知名企业人才培养借鉴.ppt

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1、1To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.企业大学典型案例分享企业大学典型案例分享2To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not

2、be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.宝洁大学宝洁大学3宝洁职位分为三类；宝洁职位分为三类；M是管理类，是管理类，T是专业类，是专业类，A是行政支持类是行政支持类T1T2T3T4T5T6T7T8M1M2M3M4M5M6M7M8职职等等A1A2A3A4M序列序列T序列序列A序列序列管理培训生CEO/总裁营运经理部门经理副总监专业类专业类：通常是备专业资格认证的岗位，如：会计师、审计师、工程师等行政支持行政支持类类：提供行政支持和资料分析工作职位，如：行

3、政助理、文秘每一级的晋升都必须通过任职资格的认证具备国家资格认证的岗位工厂的操作工人T4以下的晋升原则上只需要通过任职资格的认证T4及以上的晋升需要通过相关认证委员会的整合讨论（Calibration）T向M转换，必须经过M类的考试和M类相关部门组织的面试管理管理类类：通过他人完成工作M9总监副总裁资深副总裁执行副总裁A向T转换，必须经过M类的考试和M类相关部门组织的面试A向T转换，必须经过T类的考试和T类相关部门组织的面试4宝洁公司胜任能力模型整体构架宝洁公司胜任能力模型整体构架经营基本能力经营基本能力领导力领导力核心价值观核心价值观核心胜任能力核心胜任能力公司全员都必须具备的能力，是公司价

4、值观和公司文化的反映基本胜任能力基本胜任能力在多个角色中都需要的能力，但重要程度和精通程度有所不同，或行为表现有所不同专业胜任能力专业胜任能力在某个特定角色或工作中所需的特殊的技能=+公司胜任能力模型公司胜任能力模型 研发基本能力研发基本能力职能基本能力职能基本能力销售基本能力销售基本能力市场基本能力市场基本能力企业愿景企业愿景企业使命企业使命客服基本能力客服基本能力公公司司领领导导领领导导力力部部门门领领导导领领导导力力企企业业策策划划专专业业能能力力财财务务管管理理专专业业能能力力计计划划发发展展专专业业能能力力人人力力资资源源专专业业能能力力行行政政事事务务专专业业能能力力工工程程建建设

5、设专专业业能能力力勘勘查查专专业业 能能力力大大客客户户专专业业能能力力研研发发专专业业 能能力力传传输输专专业业 能能力力渠渠道道专专业业能能力力综综合合管管理理专专业业能能力力公公司司产产品品专专业业能能力力个个人人品品牌牌专专业业能能力力技技术术支支持持专专业业能能力力质质量量管管理理专专业业能能力力计计费费专专业业能能力力客客户户服服务务专专业业能能力力调调研研策策划划专专业业能能力力客客户户管管理理 专专业业能能力力企业核心竞争能力企业核心竞争能力领导力领导力公司高层领导及经理都必须具备的管理业务及团队的能力核心胜任能力核心胜任能力5专业知识技能专业知识技能技能砖的搭建过程技能砖的搭

6、建过程2、将技能、将技能项项（Skill Item）转变为转变为技能技能砖砖（Skill Block），其），其转转变标变标准如下：准如下：相同难度、内容相近的技能项划归为技能砖；每个技能砖至少需要1年的学习和实践期才能掌握；同一级别，跨部门的技能砖难度类似1、根据公司、根据公司发发展及部展及部门门能力的要求列出所有技能能力的要求列出所有技能项项3、制定技能的、制定技能的负责负责人（人（Owner）4、进进行行部部门门技能技能盘盘点点，即以部，即以部门为单门为单位位进进行行专业专业技能技能盘盘点，制定点，制定发发展展计计划，建立符合划，建立符合业务发业务发展的多技能、高展的多技能、高绩绩效的效

7、的团队团队6专业知识技能专业知识技能案例：人力资源部门所要求的技能项及根据案例：人力资源部门所要求的技能项及根据技能项组合转变形成的技能砖技能项组合转变形成的技能砖7T1(所所 有有 新新 员员 工工 将将 从从 在在 线线 核核 心心 岗岗 位位 做做 起起)T 2T3T4T5Site General Skill ICore ITeam Level System Ownership 班班 组组 系系 统统 负负 责责 人人General II Skill Block 部部 门门 或或 相相 当当 等等 级级 的的 系系 统统 负负 责责 人人Core II 基基 本本 支支 持持 另另 一一

8、 个个Core I另另 一一 个个Core I离离 线线 基基 本本 核核 心心 技技 能能离离 线线 基基 本本 核核 心心 技技 能能 离离 线线 基基 本本 核核 心心 技技 能能离离 线线 高高 级级 核核 心心 技技 能能另另 一一 个个Core I 高高 级级 支支 持持基基 本本 支支 持持 中中 级级 领领 导导 技技 能能(遵遵 循循 选选 择择 程程 序序Advanced Leadership 高级领导技能高级领导技能离离 线线 基基 本本 核核 心心 技技 能能Operational LeadershipFunctional Mastery 先先 决决 条条 件：件：通通

9、 过过 COREII 并并 拥拥 有有 全全 面面 的的 生生 产产 部部 门门 技技 能能先先 决决 条条 件：件：通通 过过 高高 级级 支支 持持 或或 离离 线线 高高 级级 核核 心心 技技 能能 考考 核核 遵遵 循循 选选 择择 程程 序序 具具 有有 中中 级级 领领 导导 技技 能能 的的 职职 能能 技技 术术 专专 家家8To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any th

10、ird parties without the approval of Hewitt Associates LLC.宝洁技能矩阵宝洁技能矩阵9KSA模型模型 知识知识/技能技能/态度态度Knowledge完成工作所需要的信息或事实知识完成工作所需要的信息或事实知识 Skills 技能技能完成工作所需要的技术或能力完成工作所需要的技术或能力Attitude 态度态度行为背后的信念行为背后的信念(工作的意愿工作的意愿)10技能和技能矩技能和技能矩阵技能技能指具有足够的知识来完成一项任务的能力指具有足够的知识来完成一项任务的能力技能矩阵技能矩阵（Skill Matrix）是一种团队建设工具是一种团队

11、建设工具目的弄清某个角色或小组为达到团队要求的工作成果需要掌握知识技能目的弄清某个角色或小组为达到团队要求的工作成果需要掌握知识技能是进行技能需求评估的基础是进行技能需求评估的基础 根据当前及将来的工作需要，决定所能完成的任务以及由谁去完成根据当前及将来的工作需要，决定所能完成的任务以及由谁去完成11通过技能矩阵盘点和发展组织能力通过技能矩阵盘点和发展组织能力部部门门技能达技能达标标率率=部部门实际门实际技能水平技能水平/部部门门基基本需求本需求*100%=38%12技能矩阵具体运用方法介绍技能矩阵具体运用方法介绍技能矩技能矩阵的三个的三个监控指控指标：建立并应用技能矩阵的部门占公司所有部门的

12、百分比各部门技能目标的达到率 本年度各部门技能目标的达到率 60%本年度员工技能目标的达到率 60%未达标技能模块中制定了相应培训计划的比例13技能矩阵具体运用方法介绍技能矩阵具体运用方法介绍确定技能达确定技能达标率率部部门技能达技能达标率：率：=部部门实际技能水平技能水平/部部门基本需求基本需求*100%个人技能达个人技能达标率：率：=本人本人项下涂下涂“绿色色”的模的模块数量数量/所有涂色的模所有涂色的模块数量数量团队技能矩技能矩阵跟踪系跟踪系统（见下下页）14 部门技能矩阵监控人部门技能矩阵监控人部门部门技能项目技能项目部门部门8&98&9某技能项某技能项目实际技能水平目实际技能水平目标

13、达标技能数量与目标达标技能数量与实际技能水平差距实际技能水平差距各部门各技能项目各部门各技能项目实际技能水平合计实际技能水平合计各部门目标达标各部门目标达标技能数量技能数量计划月进度计划月进度计划月进度柱状图计划月进度柱状图15目标目标/计划计划 最低完成标准最低完成标准 实际完成实际完成前一财年前一财年16P&G培训体系总体图培训体系总体图培训项目培训项目 1新员工1 段 主管2 段一般部门经理3 段大部门经理4 段总监及以上公司培训公司级管理技能培训职能培训5天：全体职能部门入门培训:共2天（全体）部分人员职能大学培训 I部分人员职能大学培训 II全体人员职能大学培训 III基础管理技能培

14、训 3天：全体全体人员英语3个月：全体公共英语培训(部分人员l)公共英语培训(部分人员)一对一英语培训(部分人员)一对一英语培训(部分人员l)备忘录的撰写有效的会议时间管理示意示意17P&G培训体系介绍培训体系介绍（续）（续）17公司管理技能培训职能式大学培训 1 段 主管职能大学培训 I个人领导力提升人际沟通技巧二八原则全面质量管理基础2 段 一般部门经理职能大学培训 II个人领导力提升人员开发基础技能领导力 3E模型项目管理最大程度发挥创造性和逻辑思维团队建设3 段 大部门经理职能大学培训 IIIG.O.R.W 组织能力开发团队建设 高级系统管理工作坊OGSM/SDDS人员开发高级技能4

15、段总监及以上 无跨文化工作坊危机管理培训项目培训项目示意示意18P&G培训体系介绍培训体系介绍（续）（续）培培训训内内容容基础素养专业素养管理素养培训目的 培训员工的商业习惯及基本商业知识培训方法培训时机培训内容全员课堂培训新入职思想概念沟通方式行为方式商务概念营销原理书面口头项目管理八项素质撰写备忘录、计划书、报告及总结有效会议管理商务演讲培训目的培训方法培训时机培训内容使员工掌握岗位相关项目的专业技能自学项目标准化手册，直线经理一对一辅导上岗前以项目为单位个人的培训和工作发展计划上级经理定期与员工进行总结回顾培训目的培训方法培训时机培训内容使员工掌握岗位相关的管理技能大学式培训五段(1-5

16、年级)升职前P&G学院 内容有：入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训示意示意培训内容培训内容19P&G培训体系介绍培训体系介绍（续）（续）人才自成长机制人才自成长机制 全球目标系统管理全球目标系统管理(OGSM)OGSM)组织贡献(Organization Contribution)评估 负责人企业文化：开放、总结、共享新事件目前最好的 操作方法 CBA (Current Best Approach)流程梳理/记录标准操作规范SOP (Standard Operation Procedure)沉淀沉淀业绩评价为公司组织流程固化提供的贡献为公司组织建设提供的方法和思路贡献

17、员工发展计划与回馈系统员工工作表现员工做事方式360o绩效评估生涯发展、能力发展改进方向接受的教育训练时间花费可运用的公司资源客观分析结果示意示意宝洁特色之一宝洁特色之一经验沉淀系统经验沉淀系统20To protect the confidential and proprietary information included in this material,it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.20摩托罗拉大学摩托罗拉大学21

18、摩托罗拉大学发展历程：摩托罗拉大学发展历程：1974-200721 19701970年年年年挑战和决策挑战和决策挑战和决策挑战和决策19801980年代年代年代年代质量和转折质量和转折质量和转折质量和转折19901990年代年代年代年代全球化和整合全球化和整合全球化和整合全球化和整合19741974领导力培训领导力培训1978 1978 教育研究教育研究19791979摩托罗拉摩托罗拉技术教育中心技术教育中心成立成立19841984员工培训的投入达到薪员工培训的投入达到薪水的水的1.5%1.5%19861986高尔文中心成立高尔文中心成立Galvin Galvin CenterCenter19

19、881988在欧洲开展业务在欧洲开展业务19891989正式更名为正式更名为摩托罗拉大学摩托罗拉大学19891989在新加坡开展在新加坡开展业务业务19911991建立建立“能力能力”中心中心19931993进入日本、韩国和中国市进入日本、韩国和中国市场场19941994进入拉丁美洲市场进入拉丁美洲市场19961996采用新兴技术：采用新兴技术：建立远程学习中心建立远程学习中心19971997建立学院体系建立学院体系19981998 成立全球学习中心成立全球学习中心20002000 建立全球信息中心建立全球信息中心20012001建立领导力、学习建立领导力、学习和业绩组织和业绩组织200220

20、02建立摩托罗拉大学建立摩托罗拉大学对外合作部对外合作部20052005至今至今摩托罗拉大学摩托罗拉大学亚太区组织亚太区组织重新整合重新整合成立五大学院成立五大学院2121世纪世纪世纪世纪战略战略战略战略&伙伴关系伙伴关系伙伴关系伙伴关系22摩托罗拉大学亚太区摩托罗拉大学亚太区22通过提供业务咨询、培训、质量管理和领导力开发，成为摩托罗拉的客户、员工、供应商、合作伙伴和客户、员工、供应商、合作伙伴和其他潜在客户其他潜在客户最满意的学习解决方案提供者，从而服务于亚太范围内更大的摩托罗拉生态系统。作为变革的推动者，通过可以带来持久财政成果的突破性业绩提升解决方案，与我们的客户、员工、供应商、合作伙

21、伴和其他潜在客户分享摩托罗拉同业之冠的实践经验。宗旨宗旨宗旨宗旨使命使命使命使命23摩托罗拉大学的运作模式摩托罗拉大学的运作模式23衡量尺度：衡量尺度：主要构成部分主要构成部分 客户满意度客户满意度 与业务伙伴的合作与业务伙伴的合作 增值与服务增值与服务对内对内对外对外企业大学企业大学核心业务核心业务品牌与业务推进品牌与业务推进营销学院营销学院供应链学院供应链学院工程学院工程学院质量学院质量学院领导力和管理学院领导力和管理学院学院架构学院架构衡量尺度：衡量尺度：客户满意度客户满意度 战略影响力战略影响力 培训有效性培训有效性企业战略企业战略培训需求分析培训需求分析培训解决方案培训解决方案目标客

22、户：目标客户：u企业现有的和潜在企业现有的和潜在的客户的客户u企业现有的和潜在企业现有的和潜在的供应商的供应商u利益相关企业利益相关企业内部实现内部实现24五大学院五大学院-为公司内部和外部客户提供服务为公司内部和外部客户提供服务工程学院质量学院提供差异提供差异化服务和化服务和产品产品营销学院供应链学院持续改进持续改进和增长和增长领导力和管理学院25领导力和管理学院领导力和管理学院能力模型能力模型25Advanced CompetencyBusiness Acumen SkillsInterpersonal SkillsLeadership SkillsPeople Management Sk

23、illsProject Management SkillsCustomer Focus SkillsStrategic Management SkillsFundamental CompetencyGlobal Thinker SkillsEntrepreneur SkillsChange Management SkillsAdvanced LeadersDeveloping LeadersEmerging Leaders 摩托罗拉需要摩托罗拉需要的优秀领导人的优秀领导人Great Leaders Needed by Motorola高级能力要求高级能力要求Advanced Competenc

24、y基本能力要求基本能力要求Fundamental Competency26摩托罗拉的领导力模型摩托罗拉的领导力模型26 服务于高层领导者服务于高层领导者 服务于中层领导者服务于中层领导者国际化思维国际化思维企业家创业精神企业家创业精神战略管理战略管理业务熟练度业务熟练度 人际关系人际关系 领导领导/影响力影响力 人员管理人员管理 项目管理项目管理 客户中心客户中心 变革管理变革管理 培养公司最优秀的领导者高级能力基础能力摩托罗拉领导力模型摩托罗拉领导力模型2727摩托罗拉摩托罗拉领导力学院领导力学院摩托罗拉领导力学院针对不同层级的管理者制定了针对性的培训，每个层级的领导都设计了独特的学习地图；

25、同时，针对高潜力领导者的加速培训计划;针对不同地区和职能的管理者设置适应地区和职能需求的培训计划。地区、地区、职能、商能、商业学院学院 亚洲洲领导力力发展学院展学院 EMEA 领导力力发展学院展学院 LA 领导力力发展学院展学院组织能力能力(专业化到地区专业化到地区/职职能能)执行作行作业 执行培行培训 执行行MBA/PhD高高级领导力力项目目 执行作行作业新渠道新渠道项目目商商业领导力力发展展项目目加速加速发展展项目目(高潜力管理者高潜力管理者)副副总裁裁项目目 3.5 天天 附加材料附加材料高高级领导力学院力学院 6.5 天天 附加材料附加材料发展展级领导学院学院 5 天天 附加材料附加材

26、料初初级领导学院学院 4 天天 附加资料附加资料核心核心项目目(全体管理者全体管理者)总裁级领导总裁级领导（领导变革）（领导变革）高高级领导（管理（管理职能）能）中中级领导（管理（管理团队）初初级领导（管理个人）（管理个人）2828摩托罗拉摩托罗拉面向全球化组织的领导力面向全球化组织的领导力培训流程（培训流程（GOLD)项目背景项目背景项目背景项目背景90年代以后，由于市场和销售渠道的全球化，预计会有70%业务来自美国以外，亚洲的寻呼机业务到90年代末将翻一番，因此接下来几年将需新增200名高层次全球经营领导者。而现有领导力开发方法无法培养这么多领导人才。培训需求评估发现：学习与开发部员工通过

27、美国、亚洲、欧洲对各类高级经理的访谈，明确领导力需求信息，也明确需要速成的领导力开发计划以带来企业前进。解决方案解决方案解决方案解决方案项目结果项目结果项目结果项目结果培训人员筛选培训人员筛选：选取位列高潜能人员名单的中层管理人员，对其进行为期三个月的培训和行动学习。培训和行动学习：培训和行动学习：探讨企业远景目标和战略方向，解决、指导和全球战略有关的问题，开发能利用高速架构开发并营销计划资源及知识的工具，进行营销模拟训练，组成团队讨论组织变革等。学习效果跟踪学习效果跟踪：跟踪员工培训后的职位轮换、国际派遣等经历。GOLD取得了成功。开始于1995年第四季度，已举办11期，培训约350位管理人

28、员，快速实现了培养200多位领导者的目标。1998年中，第2轮GOLD开始，也采用了三阶段的全球化培训模式。参加过的高级管理人员评价GOLD对MSPG的投资价值时打4.9分（5分制）。该实践也引起了世界各地摩托罗拉机构和摩托罗拉外部的关注，被多家机构评为最佳实践。项目简介项目简介摩托罗拉面向全球化组织的领导力培训流程（GOLD)是针对通信系统产品部各地区各部门的中层高潜质员工设计的培养计划，目的是培养出以结果为导向的、具有全球化视野和企业家精神的领导者。29Gold计划计划29启动启动会；会；培训培训(7天天)培训培训(8天天)结合实践结合实践行动学习行动学习结合实践结合实践行动学习行动学习分

29、析分析诊断诊断布置练布置练习，建习，建数据平数据平台跟踪台跟踪 一期GOLD需要三个月，每季度一期，每一期30-35人一年共四期。每一期形式相同：第一个月学员首先要在亚洲参加7天集会；第二个月首先要在美国参加8天集会；第三个月首先要在欧洲参加6天集会。这三次集会的目的是对学员进行任选性质的文化导向培训。全方位评价贯穿全过程全方位评价贯穿全过程每阶段结束前制定个人行动计划每阶段结束前制定个人行动计划GOLD计划计划培训培训(6天天)结合实践结合实践行动学习行动学习30Gold计划计划-行动学习和学习效果跟踪系统行动学习和学习效果跟踪系统30l不论培训内容多么有帮助，仅仅依靠培训不能加快培养新领导

30、人才的速度，必须让学员把所学知识转化为行动机制。行动学习把培训嵌入具体环境，促进技能和知识迁移，把学员面临的项目转化为新学技能和知识的手段。团队形式n没有项目是个人独立完成的，所有经营挑战项目都是以团队为基础来完成团队组成n团队成员很少来自一个办公室，多来自不同国家，或三个以上部门。从而全球化的领导团队解决全球化问题项目内容n学员的经营挑战项目都是与实际工作紧密相关且难以解决的问题行动学习与传统培训方法的三个明显区别：行动学习与传统培训方法的三个明显区别：学习效果跟踪系统学习效果跟踪系统nGOLD利用数据挖掘平台对学习效果进行跟踪和评价，总经理和高级经理可以通过GOLD的数据挖掘平台还可以跟踪

31、GOLD参加培训学员的职位轮换、国际派遣、跨部门的工作经历和晋升等情况n通过挖掘数据库来确定既有高绩效又有解决战略性经营问题经验的经理们，让这些经理负责所在地区的项目31Gold计划计划-学习效果全方位评价学习效果全方位评价31培训中和培训培训中和培训后评价后评价迁移评价迁移评价作用评价作用评价l全方位评价战略贯穿GOLD的全过程，对GOLD所有方面进行持续、及时的评价，使设计团队能及时改进GOLD，及时评价GOLD对工作的影响，并及时监督学习毕业生的领导力开发情况。l全方位评价包括如下三个方面。3232Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights r

32、eserved.摩托罗拉继任者计划摩托罗拉继任者计划项目背景项目背景项目背景项目背景外部驱动因素：外部驱动因素：分析家和投资者在评估企业时越来越关注企业的领导力管理层信用管理层管理经验企业吸引优秀人才的能高管薪酬竞争力内部利益驱动因素：内部利益驱动因素：跨企业跨国界的人才共享越来越多确保关键岗位的人才匹配减少满足关键岗位的人才填补周期和成本解决方案解决方案解决方案解决方案项目结果项目结果项目结果项目结果检视组织能力现状：检视组织能力现状：检视企业目前的状况，明确组织和人才管理现状厘清战略对组织能力厘清战略对组织能力要求：要求：明确战略及其对组织的能力要求；进而对战略要求进行优先排序，并拟定投资

33、决策，确定所需资源制定继任者计划制定继任者计划：制定继任者计划，明确资源分配和投资发展等计划继任者梯队：继任者梯队：确保每个关键岗位都有后备人选继任者培训：继任者培训：经过培训，提升继任者的能力，使其更胜任其未来的工作需要项目简介项目简介摩托罗拉继任者计划通过对企业组织能力的检视，明确战略发展对组织的能力和人才需求，从而制定继任者计划。继任者计划通过明确关键岗位并针对岗位筛选、培养和发展候选人，确保每个岗位都有匹配且优秀的继任者，确保组织人才梯队的持续发展3333Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.摩托罗拉继任者计划工作步骤

34、摩托罗拉继任者计划工作步骤n第一步：检视组织能力现状明确组织的使命、任务、文化、核心竞争力、结构状况明确各岗位匹配情况，人才流动状况明确组织发展的优先排序n第二步：厘清战略发展对组织能力要求由前面的检视，得到企业战略发展对组织、对人才的要求，确定关键岗位及其所需人才（继任者）n第三步：制定继任者计划确定继任者后，依据组织能力要求，对其加以培训发展，并跟踪其进步，从而确保各关键岗位有相匹配的优秀后备人才3434Copyright Watson Wyatt Worldwide.All rights reserved.摩托罗拉继任者计划工作步骤摩托罗拉继任者计划工作步骤-组织能力现状检视方法组织能力

35、现状检视方法组织能力检视主要包括四个步骤：组织能力检视主要包括四个步骤：n第一步：明确组织各岗位所需核心能力；n第二步：明确各岗位上现有人员的能力水平，将其分为三类，绿色表示与岗位能力要求匹配，黄色表示较岗位能力要求稍差一点，红色表示较岗位能力要求差距较大；n第三步：确认各岗位人员能力差距；n第四步：明确对其下一步要做的培训或改进计划。示例示例3535摩托罗拉继任者计划工作步骤摩托罗拉继任者计划工作步骤-制定继任者计划制定继任者计划明确岗位要求识别潜在候选人制定继任者培养计划识别关键岗位识别关键岗位：识别关键岗位：n识别直接影响组织的关键业绩指标的岗位，或者在未来1-2年内对业务成功最为重要的

36、岗位n识别市场上难以找到合适候选人才的岗位明确岗位要求明确岗位要求n建立岗位要求文件，以用于继任者的选拔标准识别潜在候选人识别潜在候选人n根据组织能力现状检视结果，结合现有人员的能力和绩效，进行内部人才网络筛选，寻找并匹配关键岗位的人才制定继任者培养计划制定继任者培养计划n制定个人发展计划n制定培训教练安排23143636摩托罗拉继任者计划工作步骤摩托罗拉继任者计划工作步骤-制定继任者计划（潜在候选人名单）制定继任者计划（潜在候选人名单）现在准备好现在准备好美的学院的转型美的学院的转型III)HR开发与培训业务的支持、服务与指导中心I)集团的培训管理机构和基地II)骨干人员成长 和发展的 助力

37、器培训工作者培训工作者业务伙伴业务伙伴业务发展业务发展战略伙伴战略伙伴过去过去总体培训资源分散内部课程体系比较乱内部课程开发相当少内部讲师队伍未能有效建立 -高水平的内部讲师少 -未形成内部尤其是高层授课氛围内部对培训工作普遍不太重视培训的专业水平有待提升对培训费用控制较严培训人员的流动也比较高对培训工作的理解不够全面、深刻认为培训就是上课，没有上升到人才培养、HR开发的层面现在现在人数扩张 -由原培训中心1-2人扩成7-8人 -占HR部一半人数。致力于课程体系开发致力于内部讲师队伍建设培训体系的整体规划建设 -从一个培训提高到一个人才发展的角度管理幅度拓宽 -原培训中心仅仅负责集团总部的培训

38、 -美的学院负责集团高层培训，继而覆盖整个集团培训工作服务于集团战略，尤其是加强一些高层次的培训 -从原无知或放任状态到现在的比较规范的体系 -现有网站集成和规划，更加规范、完善及有章法美的学院美的学院智囊机构智囊机构 4747美的学院硬件设施美的学院硬件设施户外体验式户外体验式培训基地培训基地拥有：高级培训教室3间 IT教室2间 阶梯教室2间 普通教室13间 商用空调技术培 训室2间 学术报告厅 图书室 阅览室 会议室 培训机构工作室 课程交流室等 可容纳近千人的 培训/讲座/学习拥有：灯光篮球场3个 灯光网球场2个 排球场1个 羽毛球场1个 足球场1个 健身中心 乒乓球室等完备且功能齐全拥

39、有：9个高空训练项目 平衡木 高空浮桥 天使之手 毕业墙 攀岩等 20多个低空项目 破冰活动等 可同时满足300 人的体验式培训体育设施体育设施 可进行室内各种可进行室内各种娱乐活动娱乐活动 如如:举办员工交流举办员工交流 文艺活动文艺活动 卡拉卡拉OK 主题沙龙等主题沙龙等文化活动中心文化活动中心（员工俱乐部）（员工俱乐部）拥有：60套酒店式学员公寓 可用于接待异地来总部进行培训及商务活动的员工 学员餐厅 可容纳200人就餐食宿中心食宿中心培训教室培训教室美美 的的 学学 院院占地面积1.1万平方米，建筑面积1.6万平方米,截至现在已投入5000万元用于硬件建设，拥有教学楼二幢，综合楼一幢，

40、有完善的户外拓展、体育、文化、住宿、餐饮等配套设施4848二级平台层面集团层面事业部（经营单位）层面工厂等层面美的学院运作模式美的学院运作模式 学院根据公司业务、发展及管理情况统筹培训规划 各单位日常工作由各级人力资源部门负责统筹组织 二级集团以各自拥有的培训中心为主体 二级集团自己负责的二级培训平台 各事业单位自有的培训部门为主体 由其负责的三级培训平台学院工作范围学院工作范围 业务指导,监控,管理和规范作用 培训组织和策划为主 整合内外部各类培训人才 统筹学历教育 主要针对中高层培训美的学院美的学院（三级培训体系）集集团人力人力资源部源部 院长院长HR部总监(兼)培训体系课程讲师教务总部培

41、训整个培训体系中培训工作人员:共有30至40人 培训讲师(全兼职):一级平台上培训师约20多人 二、三级平台培训师约200-300人三级培训体系管控模式三级培训体系管控模式 与美的集团管控模式挂钩 各级属于业务指导关系,无隶属关系 实现途径:工作示范 培训年会的自由交流沟通 培训项目的层层培训和传递(主)学院致力于学院致力于 实现培训向学习转变 打造学习组织；构建学习氛围 向所有员工提供更多的学习和发展机会 策划和组合各种培训项目 提高专家识别能力 理解公司战略思想；摸准公司发展重点/方向 学院是全集团教育培训工作的业务指导机构与管理部门4949系统性、开拓性开展培训的思路美的学院培训项目美的

42、学院培训项目美的每年都投入3000万元以上为各层级员工提供系统培训新员工(毕业生)训练营后备经理训练营新任经理训练营领导力开发培训出国培训内容内容专业技能企业文化理念管理技能培训项目种类培训项目种类 培训项目内容之培训项目内容之3大类大类种种 类类学历学历(学学位位)教育教育E-learning创新培创新培训形式训形式专家讲座名师讲座主题培训项目专题心理学在HR的应用中英文网站后台操作管理英语学习内部咨询式培训派驻式学习人才科技月辩论赛内部交流OFFICE讲师培养毕业生集中训练营技术负责人训练营MBA课程进修大专班硕士班系列专题系列专题讲座讲座训练营训练营特色特色活动活动专项专项培训培训12全

43、方位打造适合美的国际化战略的职业人才培训项目系列之培训项目系列之“国际化之路国际化之路”35050美的学院美的学院4大类培训项目形式大类培训项目形式联想国际化文化融合及专业制造专题讲座400余人家电市场和行业形势分析家电专题讲座500余人经理人能力创新专题讲座300余人唐诗宋词赏析等12期系列人文素养课程专题讲座市场/人力资源/企业文化等项目专题讲座 专项&主题培训向跨国公司学管理主题培训心理学在HR的应用主题培训英语专项培训 大型应届毕业生集中训练营 OFFICE讲师培养训练营 技术负责人训练营 户外拓展训练营 高层培训训练营：系列主题/专题培训/研讨会 集团总部经理级管理沟通主题培训 美的

44、电器高层培训之高层两法专题培训 专题研讨会和海外战略研讨会人才科技月 主题：创新科技、创新美的 形式：科技奖励评比、共性技术交流、知识竞赛、改善项目成果 发布会、讲座、知识培训、科技明星座谈、HRM研讨会、案 例大赛与交流、管理改善方案听证会、联谊(综艺/游戏/舞会)辩论赛 辩题涵盖经营管理的各个方面 内部交流：派驻式学习、手拉手互帮互学 内部咨询式培训 大专学历班（面向基层员工）200余人 硕士学历进修班100余人 对正副总经理以上高管的MBA课程进修：与长江商学院合作4 大类大类培训项目形式培训项目形式1 系列专题讲座系列专题讲座/专项专项&主题培训主题培训2 特色活动特色活动3 学历学历

45、(学位学位)教育教育4 训练营训练营5151美的学院之应届毕业生集中训练营美的学院之应届毕业生集中训练营全集团范围的集中培训（全集团范围的集中培训（3 3天）天）集中训练营集中训练营二级培训二级培训营后培训营后培训 应届毕业生进入美的，会接受15-60天的完全脱产培训；多种培训方式：课堂培训，各类活动、比赛，车间实习等。相应的二级集团以及事业部（经营单位）的培训 事业部的培训将持续近一个月 训练营后，被安排至各单位；营后工作中，各单位将陆续安排系列的管理技能以及专业技能的培训。集中训练营：集团 整体情况介绍、企业文化理念灌 输及新员工的 职业化塑造 训练营内 容课堂培训,各类活动比赛,车间实习

46、 快速适应本地环境、了解美的文化 掌握必备的工作技能，进一步提高自身素质 逐步完成从学生到职业人的角色转变 采用半军事化方式管理，分营分班并分设营长及班长 由每个营专业教官及由HRS人员担任指导员负责日常管理与指导 统一规划、分层设计、分批报到、集中培训 由美的学院、二级平台、事业部(经营单位)人力资源部门共同组织训练营训练营主要目的主要目的训练营训练营主要内容主要内容训练营训练营管理方式管理方式训练营训练营工作思路工作思路1、投篮比赛2、看电影3、“五人六足”比赛4、新老员工篮球友谊赛5、对话美的（专题交流参观）6、培训并考试7、登山活动8、新老员工足球赛9、演讲比赛10、“超级新声”卡拉OK大赛集中训练营集中训练营十大活动十大活动看板看板525354