绩效管理实战高级研修班讲义.ppt

《绩效管理实战高级研修班讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理实战高级研修班讲义.ppt（173页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Security Level:绩效管理实战高级研修班绩效管理实战高级研修班 2目录目录l第一单元第一单元基于战略的目标设立分解与量化技术基于战略的目标设立分解与量化技术l第二单元第二单元典型绩效考核工具评析与分析典型绩效考核工具评析与分析l第三单元第三单元绩效过程的检查、监控与辅导技巧绩效过程的检查、监控与辅导技巧l第四单元第四单元绩效管理推行中的重点难点问题与对策绩效管理推行中的重点难点问题与对策l第五单元第五单元如何开展有效的绩效面谈如何开展有效的绩效面谈l第六单元第六单元绩效管理体系长期落地的专项工程绩效管理体系长期落地的专项工程 3第一单元第一单元 基于战略的目标设立分解与量化技术基于

2、战略的目标设立分解与量化技术 42007年年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：称：“绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼!”51 1、固定年薪、固定年薪800800万美元万美元新的目标合同：新的目标合同：1 1、年薪最高可得、年薪最高可得10501050万美元，其中仅有万美元，其中仅有450450万是有保万是有保障的；障的；2 2、参加所有付费的比赛可得、参加所有付费的比赛可得100100万；万；3 3、再次获得、再次获得“篮板王篮板王”称号再加称号再加5050万；万；4 4、第、第6060场开始每场出场费提高到场开始每场出场费提高到18.518.5万；万；5 5、助攻

3、成功次数多于失球次数再加、助攻成功次数多于失球次数再加1010万；万；1 1、8282场常规赛只参加场常规赛只参加5555场场2 2、罗德曼赛场表现平平、罗德曼赛场表现平平3 3、公牛队失去本赛季冠军、公牛队失去本赛季冠军1 1、8282场常规赛参加了场常规赛参加了8080场场2 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王篮板王”称称号号3 3、得到了、得到了10101010万美元总薪酬万美元总薪酬4 4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德罗德曼本人也很满意曼本人也很满意原来的目标合同：原来的目标合同：芝加哥公牛

4、队如何考核芝加哥公牛队如何考核“罗德曼罗德曼”？6企业推行全面绩效管理的三层境界企业推行全面绩效管理的三层境界l1、奖勤罚懒，行政管理的必要手段p没有规矩，不成方圆；p理解“个人约束”与“企业自由”的辨证关系；p没有附带奖罚的要求是无效的。7企业推行全面绩效管理的三层境界企业推行全面绩效管理的三层境界l2、确保企业年度战略目标的达成p上、下级的目标一致性；p横向部门的目标一致性；8企业推行全面绩效管理的三层境界企业推行全面绩效管理的三层境界l3、实现管理提升与持续改进p员工个人能力与业绩改进p企业整体流程与组织系统改进 92 2、全过程检查辅导、全过程检查辅导3 3、全过程数据记录、全过程数据

5、记录4 4、绩效评估、绩效评估5 5、沟通面谈、沟通面谈6 6、实施改进计划、实施改进计划1 1、目标设立、目标设立目标管理之目标管理之PDCA逻辑关系逻辑关系 10小组讨论小组讨论l根据课程中绩效管理体系的“六个环节”的闭环系统为讨论主线，并结合本单位/本部门目前的考核现状，您认为可能会出现哪些问题与困惑？l每组聚焦一个问题点,并讨论相关问题的解决策略与优化建议。11专题思考一：专题思考一：如何避免战略目标与绩效考核两张皮如何避免战略目标与绩效考核两张皮?如何实现企业如何实现企业绩效目标、部门绩效目标与个人绩效目标的战略协同绩效目标、部门绩效目标与个人绩效目标的战略协同？12企业的绩效目标体

6、系分为三个层次企业的绩效目标体系分为三个层次l一是公司目标，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩由总经理下达给各部门；l二是部门目标，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩-每月初部门绩效会议；l三是个人目标，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。13基于战略的绩效指标分解四步法基于战略的绩效指标分解四步法l1、根据企业战略，设定公司级指标库、部门级指标库与员工级指标库；l2、从指标库中筛选少数的关键指标；l3、针对关键指标，商讨确认目标值；l4、分段管理+复盘思维，对战略目标达成进行阶段性总结，调整与优化。14企业级指标如何设计：战略地图企业级指标如何设计：战略地图 15部门级指标如

7、何设计：矩阵分解图部门级指标如何设计：矩阵分解图 16员工级指标如何提取：四个来源员工级指标如何提取：四个来源l员工本职的岗位说明书l公司下达给部门的本期目标任务书l员工横向关联岗位的考核要求l员工上期考核不达标项的整改计划 17员工级指标如何设计：两个简化实战工具员工级指标如何设计：两个简化实战工具l四维模型l“3211”模型 18筛选关键指标的七大原则筛选关键指标的七大原则l是否对公司战略的贡献度关联大？l是否与责任人工作相关？l是否责任人对结果有可控性？l是否双方已经充分协商？l是否可以量化？l是否可以做到数据提供的4E？l是否已经先进行攻关改善与帮助辅导？19关键考核指标的结构化分析关

8、键考核指标的结构化分析l不同指标权重的配比p定量与定性指标的配比(80:20)p结果与过程指标的配比(KPI/KCI)p短期与长期指标的配比l“N+1”指标结构的分析 20目标值设立的方式：目标值设立的方式：l由上而下：p优点？；p缺点？；l由下而上：p优点？；p弱点？；l上下互动：p优点？；p缺点？；21实战分享：如何确保目标值的合理性实战分享：如何确保目标值的合理性 22关键目标值的三种水平线：关键目标值的三种水平线：l最低目标（0分60分电网基准值）；l考核目标（100分目标值）；l挑战目标（120分-超额另外奖励）；23核心提醒：战略目标设立与分解过程要重视与员核心提醒：战略目标设立与

9、分解过程要重视与员工的工的沟通沟通l对企业战略地图与部门关键指标、以及本职工作内容进行反复宣导，从企业、部门、个人来理解目标的一致性；l善于运用指标分解的沟通工具（战略地图、矩阵分解图、四维模型、3211模型等）；l不仅仅在乎最终双方确认的员工考核表，同时更强调员工参与讨论沟通的过程（形式内容）；24有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，定性有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，定性指标如何实现绩效量化？指标如何实现绩效量化？专题思考二：专题思考二：25绩效考核量化方法之一绩效考核量化方法之一：图解式评定量表：图解式评定量表(Graphic Rating Scale，GRS)26绩效考

10、核量化方法之二绩效考核量化方法之二、行为锚定式评定量表、行为锚定式评定量表(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)l举例：沟通能力l一级（1分）：表达不流畅，逻辑思路不清，言不达意；l二级（2分）：以自我为中心，谈话中缺乏对他人应有的尊重；l三级（3分）：懂得双向交流的重点，知道接受反馈，闲聊天；l四级（4分）：沟通中除了愿意接受对方的反馈，还会努力想办法说服对方听取自己的建议；l五级（5分）：通过同理心的沟通技巧，最终达成双方的共识。27绩效考核量化方法之三绩效考核量化方法之三、行为观察量表、行为观察量表(Behavior Observation S

11、cale，BOS)28工具：图解式评定量表工具：图解式评定量表GRS+行为观察量表行为观察量表BOS工具：图解式评定量表工具：图解式评定量表GRS+行为锚定式评定量表行为锚定式评定量表BARSl如何量化考核如何量化考核某主管对下属的辅导能力某主管对下属的辅导能力?l如何量化考核如何量化考核某月的人力资源培训工作？某月的人力资源培训工作？l如何量化考核如何量化考核某部门的制度与流程完善性某部门的制度与流程完善性?l如何量化考核如何量化考核某员工的积极主动性某员工的积极主动性?案例讨论案例讨论:29关于定性指标量化的深度思考关于定性指标量化的深度思考l理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量

12、化；l然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。30第二单元第二单元 典型绩效考核工具评析与分析典型绩效考核工具评析与分析 31五大典型的考核工具五大典型的考核工具l360度测评德能勤绩l飞行检查职责规范考核细则lKPI 关键绩效指标lMBO 目标管理法lBSC 平衡计分卡 32工具之一：工具之一：360度测评度测评德能勤绩德能勤绩 33工具之二：工具之二：飞行检查飞行检查员工行为员工行为规范考核规范考核细则细则l工作态度端正，因个人工作态度影响项目组工作开展的，相关责

13、任人处以200元/每次罚款；l个人无正当理由不接受RPM/产品经理工作安排和调遣的，拒不执行项目组正常工作安排的，对责任人处以500元/每次罚款，对现场工作造成严重影响或损失、造成客户方投诉的，处以100-500元/每次罚款，情节特别严重的予以降薪、辞退；l严格遵守客户方日常管理规定及制度，对因违反客户相关管理规定、制度造成客户投诉的，处以100元/每次罚款；l对造成严重后果的根据严重程度处以100-500元/每次罚款，情节特别严重的予以降薪、辞退至追究法律责任；34工具之三：工具之三：KPI 关键绩效指标关键绩效指标 35工具之四：工具之四：MBO 目标管理法目标管理法 36目标管理目标管理

14、MBO理论创始人理论创始人-1954年年l管理大师德鲁克说：l“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。”37财务财务客户客户流程流程学习成长学习成长工具之五：工具之五：BSC 平衡计分卡平衡计分卡 38外部外部财务财务领先领先结果结果定量定量短期目标短期目标内部内部非财务非财务滞后滞后过程过程定性定性 长期目标长期目标 平衡计分卡平衡计分卡-何谓何谓“平衡平衡”39实战分享：绩效目标表格设计案例实战分享：绩效目标表格设计案例-量化技术七步法量化技术七步法l管理大师彼得.德鲁克说过:l

15、如果不能衡量,就无法管理。40绩效目标卡量化技术七步法绩效目标卡量化技术七步法l第一步，归纳考核项目；l第二步，界定项目内涵；l第三步，协商项目目标；l第四步，权重项目配分；l第五步，制定评分规则；l第六步，定位数据来源；l第七步，区分考核周期。41课堂资料一：量化目标卡模板课堂资料一：量化目标卡模板 42第一步，归纳考核项目第一步，归纳考核项目 43归纳考核项目的四种来源归纳考核项目的四种来源l从指标描述中归纳；从指标描述中归纳；l从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；l从关联岗位要求中归纳；从关联岗位要求中归纳；l从绩效改进工作中归纳；从绩效改进工作中

16、归纳；44绩效考核的必要前提绩效考核的必要前提-关于岗位说明书的两关于岗位说明书的两个观点个观点l1、任何制度、指标规范只要汇编成册就变成废纸。、任何制度、指标规范只要汇编成册就变成废纸。l2、工作指标、工作指标+工作标准。工作标准。45工作标准编制的三大原则工作标准编制的三大原则l能量化的尽量量化；能量化的尽量量化；l不能量化尽量细化；不能量化尽量细化；l不能细化的尽量报告化。不能细化的尽量报告化。p指标的见证文档，表格与行为指标的见证文档，表格与行为 46归纳考核项目的四种来源归纳考核项目的四种来源l从指标描述中归纳；从指标描述中归纳；l从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；从年度、季度公

17、司经营目标与计划中归纳；l从关联岗位要求中归纳；从关联岗位要求中归纳；l从绩效改进工作中归纳；从绩效改进工作中归纳；47公司总目标公司总目标部门目标部门目标基层目标基层目标个人目标个人目标行动策略行动策略行动策略行动策略行动策略行动策略将公司经营目标与计划的将公司经营目标与计划的“行动策略行动策略”化为下级化为下级的的“目标目标”，滚动细化，滚动细化。48从公司经营目标及工作计划中选择关键项从公司经营目标及工作计划中选择关键项目的原则目的原则l1、影响较大，重要紧急的工作；、影响较大，重要紧急的工作；n重要性重要性-紧急性矩阵分析工具紧急性矩阵分析工具l2、必须完成且很难完成的工作。、必须完成

18、且很难完成的工作。49归纳考核项目的四种来源归纳考核项目的四种来源l从指标描述中归纳；从指标描述中归纳；l从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；l从关联岗位要求中归纳；从关联岗位要求中归纳；l从绩效改进工作中归纳；从绩效改进工作中归纳；50目标管理构建横向整合l要发挥要发挥“112”的效果，就必须把企业全部资源的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟整合成一个整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横横向向”的沟通。的沟通。51归纳考核项目的

19、四种来源归纳考核项目的四种来源l从指标描述中归纳；从指标描述中归纳；l从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；从年度、季度公司经营目标与计划中归纳；l从关联岗位要求中归纳；从关联岗位要求中归纳；l从绩效改进工作中归纳；从绩效改进工作中归纳；52管理改进的项目来源管理改进的项目来源l1、前期考核扣分比较重的项目；、前期考核扣分比较重的项目；l2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；管理提升项目；53确定考核指标确定考核指标ATI模型排序模型排序lAchievable-实现结果难度最大的项目实现结果难度最大的项目;lTime bound

20、-花费最多工作时间的项目花费最多工作时间的项目;lImportant-体现岗位核心指标最重要的项目；体现岗位核心指标最重要的项目；54ATI模型排序模型排序Achievable-排序Time bound-排序Important-排序ATI排序结果指标指标1 14 43 32 29 9指标指标2 28 82 21 11111指标指标3 35 57 73 31515指标指标4 47 71 16 61414指标5118524指标指标6 63 36 64 41313指标7212721指标894922指标指标9 91 15 58 81414指标106111128指标111291233指标12101010

21、30 55第二步，界定项目内涵第二步，界定项目内涵 56物料供应及时率物料供应及时率=当期物料供应的总批次当期物料供应的总批次当期物料供应及时的总批次当期物料供应及时的总批次界定项目内涵的方法界定项目内涵的方法 57为什么必须界定项目内涵为什么必须界定项目内涵-案例：采购案例：采购“及时及时”供应率供应率l生产部认为：生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；l采购部认为：采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；l品管部认为：品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.58关于关于“物料物料”的定义的

22、定义不同的理解不同的理解选择的优点选择的优点选择的不足选择的不足A-所有采购的物资，如生产原辅材料，设备零件，以及办公用品等全面真实的反映供应部的工作效率，不会出现考核盲区绩效数据的收集成本过高，难以执行考核内容过多，没有突出供应部的工作重点，没有引导作用B-物料清单BOM所规定的范围绩效数据的收集成本较低，引导供应部的工作重点可能导致非BOM的物料供应效率低下，顾此失彼C-外发加工或外发OEM、ODM物料单纯考核本项目不现实，可以作为上述考核项目的补充，从而更全面的考察供应部的履职能力 59界定项目内涵的操作步骤界定项目内涵的操作步骤l提出需要界定的疑问点；提出需要界定的疑问点；l列出疑问点

23、的各种不同理解，并比较利弊；列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；l共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；免冲突；l书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；理解界定的内涵；l必要时可以增加详细的说明附件。必要时可以增加详细的说明附件。60关于项目内涵的重点提示关于项目内涵的重点提示l清晰的项目内涵，可以确保数据来源数据来源的准确性；l项目内涵的定义也要与时俱进；l如果公司刚开始导入绩效考核，更要注意：p考核项目最初无法界定很清楚，可以内涵界定大一点；p虽然项目界定不

24、是很清楚，但是大家普遍共识相对一致；p如果考核推行一些时间后，发现数据来源问题很多，内部矛如果考核推行一些时间后，发现数据来源问题很多，内部矛盾争议与统计口径不一致，那么一定要尽快界定清楚。盾争议与统计口径不一致，那么一定要尽快界定清楚。61第三步，协商项目目标第三步，协商项目目标 62目标设立的方式：目标设立的方式：l由上而下：由上而下：p优点？；优点？；p缺点？；缺点？；l由下而上：由下而上：p优点？；优点？；p弱点？；弱点？；l上下互动，共同协商：上下互动，共同协商：p优点？；优点？；p缺点？；缺点？；63案例分析案例分析l假设某部门经理去年业务完成假设某部门经理去年业务完成1000万，

25、今年讨论目标万，今年讨论目标时，他本人提出时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完万目标，做为公司领导期望他完成成1600万。万。l如何编制该部门的年度目标值？如何编制该部门的年度目标值？64目标定义的三种水平线：目标定义的三种水平线：l最低目标（达不到最低目标（达不到0分，达到分，达到60分分电网基准值）电网基准值）p参考值：去年同期水平参考值：去年同期水平*0.8l考核目标（考核目标（100分分目标值）；目标值）；p参考值：员工自报数字参考值：员工自报数字*1.2l挑战目标（挑战目标（120分分-超额另外奖励）超额另外奖励）p参考值：主管期望值水平参考值：主管期望值水平 65关于

26、设立三种目标水平的思考关于设立三种目标水平的思考l让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工了解组织可以接受的最低限度；l让员工最终得分可以突破让员工最终得分可以突破100分，综合考核；分，综合考核；l为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；l便于利用数学公式，计算绩效得分。便于利用数学公式，计算绩效得分。66第四步，权重项目配分第四步，权重项目配分 67权重配分的原则权重配分的原则l体现项目的重要程度；体现项目的重要程度；l根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；l突出业务重心导向；突出业务重心导向；l体现战略联动性，

27、与公司战略实现越密切的项目配分体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；要高；l工作花费时间较多的项目；工作花费时间较多的项目；l要多个部门协调的项目；要多个部门协调的项目；l业绩指标与基础管理指标的兼顾性；业绩指标与基础管理指标的兼顾性；l单一项目的权重适度（单一项目的权重适度（5%-50%）68权重项目配分的两种方法权重项目配分的两种方法l历史经验法；历史经验法；l权值因子判断法；权值因子判断法；69销售销售旺季旺季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率50%销售利润达成率25%销售费用率10%货款回收率15%销售销售淡季淡季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率 35%销售利润

28、达成率 15%销售费用率15%货款回收率35%权重项目配分的两个关键点权重项目配分的两个关键点l1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整动态调整 70权重项目配分的两个关键点权重项目配分的两个关键点考核项目考核项目（2010年度）年度）（2011年度）年度）权重权重得分得分权重权重采购及时率50%6020%采购合格率30%2040%采购成本降低率20%540%l2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的改进的目的 71第五步，制定评分规则第五步，制定评分规则 72制定评分规则

29、的方法制定评分规则的方法l经验增减法；经验增减法；l分段增减法；分段增减法；l等值比例法；等值比例法；l难易折线法；难易折线法；l扣分制法；扣分制法；l关联责任索赔法；关联责任索赔法；73学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？1、经验增减法、经验增减法考核项目考核项目目标目标权重配分权重配分评分规则评分规则销售目标达成率95%50分每比目标值1%，增加5分；每比目标值100%,得70分；当100%实绩99%,得65分；当99%实绩97%,得60分；当97%实绩95%,得50分；当95%实绩90%,得40分；当90%实绩85%,得30分；当85%实绩80%,得10分

30、；当80%实绩，得0分；75学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？3、等值比例法、等值比例法考核项目考核项目目标目标权重配分权重配分评分规则评分规则销售目标达成率95%50分实际得分=50*实际目标达成率/95%76学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？考核项目考核项目最低目标最低目标考核目标考核目标挑战目标挑战目标权重配分权重配分评分规则评分规则销售目标达成率言传；l选择与训练更重要！89训练员工应知应会的训练员工应知应会的“知识与技能知识与技能”？l资料自学+不定期考试（闭卷）；l利用部门周例会集中学习，安排内部或外部专业人士培训

31、；l让员工内部轮流讲课（知识点）；l专题案例分析会，群策群力；l给员工布置明确的工作任务：5W2Hl引入行动学习，通过项目实践练习；l让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”；lOJTonthejobtraining工作中的随时指导；90专题分享：专题分享：【十步绩效辅导检查分解动作】-让员工“人尽其才”的实战步骤 91第一步，管理者要经常主动营造组织的危第一步，管理者要经常主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！机感，让员工永远如履薄冰！92第二步，给下属设立清晰量化的第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标目标-训练员工的量化思维训练员工的量化思维l1、从员工日常职责描述中设定目标；、从员

32、工日常职责描述中设定目标；l2、从年度、季度与月度的公司、从年度、季度与月度的公司/上级部门布置下达的上级部门布置下达的任务计划中设定目标；任务计划中设定目标；l3、从员工的横向关联岗位要求中设定目标；、从员工的横向关联岗位要求中设定目标；l4、从员工的上期绩效改进工作中设定目标；、从员工的上期绩效改进工作中设定目标；93第三步，分段管理，分解目标，强化沟通第三步，分段管理，分解目标，强化沟通l化繁为简，管理就要简单化；l简约表达，说得明白才做得清楚；l管理者要学做“一分钟经理人”；l反复讲，讲反复，反反复复；94第四步，与员工共同商讨具体可操作的行第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划动

33、计划 95l尤其在条件资源不成熟的情况下立即行动，锻炼强化员工“无中生有”的行动思维第五步，鼓励员工以现有资源立即行动，第五步，鼓励员工以现有资源立即行动，96具体方法具体方法（ECRSECRS ）取消取消合并合并 重排重排简化简化思考：为提高作业效率，本部门哪些工作流程可以思考：为提高作业效率，本部门哪些工作流程可以“取消、合并、重排、简化取消、合并、重排、简化”？第六步，执行中随时优化流程第六步，执行中随时优化流程ECRS，效，效率改善率改善 97第七步，人之初，性本懒第七步，人之初，性本懒-强调执行过程中强调执行过程中的检查力度，反复查，查反复，反反复复的检查力度，反复查，查反复，反反复

34、复l“讲过了”与“盯”l“我不会”与“练”l“不可能”与“逼”l“找借口”与“没有任何借口”98执行力的黄金法则：执行力是检查出来的！执行力的黄金法则：执行力是检查出来的！l企业管理者不要抱怨员工没有执行力，而要问自己检查了么？l讲员工不执行，是归因于外，无法控制；l讲自己不检查，是归因于内，可以改变；l管理者不要讲执行力，而要讲【检查力】！l你想要什么结果，是检查什么结果！l管理就是笨功夫！99专题：提升过程监控的专题：提升过程监控的“三查一会三查一会”l工具之一：领导检查l工具之二：横向检查l工具之三：稽核检查l工具之四：案例分析会 100案例：案例：GE的活力曲线的活力曲线第八步，执行中

35、随时淘汰调整消极人员，第八步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量营造正能量 101第九步，树立样板典型，表彰先进成果第九步，树立样板典型，表彰先进成果-注意部门正向文化引导注意部门正向文化引导 102l大建议，要小表扬！l_！第十步，及时第十步，及时“复盘复盘”，总结提高，持续，总结提高，持续改进改进 103全面推行绩效管理体系中，要努力培养团全面推行绩效管理体系中，要努力培养团队的职业化习惯队的职业化习惯l工具之一：工具之一：10分钟法则分钟法则;l工具之二：六点工作制；工具之二：六点工作制；l工具之三：发扬香蕉文化工具之三：发扬香蕉文化;l工具之四：三卡一本工具之四：三卡一本;104第

36、四单元第四单元 绩效管理推行中的重点、难点问题与对策绩效管理推行中的重点、难点问题与对策 105绩效推行的重点、难点及对策技巧之一：绩效推行的重点、难点及对策技巧之一：企业目前相关部门数据基础比较弱，缺乏日常过程的企业目前相关部门数据基础比较弱，缺乏日常过程的数字记录统计，如何开展考核的数据记录？数字记录统计，如何开展考核的数据记录？106绩效推行的重点、难点及对策技巧之一：绩效推行的重点、难点及对策技巧之一：l建议在选择关键指标KPI时，前期充分了解企业的数据基础，对于明显现阶段无法提供的数据，暂不纳入考核指标；l但对于非常重要也必须要考核的内容，可以暂不考核这个指标，而是先考核建立这个指标

37、的日常记录行为与流程规范，一步步提升；l为了尽量减少考核数据的压力，建立正式员工考核表与部门KPI指标库的二级管理机制，即每个岗位真正考核只有3-5个指标，但可以不定期从KPI指标库调整项目，以聚焦关键项目；107看看板板管管理理威威力力无无穷穷！让让一一切切过过程程目目视视化化！工具：看板管理工具：看板管理l公司层面：p月度公司目标公开l员工层面：p月度考核分数公开；p每周员工行为纪录；108绩效推行的重点、难点及对策技巧之二：绩效推行的重点、难点及对策技巧之二：绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多做多错，少做少错多错，少做少错”，如何实现

38、不同部门、不同岗位的，如何实现不同部门、不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？考核平衡，体现考核公平性？109如何处理不同部门如何处理不同部门不同岗位的内部考核平不同岗位的内部考核平衡衡l1、岗位价值与能力评估，形成不同级别的标准绩效工资；l2、“部门岗位的复杂系数”的调节处理；l3、“以己为主，以低为主”的关联责任考核；l4、提高定性绩效工作的难度与标准值；l5、公司领导小组集体打分考核，减少人为偏差；110绩效推行的重点、难点及对策技巧之三：绩效推行的重点、难点及对策技巧之三：l企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？111化解部门主管评分难的应对策

39、略（化解部门主管评分难的应对策略（1/4）l一、事先预警p方法1：公司先对部门整体绩效进行客观评价，并根据部门业绩进行内部员工评分结果的强制分布。p方法2：公司先对部门整体绩效进行客观评价，并且事先明确部门主管对下属评分的逻辑规则，包括部门员工总分与员工最小分差。112化解部门主管评分难的应对策略（化解部门主管评分难的应对策略（2/4）l二、事中控制p强调部门主管日常的横向数据记录与对下属数据行为记录。p例如强制周记录看板，绩效记录表格等，把考核评分的压力矛盾提前释放，有理有据。113化解部门主管评分难的应对策略（化解部门主管评分难的应对策略（3/4）l三、事后修正p方法1：人力资源部根据部门

40、总体绩效与部门内部员工绩效的逻辑关系，进行后期修正与干预处理。p方法2：淡化员工绩效评分环节，公司把各部门绩效工资总额直接打包，授权给各部门主管，进行适当内部二次分配。114l四、根本策略：设立“部门奖励基金”，用利益机制引导部门主管客观考核，实现有奖有罚化解部门主管评分难的应对策略（化解部门主管评分难的应对策略（4/4）115绩效推行的重点、难点及对策技巧之四：绩效推行的重点、难点及对策技巧之四：l绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？116绩效与薪酬挂勾的两个基本原则绩效与薪酬挂勾的两个基本原则l单挂勾、双挂勾、三挂勾；l竞争分配与非竞争分配 117绩效分数绩效分数与绩

41、效工资挂勾兑现的常见模型与绩效工资挂勾兑现的常见模型l1、基准比例法；l2、相对系数法；l3、马太系数法；l4、二次分配法；118？绩效推行的重点、难点及对策技巧之五：绩效推行的重点、难点及对策技巧之五：l绩效考核结果应该如何与员工年终奖合理挂钩？119你你认为调认为调解或裁决解或裁决结结果是什么果是什么?讨论讨论l张先生2009年5月进入某合资公司工作，2012年9月离职。l2013年春节前,张先生得知公司发放2012年年终奖，认为自己也应至少拿到50%奖金。公司不同意，说只有发放年终奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起仲裁

42、。l双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖?120企业绩效与薪酬设计实战分享企业绩效与薪酬设计实战分享-如何发放年如何发放年终奖终奖l小组讨论：l结合本企业实际情况，目前如何发放员工年终奖的？l针对实际现状，你有何改进策略？121绩效推行的重点、难点及对策技巧之六：绩效推行的重点、难点及对策技巧之六：l绩效考核结果如何与员工年度调薪有效结合？有何关键点？122企业薪酬水平调整的三种类别企业薪酬水平调整的三种类别l绩效加薪；l晋升加薪；l普调加薪；123企业员工企业员工“年度绩效加薪矩阵图年度绩效加薪矩阵图”124案例讨论案例讨论l由于历史原因，公司老员工实际经验丰富，忠诚度高，但

43、学历与知识水平普遍不高，工资水平偏低；l而新招人员虽然经验不多，但学历高，而且工资要求也偏高，导致公司内部类似岗位的人员，新老员工内部工资不公平，如何解决？l请小组列举详细、可操作的具体策略。125绩效推行的重点、难点及对策技巧之七：绩效推行的重点、难点及对策技巧之七：l绩效考核结果如何与员工晋升调整有效结合？有何关键点？126年终绩效评估与员工晋升年终绩效评估与员工晋升l职位升降规则的公平，公开与公正性；l强调360度评估结果的运用；l内职业生涯与外职业生涯的关系;l管理与技术双轨晋升制的思考；l业务人员与管理者的角色区别；l刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人”；127绩效推行的重点、难点

44、及对策技巧之八：绩效推行的重点、难点及对策技巧之八：l绩效考核结果如何合理开展末位淘汰？有何关键点？128案例：案例：GE公司的公司的“活力曲线活力曲线”129如何避免末位淘汰的劳动争议如何避免末位淘汰的劳动争议l三点前提：_l系统的绩效考核体系+年终考核相结合l做好有关员工绩效表现的记录l根据员工的绩效表现，及时面谈反馈给员工pNo surprisel建立任职者的胜任力素质模型l薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重l遵守执行相关的法规流程与经济补偿 130绩效推行的重点、难点及对策技巧之九：绩效推行的重点、难点及对策技巧之九：l考核结果如何与长期激励相结合，以实现“金手拷”（如股权）？131绩

45、效推行的重点、难点及对策技巧之九：绩效推行的重点、难点及对策技巧之九：l长期激励：给中高层与核心骨干扣紧“金手铐”p股票期权；p限制性股票；p干股分红权；p年金计划（补充养老保险）；p延期现金激励（期薪计划，干5拿6）；p房贷、车贷激励；132第五单元第五单元 如何开展有效的绩效面谈如何开展有效的绩效面谈 133什么是绩效面谈什么是绩效面谈l绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的管理活动。134绩效面谈的三大目标绩效面谈的三大目标l员工与领导就上期绩效达成共识；l员工正确认识自己的优势和不足，自主管理；l领导帮助员

46、工制定下期改进计划，提高员工能力与绩效；135绩效面谈前的准备工作绩效面谈前的准备工作人力资源部人力资源部l发布绩效面谈的工作要求与时间节点l给各部门经理提供必要的绩效面谈沟通技巧培训l酝酿面谈的良性文化氛围配合l针对各部门绩效面谈的实际执行情况进行稽核奖罚 136绩效面谈前的准备工作绩效面谈前的准备工作-部门经理部门经理l1、与部属考核期初的目标约定，绩效计划商讨确认l2、对部属的日常行为观察与数据记录l3、确定共同适宜的谈话时间，以及不受干扰的谈话地点，并提前通知员工；l4、提前完成对部属绩效的客观评价；l5、思考规划部属下阶段的绩效重点与改进计划；l6、收集部属个性信息与绩效表现，准备面

47、谈提纲及相关资料；l7、做好心理及情绪的准备（针对特别人员）137部门经理要准备的四份面谈材料部门经理要准备的四份面谈材料l岗位说明书；l上期的绩效目标卡；l飞行检查绩效档案；l绩效面谈表；138绩效面谈前的准备工作绩效面谈前的准备工作-员工员工l回顾自己本期的绩效行为；l对应绩效目标卡与考核标准，描述绩效表现，自我评估打分；l准备问题，提出疑惑障碍，寻求资源支持与帮助。139讨论：某企业绩效面谈情景再现讨论：某企业绩效面谈情景再现l根据以下绩效考核面谈情景，你认为经理有哪些明显的不妥之处？l请每个小组讨论后，选一个代表发言。140绩效面谈案例分析绩效面谈案例分析(1/4)l经理：小A，有时间

48、吗？l小A：什么事情，经理？l经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。lA：现在？要多长时间？l经理：恩就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人力资源部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。lA：非要现在么，我有个客户l经理：好了，就这么决定了。我们就开始吧，我强调效率。141绩效面谈案例分析绩效面谈案例分析(2/4)l于是小于是小A A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。l经理：小经理：小A A，这个季度你的业绩总的来说还过得去，但和其他同，这个季度你的业绩总的来说还过得去，但和

49、其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是所以我给你的综合评价是7分，怎么样？分，怎么样？l小小A A：经理，这个季度的很多事情你都知道的，我认为我自己还：经理，这个季度的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，季度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另是做的不错的呀，季度初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作外我还帮助其他的同事很多的工作 142绩效面谈案例分析绩效面谈案例分析(3/4)l经理：季度初是季度初，你也知道公司现在的发展速度，在三月份部门就接到

50、新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了季度末，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！l小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！l这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！”l经理：好了好了，小A，写目标计划什么的都是人力资源部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看.143绩效面谈案例分析绩效面谈案例分析(4/4)l其实大家都不容易，再说了，你工资也不错，你看小其实大家都不容易，再说了，你工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低王，他的基本工资比你低工作却比你做的好，所工作却比你做的好，所以我想你心理应该