的态度.43%的绩效提升来自于员工态度的提的绩效提升来自于员工态度的提升：员工对工作升：员工对工作、团队团队、管理者与组管理者与组织的承诺程度织的承诺程度 总总体体绩绩效效提提升升 绩效提升：类型和比重绩效提升：类型和比重 高绩效的核心态度：高绩效的核心态度：理性和情感的理性和情感的承诺承诺 员工对于他们的工作，主管，团队或组员工对于他们的工作，主管，团队或组织的重视织的重视、欣赏和相信程度。欣赏和相信程度。员工对于主管员工对于主管、团队团队、组织是否关注员组织是否关

23、注员工利益的信任程度（例如：收入工利益的信任程度（例如：收入、发展发展和职业）和职业）Direct performance enbablers account for 57%of performance improvement,but employee attitudestoward their work,team,manager,and the organization explain 43%of performance improvements 员员工工投投入入度度Page-38员工员工主管主管日常工作日常工作团队同事团队同事组织组织员工能够在理性上和感情员工能够在理性上和感情上对上对4个

24、关键点承诺。个关键点承诺。1.日常工作日常工作 3.直接主管直接主管 2.团队团队 4.组织组织理性的承诺理性的承诺情感的承诺情感的承诺自愿付出自愿付出员工对于超员工对于超越自己职责越自己职责的努力的意的努力的意愿愿 愿意留下愿意留下员工愿意留员工愿意留在组织里的在组织里的欲望欲望绩效绩效保留保留管理者的“纽带”角色 2 个承诺的类型个承诺的类型4 个承诺关键点个承诺关键点承诺的结果：自愿承诺的结果：自愿付出的努力和愿意付出的努力和愿意留下留下Source:Corporate Leadership Council 2007 Managing for High Performance Surve

25、y.Page-39员工主管日常工作团队与同事组织管理者的双重角色有效主管的双重职责有效主管的双重职责员工主管角色角色 1管理员工的工作与绩效管理员工的工作与绩效主管必须首先要关注和处理好最能影响员工绩效和承诺的日常工作角色角色 2管理员工与组织的关系管理员工与组织的关系为确保绩效和保留的最大化，主管必须使员工与更大范围的组织建立起情感承诺纽带，这样才能使员工更加自愿付出努力并愿意留下1.给予公正、准确的非正式反馈2.绩效评估中强调员工的长处3.澄清绩效期望4.因才适用5.提供帮助,面对日常工作中的挑战6.放大正面,过滤负面7.连接员工与组织的成功,寻求共赢8.推动绩效文化9.帮助员工建立有效关

26、系网10.兑现对员工个人发展的承诺10 Imperatives to Maximize Performance and Retention实现最大化员工绩效和保留的实现最大化员工绩效和保留的10项策略项策略Source:Corporate Leadership Council 2007 Managing for High Performance Survey.Page-40人人全心投入，全力以赴的高绩效组织Head Head Think ThinkHeart-FeelHeart-FeelHand-ActHand-Act对工作及职的理解与思考对工作的热情与积极性工作技能和经验高投入度的员工高投入

27、度的员工可持续的绩效可持续的绩效领导力领导力领导力领导力 管理风格管理风格管理风格管理风格 员工敬业度员工敬业度 组织氛围组织氛围 专业创新专业创新的方法的方法卓越的卓越的执行力执行力业绩业绩 Page-41组织氛围 组织气氛是指员工在某个环境中工作时的感受。工作环境的感受直接影响员工工作的努力程度及结果。文化文化 Culture个性个性Personality氛氛围围 Climate心情心情MoodPage-42组织氛围的维度组织氛围不仅仅是让员工“快乐”，而更重要的是产生结果。组织组织氛氛围围OrganizationalClimate明确性Clarity标标准准Standard责责任任Res

28、ponsibility灵活性Flexibility激励激励Reward团队团队承承诺诺Team Commitment方向/目标期待持续改进/追求卓越挑战性独立决断权风险承担绩效奖励认可与鼓励同心同德合作支持努力/奉献集体荣誉感减少官僚创新Page-43组织氛围维度关联性1.我明确部门对我的工作要求2.我有完成我工作所需要的资料和设备3.我所处部门的策略，流程清楚，明晰4.我很清楚我的主管，同事对我的要求和期望5.我的主管领导会为我设定高的业绩标准6.我的工作目标很有挑战性7.我的工作对完成部门工作目标具有重要意义8.我的部门同事都在致力于高质量，高效率的工作9.在工作中，经常有机会做适合我做的

29、事10.在工作中，我觉得我的意见受到重视11.我工作业绩好时，经常收到表扬12.我的部门主管，关心和鼓励我个人的发展13.在上季度，部门里有领导跟我沟通并肯定我的进步14.我在工作中有学习和成长的机会15.我的主管领导和同事对我关心16.我的工作部门有我的好朋友明确性明确性明确性明确性标准标准标准标准责任责任责任责任灵活性灵活性灵活性灵活性激励激励激励激励团队承诺团队承诺员工感受员工感受Page-4470%的组织氛围由直接主管的管理风格影响领导领导领导领导力力力力 管理管理管理管理风风风风格格格格 员员工敬工敬业业度度 组织组织氛氛围围 专业创专业创新新的方法的方法卓越的卓越的执执行力行力业绩

30、业绩 一名主管在与一名主管在与员员工互工互动动或影响或影响员员工工时经时经常使用的行常使用的行为为模式。模式。说什么和做什么 以及怎样说和怎样做 70%的的组织组织氛氛围围是由直接主管的管理是由直接主管的管理风风格影响的。格影响的。Page-45管 理 风 格 强强制型制型 即即时时承承诺诺直接指令，期望即时的承诺权权威型威型澄清未来的方向和愿景澄清未来的方向和愿景运用影响力获得支持认同亲亲和型和型营营造和造和谐谐表现出对人和人际关系的关注民主型民主型建立承建立承诺诺和鼓励新想法和鼓励新想法邀请他人一起参与决策领领跑型跑型以卓越的高以卓越的高标标准完成任准完成任务务亲自参与任务(特别是感觉有问

31、题时)教教练练型型长远职业长远职业成成长长积极参与帮助他人职业发展Page-46管理风格对组织氛围的影响 强强制型制型权权威型威型亲亲和型和型民主型民主型领领跑型跑型教教练练型型团队团队承承诺诺激励激励灵活性灵活性责责任任标标准准明确性明确性abbcedf注:a=在明确任务方面是正面影响，但从长期和大的愿景方面是负面影响；b=短期是正面影响，但长期是负面影响；c=奖励并不总是与绩效挂钩 d=短期是正面影响 e=对好的团队是正面影响，但对不直接管理的团队是负面影响 f=长期是正面影响，但可能有短期的负面影响 从从长远长远角度看，角度看，权权威型威型和和教教练练型型管理管理风风格格对组织对组织氛氛

32、围围的影响最有效的影响最有效。Page-47目 录123 管理者的角色认知管理者的角色认知 人员管理与组织氛围人员管理与组织氛围 4 高效管理者的基本功高效管理者的基本功从负责到当责从负责到当责Page-48责任的定义 有义务进行汇报，解释或说明；承担后果。字典 主动的，积极地克服不利环境，并表现出取得预期结果所必需的主人翁精神 正视现实，承担责任，解决问题，采取行动。Partners in LeadershipPage-49职责职责职责 责任责任责任个人职责共同职责共同职责职责无界限Page-50担当责任的两面让让自己自己负负起起责责任任 -个人当责让别人负让别人负起起责责任任 -组织当责P

33、age-51是否你觉得自己受到周围环境的限制你认为自己无法改变现状 当他人直接或间接提醒你用其他方法可以取得更好的成果时，你不愿听取他们的意见在讨论问题时，你总是讲你不能做什么，而不是你能做什么你觉得自己受到了不公正的待遇，而且无法改变现状你总是在谈论自己无法改变的事情（如：老板，股东，经济状况，政府政策等等）你总是把“不知道该怎么做”作为不采取行动的理由你把宝贵的时间花在编造动人的故事来为自己洗脱责任上你尽量回避需要你报告责任的人、会议和场合你总是反复讲别人怎么占了你的便宜你总是以悲观的态度看待世界你时常指责他人你不能面对困难你发现自己总是处于被动状态你经常说：“这不是我的工作”，“对此无能

34、为力”，“应该有人告诉他应该怎么做的嘛”，“我们只能静观其变了”，“告诉我该怎么办”，“如果是我，我就不会这么干”。Source：Partners In Leadership受害者循环 指责游戏Victim Cycle The Blame GamePage-52受害者循环 指责游戏 忽视忽视/否认否认掩盖尾巴掩盖尾巴束手无策束手无策/告诉我该做什么告诉我该做什么坐等观望坐等观望这不是这不是我分内的事我分内的事指责他人指责他人Page-53从当责中获得成果正正视现实视现实 See it承担承担责责任任 Own it解决方案解决方案 Solve it采取行采取行动动 Do it成功成功线线 The

35、 Line受害者循受害者循环环 指指责责游游戏戏 责责任任阶阶梯梯忽忽视视/否否认认掩盖尾巴掩盖尾巴 束手无策束手无策/告告诉诉我我该该做什么做什么 坐等坐等观观望望 这这不是不是我份内的事我份内的事指指责责他人他人Source：Partners In LeadershipPage-54如何让自己负起责任期待別人去期待別人去解决解决问题 自自动自自发临机机应变都是別人需要改都是別人需要改变我我还能做能做什么什么向外追求改向外追求改变向向內內追求改追求改变事事后后追究追究责任任事前承事前承担担责任任谁来负责：比谁来负责：比“究竟是怎么一回事究竟是怎么一回事”更有效的问题是更有效的问题是“我是怎么

36、导致这一切发生我是怎么导致这一切发生的的”。Page-55示例：当责的态度目前我们两个目前我们两个TeamTeam之间的合作不是很顺畅，我们一起来看之间的合作不是很顺畅，我们一起来看看如何有所改善。你觉得怎么样？看如何有所改善。你觉得怎么样？如果如果对对我們我們之间的合作进行评估的话，在之间的合作进行评估的话，在0-100-10分之间，分之间，你你会打几分呢？会打几分呢？你认为我可以在哪些方面做出调整和改善你认为我可以在哪些方面做出调整和改善?你能否你能否给我一些建议，让给我一些建议，让我我可以做得更好可以做得更好？Page-56让别人负起责任1指明指明所期望的结果所期望的结果3提出提出表扬或

37、指导表扬或指导2确定确定报告工作进展报告工作进展的时间的时间Page-57让别人负起责任 当责流程设定期望定期望管理未管理未达达成成的期望的期望成果成果Source：Partners In LeadershipPage-58当责流程(外环)你与那些你依靠他们达到目标的人之间，形成期望、沟通期望、校准期望与检查期望的领域建立建立期望，期望，建立与建立与维维系我系我们们和別人之和別人之间间的的当当责责关系关系同同时时建立基建立基础础，进进而而真正又有效真正又有效让让人当人当责责外外环环形成期望形成期望校准期望校准期望沟沟通通期期望望检检查查期期望望建立期望建立期望1.一致性2.可实现性3.可衡量性

38、Why What WhenWhy What When 理由理由理由理由 内容内容内容内容 期限期限期限期限1.达成共识2.排除障碍1.防患未然2.注重反馈Source：Partners In LeadershipPage-59当责流程(内环)当责对话当责对话 未未达达成的四大主因成的四大主因动机机能力能力责任任文化文化解决解决内环管理未达成管理未达成的期望的期望当责对话当责对话Source：Partners In Leadership激励动机激励动机培训培训/辅导辅导改善文化改善文化创造当责创造当责内环四个解决方案Page-601.有没有一些事情你明明知道，却视而不见呢？2.如果再次出现这种情

39、况，你将如何应对？3.在整个事件中，有没有出现一些本应引起你警惕的迹象？4.你以前有什么类似的经历，本来可以让你避免这种结局？5.你的哪些举动使你无法取得预期的结果？6.你本来还可以做哪些事？当责对话 回顾一下，你做了哪些工作？你是怎么做的？你认为哪些工作是有效的，哪些目前没有效果？你本来还可以做哪些事？还有吗？Page-61当责流程(外环+內环)期望別人期望別人达达成成您所期待的目您所期待的目标 ；管理期望的流程，就是要求他們管理期望的流程，就是要求他們当当责正面又合理的方式要求他人，不仅能够得到成果，而且还能夠同时提升个人与组织的士气外外环环内环内环形成期望形成期望校准期望校准期望沟沟通通

40、期期望望检检查查期期望望管理未达管理未达成的期望成的期望建立期望建立期望当责对话当责对话Source：Partners In Leadership责责任会任会谈谈：1.确认问题不是出在“外圈”上。2.在“内圈”中寻找问题和一个解决问题的办法。3.利用“外圈”来实施此计划。Page-62当责组织的三大核心言出必行（Follow Through）信守承诺面对现实（Get Real）致力于事实真相敢于直言（Speak Up）说出真相Page-63全心投入，创造高绩效文化集体感集体感个人个人责任感任感参与感参与感价价值感感全心投入的高全心投入的高绩效文化效文化机遇感机遇感当员工感到某项重要工作给自己带来机会，会全身心投入。当员工被期待表现出最佳状态，并需要为此负责时，会全身心投入工作。当员工感受到自己的重要性感受到组织对他们的重视时，会全身心投入工作。当员工及时、全面地了解信息、充分地参与公司的各种活动，并能够公开地发表自己的想法和感受时，他们会全身心投入工作。当员工感受到来自于同事的支持，关注于共同利益，同时将共担责任作为团队的基石，他们将全身心投入工作。