夏祯-MTP中层管理者技能提升.ppt

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1、MTP-Management Training Program 1管理大师管理大师德鲁克的名言德鲁克的名言如果你理解管理理论，但不具备运用管理技如果你理解管理理论，但不具备运用管理技术的管理工具的能力，你还不是一个有效的术的管理工具的能力，你还不是一个有效的管理者；管理者；反过来，如果你具备管理技术和能力，而不反过来，如果你具备管理技术和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是个技术员。掌握管理理论，那么充其量你只是个技术员。*MTP-Management Training Program 2一一.什么是好的管理什么是好的管理1 1管理的含义和本质管理的含义和本质2 2组织管理的三个阶段组织管

2、理的三个阶段3 3管理风格和领导方式管理风格和领导方式*MTP-Management Training Program 31.1管理的含义管理的含义管理工作就是管理工作就是要通过人完成工作任务，并且要获得最高的客户满意，要通过人完成工作任务，并且要获得最高的客户满意，全体人员共同竭尽全力达成目标全体人员共同竭尽全力达成目标德鲁克的定义德鲁克的定义：管理是一门艺术，是通过别人和自己完成任务的艺术。管理是一门艺术，是通过别人和自己完成任务的艺术。管理工作就是管理工作就是集中他人的努力来实现组织的目标集中他人的努力来实现组织的目标.*MTP-Management Training Program 4

3、1.2 管理基本职能管理基本职能计划计划组织组织领导领导控制控制协调协调计划计划 PlannigPlannig组织组织 OrganizingOrganizing人员配置人员配置 StaffingStaffing指导指导 DirectingDirecting协调协调 CoordinatingCoordinating报告报告 ReportingReporting预算预算 BudretingBudreting*MTP-Management Training Program 5流程化流程化(线线)管理技术管理技术 (做事做事)岗位职责岗位职责和标准和标准各岗位的各岗位的ProcessProcess化化

4、系统化系统化(面面)完整的完整的组织系统组织系统圆满化圆满化(体体)-管理风格管理风格-当地文化当地文化-人性的特点人性的特点管理风格（做人）管理风格（做人）“圆满圆满”“”“和谐和谐”规则和标准规则和标准标准化标准化(点点)1.1.3 3 管理的本质管理的本质*MTP-Management Training Program 6什么是好的管理？什么是好的管理？1.1.管理无定式，适合的就是最好的，匹配最重要管理无定式，适合的就是最好的，匹配最重要2.2.管理简单化管理简单化搞得复杂的不会有好的管理搞得复杂的不会有好的管理3.3.管理是系统工程，木桶理论管理是系统工程，木桶理论管理理论是一种概率

5、理论，只能是告诉你如何做成功的概管理理论是一种概率理论，只能是告诉你如何做成功的概率最大，但是不能保证一定成功。率最大，但是不能保证一定成功。*MTP-Management Training Program 7 案例（案例（1 1）：补贴该扣除吗？）：补贴该扣除吗？案例一：汽油费补贴案例一：汽油费补贴公司给自己开车的人补发公司给自己开车的人补发300300元钱的油费，刘经理出国参加元钱的油费，刘经理出国参加援助非洲建设工程项目援助非洲建设工程项目6 6个月，但是也发了个月，但是也发了18001800元，于是有元，于是有人说不应该领，王总找刘经理谈话，刘经理在领导压力下人说不应该领，王总找刘经理

6、谈话，刘经理在领导压力下退出了这笔钱，但是很不情愿，一个月后，刘经理辞职了。退出了这笔钱，但是很不情愿，一个月后，刘经理辞职了。讨论：讨论：油费补贴该扣除吗？为什么？油费补贴该扣除吗？为什么？参考答案：参考答案：不应该扣，要严格按照制度执行，没有制度时要不应该扣，要严格按照制度执行，没有制度时要1 1、管理要靠制度，有人说制度不合理。但是要切记：有问、管理要靠制度，有人说制度不合理。但是要切记：有问题要正式修改，并正式公布之日起才生效，决不可以这之题要正式修改，并正式公布之日起才生效，决不可以这之前任意修改或不执行，否则管理就会乱前任意修改或不执行，否则管理就会乱2 2、管理一定制度化，规定好

7、标准，然后严格按照标准执行、管理一定制度化，规定好标准，然后严格按照标准执行*MTP-Management Training Program 8 案例（案例（2 2）：结果为什么这样？）：结果为什么这样？小王是一家建筑公司的工人，在世博工地抢工期。一天他突然小王是一家建筑公司的工人，在世博工地抢工期。一天他突然接到家里的消息接到家里的消息表哥去世了。表哥去世了。小王是表哥一手带大的，小王是表哥一手带大的，感感情非常好，于是情非常好，于是他向领导请假他向领导请假。但是公司丧假规定只有直系亲。但是公司丧假规定只有直系亲属去世才可以享受丧假，并且现在是工地装修最忙的时候，所属去世才可以享受丧假，并且

8、现在是工地装修最忙的时候，所以项目经理不批。小王一怒之下擅自回家了。三天后以项目经理不批。小王一怒之下擅自回家了。三天后他他回来了，回来了，项目经理按照旷工处理，工地里的工人们知道了，大家罢工。项目经理按照旷工处理，工地里的工人们知道了，大家罢工。讨论：讨论：1 1、按制度办事，结果为什么这样？、按制度办事，结果为什么这样？2 2、遇到这样的事，您会如何办理？、遇到这样的事，您会如何办理？参考答案：参考答案：管理完全制度化，会走向僵化，要根据国情和文化衡情论理。管理完全制度化，会走向僵化，要根据国情和文化衡情论理。制度要适用，必须定期修改。执行时会出现意外，要加强沟通制度要适用，必须定期修改。

9、执行时会出现意外，要加强沟通要给他事假，如果他擅自去了，要补假，要沟通。要给他事假，如果他擅自去了，要补假，要沟通。他离开的时候要让大家知道并且大家帮他完成自己的工作。他离开的时候要让大家知道并且大家帮他完成自己的工作。不能就点论点，要有系统思考的习惯。不能就点论点，要有系统思考的习惯。*MTP-Management Training Program 9 案例（案例（3 3）：徐经理应该怎么办？）：徐经理应该怎么办？K K公司是一家高科技企业，座落在上海的近郊，虽然周边公共公司是一家高科技企业，座落在上海的近郊，虽然周边公共交通不太方便，但是有一条地铁通过，员工的上下班倒也方便。交通不太方便，

10、但是有一条地铁通过，员工的上下班倒也方便。K K公司订有严格的上下班制度，迟到公司订有严格的上下班制度，迟到1 1次要被扣除当月的奖金的次要被扣除当月的奖金的30%30%，这一制度一直遵照执行。，这一制度一直遵照执行。20082008年年1212月的一天早晨月的一天早晨7 7：5050公公司旁的地铁突然出现故障，司旁的地铁突然出现故障，1 1个小时后才恢复通车。个小时后才恢复通车。9 9：0000上班上班铃声响了，只有住在附近的以及一些开车或者乘出租车的员工铃声响了，只有住在附近的以及一些开车或者乘出租车的员工到了，事后统计有到了，事后统计有70%70%的员工上班迟到了。有人问人力资源部的员工

11、上班迟到了。有人问人力资源部徐经理：这样的情况也要按照迟到处理被扣奖金吗？徐经理应徐经理：这样的情况也要按照迟到处理被扣奖金吗？徐经理应该怎么办？该怎么办？参考答案：参考答案：向总经理汇报，建议对此日的迟到者免于惩罚。向总经理汇报，建议对此日的迟到者免于惩罚。规章制度要有一定的灵活性，特殊情况可以特殊处理。虽然制规章制度要有一定的灵活性，特殊情况可以特殊处理。虽然制度的严肃性是制度有效性的基础，但是领导者也需要在制度的度的严肃性是制度有效性的基础，但是领导者也需要在制度的实施过程中保有例外，只要例外处理的目的不是破坏制度，而实施过程中保有例外，只要例外处理的目的不是破坏制度，而是使制度的实施更

12、为合理和有效。是使制度的实施更为合理和有效。另外建议对于准时到岗的员工进行表扬并报销出租车费。另外建议对于准时到岗的员工进行表扬并报销出租车费。*MTP-Management Training Program 102.组织管理的三个阶段组织管理的三个阶段第一第一阶段段:经验管理管理阶段段第二第二阶段段:科学管理科学管理阶段段第三第三阶段段:文化管理文化管理阶段段*MTP-Management Training Program 11 -所有权和经营权：未分离所有权和经营权：未分离 -决策：没有科学程序（四拍）决策：没有科学程序（四拍）-规章制度：缺乏合理性规章制度：缺乏合理性 -分工：不合理，有

13、事没人干，有人没事干分工：不合理，有事没人干，有人没事干 -领导方式领导方式:师傅带徒弟师傅带徒弟 -管理理念管理理念:人治而不是法治人治而不是法治 -管理的方式：没有标准，换领导就换人管理的方式：没有标准，换领导就换人 -管理效果：低效率低士气管理效果：低效率低士气第一阶段第一阶段:经验管理的阶段经验管理的阶段*MTP-Management Training Program 案例案例1 1：一个民营企业家的烦恼：一个民营企业家的烦恼n问题：问题：n该企业是处于经验管理阶段吗？为什么？该企业是处于经验管理阶段吗？为什么？n经验管理到底好不好？为什么？经验管理到底好不好？为什么？n你建议古月应该

14、怎么办？你建议古月应该怎么办？12*MTP-Management Training Program 13 -所有权和经营权：分开所有权和经营权：分开 -规章制度：制度完善，依法治企规章制度：制度完善，依法治企 -领导方式领导方式:指挥型指挥型 -监督控制监督控制:依靠外部进行依靠外部进行 -驱动方式驱动方式:重奖重罚，胡萝卜加大棒重奖重罚，胡萝卜加大棒 -管理方法：理性管理，不讲情面管理方法：理性管理，不讲情面 -管理效果：高效率低士气管理效果：高效率低士气第二阶段第二阶段:科学管理阶段科学管理阶段 *MTP-Management Training Program 141 对工人工作的每一个要

15、素开发出科学方法，用以代替老对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法；的经验方法；2 科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；3 与工人们衷心的合作，以保证一切工作按已形成的科学与工人们衷心的合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去办；原则去办；4 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等，把管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等，把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。泰勒的科学管理四项思想原则泰勒的科学管理四项思想原则*MTP-Management Training P

16、rogram 15-管理重点：人的行为管理重点：人的行为人的观念人的观念-控制方式：外部控制控制方式：外部控制自我控制自我控制-管理手段：制度管理管理手段：制度管理制度制度+思想方法思想方法-领导方式领导方式:培养和指导下属培养和指导下属-激励手段：外激励为辅激励手段：外激励为辅内激励为主内激励为主-组织特点：学习型组织组织特点：学习型组织-管理效果：高效率高士气管理效果：高效率高士气第三阶段第三阶段:文化管理阶段文化管理阶段*MTP-Management Training Program 案例案例2：UPS的管理的管理nUPS的管理的管理处于组织管理的哪个阶段？为什么？处于组织管理的哪个阶段

17、？为什么？n你所在的企业处于哪一个阶段呢？举例说明你所在的企业处于哪一个阶段呢？举例说明nUPS的管理的管理能照搬到你所在的企业吗？为什么？能照搬到你所在的企业吗？为什么？n面对每个不同的组织管理阶段，我们要如何做来适应呢？面对每个不同的组织管理阶段，我们要如何做来适应呢？16*MTP-Management Training Program 在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。和管理的方式。没有最好的领导方式，只有最匹配的。没

18、有最好的领导方式，只有最匹配的。3 3.1 1 管理风格与领导方式管理风格与领导方式MTP-Management Training Program 18四种不同的四种不同的管理情景：管理情景：MTP-Management Training Program 19四类不同的管理情景四类不同的管理情景指令式领导：指令式领导：高度关心任务的完成；高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；视人为一种生产要素；权力集中于上层；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。依靠制度和强制推动企业运行。教练式领导：教练式领导：主要关心任务的完成，但对人主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关心，并要求给予一定程

19、度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。还是要按他的意图来办。MTP-Management Training Program 20四种不同的管理情景四种不同的管理情景支持式领导：支持式领导：对人和任务予以同等程度的关心；对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。为下属完成任务提供必要的指导。授权式领导：授权式领导：对任务和人都不关心；对任务和人都不关

20、心；权力充分下放，权力充分下放，给下属足够的自主发挥空间。给下属足够的自主发挥空间。MTP-Management Training Program 21选择合适的领导方式选择合适的领导方式领导风格优点缺点指挥式任务明确，指挥集中行动至上，纪律严明专横跋扈，缺乏自主互动太少，惟命是从教练式耐心教导，按部就班模仿学习，带头示范唠叨不停，婆婆妈妈干涉过多，信任不足支持参与式关怀部属，自主思考支持鼓励，采纳意见浪费时间，人多嘴杂推诿责任，缺乏教导授权式独立自主，充分信任发挥自如，完全尊重放牛吃草，缺乏指示难以控制，逾越权限MTP-Management Training Program 22选择管理管理

21、风格要根据下属的成熟度：格要根据下属的成熟度：n工作成熟度工作成熟度，包括一个人的知，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培下属得到良好的教育和培训，拥有足有足够的知的知识和能力，和能力，经验丰富，能丰富，能够不需要他人指不需要他人指导而独立完成工作任而独立完成工作任务。n心理成熟度心理成熟度，指一个人做某事的意愿和，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度机。心理成熟度高的下属自信心高的下属自信心强，工作，工作积极主极主动。他。他们不需要太多的外部不需要太多的外部激励，而主要靠内部激励，而主要靠内部动机的机的激励激励。注意：注意：成熟度要以下属目前的

22、工作成熟度要以下属目前的工作结果来果来评判。判。MTP-Management Training Program 23员工成熟度的四个工成熟度的四个阶段与管理段与管理风格的格的选择：n第一第一阶段：下属缺乏段：下属缺乏执行某行某项任任务的技能和能力，不的技能和能力，不胜任工任工作；而且他作；而且他们又不情愿去又不情愿去执行任行任务，缺乏自信心和，缺乏自信心和积极性。极性。n第二第二阶段：下属目前段：下属目前还缺乏完成工作任缺乏完成工作任务所需的技能和能力，所需的技能和能力，但他但他们愿意愿意执行必要的工作任行必要的工作任务，具有，具有积极性。极性。n第三第三阶段：下属有段：下属有较高的高的工作技

23、能工作技能和和较强的工作能力，但他的工作能力，但他们却不愿意干却不愿意干领导希望他希望他们做的工作。做的工作。n第四第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。段：下属既有能力又有很高的工作意愿。n第一第一阶段段“没没能力能力，没意愿并不安，没意愿并不安”指令式；指令式；n第二第二阶段段“没能力，有意愿或没能力，有意愿或自信自信”教教练式；式；n第三第三阶段段“有能力，没意愿或不安有能力，没意愿或不安”支持式；支持式；n第四第四阶段段“有能力，有意愿并自信有能力，有意愿并自信”授授权式。式。n不管成熟度如何，管理者都要随不管成熟度如何，管理者都要随时且适度且适度监视部属工作部属工作MTP-Man

24、agement Training Program 24共同的价共同的价值观、行事准、行事准则-管理管理风格格转化的基化的基础成熟度到达成熟度到达顶点怎么点怎么办？成熟度会波成熟度会波动吗？管理管理风格上下格上下级认知的差异知的差异MTP-Management Training Program 25案例：维修部主管张新案例：维修部主管张新在一家电脑维修服务公司，张新是一位优秀的电脑维修服务在一家电脑维修服务公司，张新是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，

25、放手让他最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到维修部负自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到维修部负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且并且客户客户对该团队维修对该团队维修服务满意度服务满意度远不如张新原来的远不如张新原来的满意度满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。张新也开始抱怨团队成并且经常不能按时为客户提供服务。张新也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自

26、己亲自做维修，同时也开始抱怨员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。公司。问题：问题：你是张新的经理，你觉得为什么会出现问题，你作为经理应你是张新的经理，你觉得为什么会出现问题，你作为经理应该怎么办？该怎么办？MTP-Management Training Program 26二二.管理者的角色认知管理者的角色认知1 1中层管理者的现状中层管理者的现状2 2管理者与非管理者的根本区别管理者与非管理者的根本区别3 3管理者的核心职责管理者的核心职责4 4管理者的核心能力素质管理者的核心能力素质*MTP-Management Training Program 27喜欢抓业务工作喜

27、欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划救火现象普遍救火现象普遍未经过系统的管理技能培训未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作中层管理者的现状中层管理者的现状*MTP-Management Training P

28、rogram 28*困惑！困惑！迷茫！迷茫！不安！不安！我是谁？我是谁？中层管理者到底应该做什么？中层管理者到底应该做什么？MTP-Management Training Program 29企业的目的和管理者的由来企业的目的和管理者的由来(1)(1)企业存在的目的？企业存在的目的？通过不断满足顾客的需求持续获得利润。通过不断满足顾客的需求持续获得利润。（2 2）管理者的由来：）管理者的由来：社会化大生产带来的社会分工社会化大生产带来的社会分工依赖管理者将零散的个体组织起来以赢得更高的产出。依赖管理者将零散的个体组织起来以赢得更高的产出。*MTP-Management Training Pro

29、gram 30管理者的角色管理者的角色QA:我们到底是领导者还是管理者?用手做事，上班用手做事，上班和休息区分清楚和休息区分清楚用口做事，上用口做事，上班和休息模糊班和休息模糊用脑做事，没用脑做事，没有上下班区别有上下班区别*MTP-Management Training Program 31管理者与个人贡献者的根本区别管理者与个人贡献者的根本区别n对人的管理人的管理监管他人与他人合作的责任n日程日程设定者定者推行公司策略制定部门计划n关系网建关系网建设者者对待下属-建立信任、领导团队、培养下属、受尊敬与组织中的人相处*MTP-Management Training Program 32管理者

30、的角色转换管理者的角色转换1.1.专才专才通才通才2.2.依靠努力依靠努力依靠团队建立工作网络，利用他人依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。的手去实现组织目标。3.3.善做具体业务工作善做具体业务工作 做管理、领导工作做管理、领导工作,反之反之花较少的时间做具体业务工作。花较少的时间做具体业务工作。4.4.对技术性强的职业对技术性强的职业对管理职业有认同感。对管理职业有认同感。管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人的是管人*MTP-Management Training Program 33格鲁夫的经理人产出公式格鲁夫的经理人产出

31、公式一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力一个经理人的产出，就等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总：所及的组织产出加总：经理人产出经理人产出=组织产出加总组织产出加总=a*=a*A+bA+b*B+cB+c*C+*C+其中其中abcabc代表管理杠杆率代表管理杠杆率而而ABCABC代表各种管理活动代表各种管理活动*MTP-Management Training Program 34案例：案例：彼得担任测试工程师已彼得担任测试工程师已1010年了，公司的许多产品都要经他年了，公司的许多产品都要经他测试才会发给客户。虽然有时要加班，但他对自己工作到测试才会发给客户。虽然有时要加班，但

32、他对自己工作到心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。心满意足。他工作很少出错，老板对他的表现也非常满意。最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，最近，公司的生产扩容了，更多的测试工程师被招聘进来，但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他但他们还不能独立工作，彼得被提升为测试部经理，但他从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。从来没管理过一个部门，他依旧在生产线上亲自测试产品。为此，他的老板与他谈话为此，他的老板与他谈话 ：“公司的生产扩容了，公司需公司的生产扩容了，公司需要更多的测试人员，不能只靠你一个，你要对新的工程师要更多的测试人员，不能只靠

33、你一个，你要对新的工程师进行培训，以便使他们尽快独立工作。进行培训，以便使他们尽快独立工作。”彼得同意。彼得同意。不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时不久，老板收到许多投诉，生产经理说由于产品不能及时测试无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。测试无法下生产线。许多次，彼得不得不工作到深夜。彼得的角色转换成功吗？他能否胜任新的职位？业务突出彼得的角色转换成功吗？他能否胜任新的职位？业务突出是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你将如是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你将如何解决这一矛盾？何解决这一矛盾？*MTP-Management Training Prog

34、ram 35领导者监督者传播者协调者训练者执行者调配者支持者好下属管理者的九大角色管理者的九大角色扮演角色承担任务领导下属，通过他们完成工作目标对下属的工作、行为进行适当的监督、考核上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯协调同事之间、下属之间的工作、任务给予下属必要的训练和教导应具有强烈的行动力，将本职工作完成好对企业资源予以合理的调配利用给予下属最强有力的支持与协助善待上司，履行部属应尽的责任*MTP-Management Training Program 36管理者的七个重要任务绩效管理绩效管理计划控制计划控制解决问题解决问题有效沟通有效沟通激励员工激励员工培育人才培育人才工作改善工作改善

35、*看看哪些是与人有关？哪看看哪些是与人有关？哪些是直接完成任务？些是直接完成任务？MTP-Management Training Program 37管理者的核心能力素质管理者的核心能力素质n1 1：素质模型：素质模型Hays18Hays18项项培养人才培养人才服务精神服务精神成就导向成就导向归纳思维归纳思维演绎思维演绎思维主动性主动性收集信息收集信息监控能力监控能力影响能力影响能力灵活性灵活性献身精神献身精神诚实正直诚实正直组织意识组织意识人际理解人际理解合作精神合作精神关系建立关系建立领导能力领导能力自信自信*MTP-Management Training Program 382：核心技能

36、：核心技能NVQ英国职业资格委员会英国职业资格委员会管理者能力模型管理者能力模型自我管理自我管理对组织平台的管对组织平台的管理理对人的管理对人的管理对工作的管理对工作的管理*MTP-Management Training Program 39n3 3、三层管理者角色定位的、三层管理者角色定位的“三叶草三叶草”模型模型对对“人人”的管的管理理对对“事事”的管的管理理团队建设团队建设五级五级任务管理任务管理对对“组织组织平台平台”的的管理管理目标管理目标管理方针管理方针管理人才选拔与培养人才选拔与培养人才机制人才机制执行与优化执行与优化建设与管理建设与管理组织机制建立组织机制建立四四级级三三级级*

37、MTP-Management Training Program 40n案例：华为管理者的能力模型（初级）案例：华为管理者的能力模型（初级）任务管理任务管理资源有效利用资源有效利用流程执行流程执行职业素养和职业素养和工作态度工作态度团队建设团队建设三级管理者三级管理者（监督者）（监督者）*MTP-Management Training Program 41目标管理目标管理与促进决策与促进决策组织文化建设组织文化建设流程流程/组织建设组织建设和周边协调和周边协调职业素养和职业素养和工作态度工作态度干部培养干部培养四级管理者四级管理者（管理者）（管理者）n案例：华为管理者的能力模型（中级）案例：华为

38、管理者的能力模型（中级）*MTP-Management Training Program 42组织文化建组织文化建设设职业素养和职业素养和工作态度工作态度干部培养干部培养方针管理方针管理五级管理者五级管理者 （领导者）（领导者）n案例：华为管理者的能力模型（高级）案例：华为管理者的能力模型（高级）*MTP-Management Training Program 43n国际著名企业应用实践国际著名企业应用实践Energy精力精力Energize激励激励Edge决断力决断力Execute执行执行Passion激情激情GE的的4E+1PEnvision 远见远见Energy活力活力Edge决断力决断

39、力Execute执行执行Ethic 职业道德职业道德摩托罗拉的摩托罗拉的5E*案例案例3 3：佳能全球集团总裁的寄望：佳能全球集团总裁的寄望MTP-Management Training Program 441.1.为什么要进行目标与绩效管理为什么要进行目标与绩效管理2.2.目标的设定目标的设定3.3.制定工作计划制定工作计划4.4.时间管理时间管理5.5.绩效考核绩效考核一一.目标与绩效管理目标与绩效管理*MTP-Management Training Program 45目标与绩效管理就是目标与绩效管理就是:根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理根据公司的战略规划、组织目标，运用系

40、统化的管理方式，把各项管理事务展开为：方式，把各项管理事务展开为：有主次的有主次的有主次的有主次的、可控的可控的可控的可控的、有效和高效的管理活动有效和高效的管理活动有效和高效的管理活动有效和高效的管理活动，为达到组织和个人目标而努，为达到组织和个人目标而努，为达到组织和个人目标而努，为达到组织和个人目标而努力工作的过程。力工作的过程。力工作的过程。力工作的过程。其核心就是：其核心就是：其核心就是：其核心就是：以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源

41、要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。益。益。益。*MTP-Management Training Program 为什么要做目标与绩效管理？为什么要做目标与绩效管理？推进日常推进日常工作的工具工作的工具提升绩效提升绩效（组织与个人）（组织与个人）发挥区分发挥区分与强化功能与强化功能发挥导向功能，发挥导向功能，提高员工素质提高员工素质绩效效管管理理的的四四个个功功能能绩效是任何组织的最终检验标准绩效是任何组织的最终检验标准 德鲁克德鲁克MTP-Ma

42、nagement Training Program 绩效管理对经理人的价值绩效管理对经理人的价值经理人工作的理人工作的产出，既不是他所做的工作出，既不是他所做的工作计划，划，也不是他召集下属开的会，更不是他本人具体做也不是他召集下属开的会，更不是他本人具体做的事，而是所的事，而是所带团队的的绩效效员工只做你考核的，不做你倡导的。员工只做你考核的，不做你倡导的。衡量一个经理人成就的唯一标志是他的工作绩效衡量一个经理人成就的唯一标志是他的工作绩效MTP-Management Training Program 绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评

43、指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与企业战略与经营目标经营目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋晋升升/加薪加薪培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考考察上司察上司工作任工作任务调整务调整沟通沟通/培培训训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟通沟通脱产培脱产培训训/降职降职确定改进计划

44、确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件MTP-Management Training Program 492 2、目标的设定目标的设定第一步第一步:明确公司的整体目标，并向下属传达明确公司的整体目标，并向下属传达第二步第二步:指定符合指定符合SMARTSMART原则的目标原则的目标第三步第三步:检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致第四步第四步:列出可能遇到的问题和障碍，并找出解决方法列出可能遇到的问题和障碍，并找出解决方法第五步第五步:列出实现目标所需的技能与知识列出实现目标所需的技能与知识第六步第六步:列出为达成目标所需的合作对象与外部资源列出为

45、达成目标所需的合作对象与外部资源第七步第七步:确定完成目标的日期，并对目标予以书面化确定完成目标的日期，并对目标予以书面化*MTP-Management Training Program 确确定定岗岗位位的的考考核核指指标标如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标方法：方法：1、鱼骨图法（日企中经常用）、鱼骨图法（日企中经常用）2、价值树法（、价值树法（8字精髓字精髓-逐级寻找影响因素）逐级寻找影响因素）MTP-Management Training Program 平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）的核心内容）的核心内容财务：公司的成长财务：公司的成长和盈利战略和盈利战略客户：客户：公司从众多

46、竞争公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位赢得客户的价值定位流程：流程：公司在关链领域改公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的加盈利和提高客户满意度的战略战略学习与成长：学习与成长：企业创企业创新与发展员工战略：鼓励新与发展员工战略：鼓励员工学习员工学习/成长、调整战略成长、调整战略并改进战略实施并改进战略实施MTP-Management Training Program n常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）u业绩业绩u态度态度/企业文化企业文化u能力能力/行为行为

47、员工绩效考核指标和维度的选择员工绩效考核指标和维度的选择无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：最关键最关键80%80%的职责（核心绩效影响因素）；的职责（核心绩效影响因素）；有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；成本的影响程度）大小；考核评价的有效性与方便性。考核评价的有效性与方便性。MTP-Management Training Program n主管主管为下属制定指下属制定指标的程序：的程序：n方法：方法：“四傻瓜原四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分

48、享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）宣布本部门宣布本部门考核指标考核指标 发动员工发动员工 自定指标自定指标与员工沟与员工沟通调整指标通调整指标备选指标备选指标中确定具体中确定具体考核指标考核指标与员工与员工签订绩效签订绩效合约合约MTP-Management Training Program 54目标设定的原则目标设定的原则 1 1 期望原则期望原则 2 2 参与原则参与原则 3 3 明确工作标准明确工作标准 4 4 目标设定的目标设定的SMARTSMART原则原则*MTP-Management Training Program 55 基于工作而非人基于工作

49、而非人 可以达到可以达到 为人所知为人所知 经过同意确定经过同意确定 具体且可测量具体且可测量 有时间限制有时间限制 付诸文字付诸文字 标准可变标准可变Simple Simple 简明简明Measurable Measurable 可度量可度量Attainable Attainable 可达成的可达成的Results Oriented Results Oriented 相关的相关的Time Bound Time Bound 有时间范围有时间范围 目标设定的目标设定的SMART原则原则*MTP-Management Training Program 56 （1 1）指标的数量）指标的数量（2 2

50、）指标的权重）指标的权重（3 3）指标的评分标准）指标的评分标准（4 4）不以量化的指标的评价方法）不以量化的指标的评价方法（5 5）如何看待没有列入目标的工作）如何看待没有列入目标的工作目标设定的几个问题目标设定的几个问题*MTP-Management Training Program 573.制定工作计划制定工作计划计划的分类：计划的分类：按照时间分为按照时间分为战略性计划战略性计划长期计划长期计划短期计划短期计划按照工作目标分为按照工作目标分为例行型例行型解决问题型解决问题型达成型达成型计划制定的七个要点计划制定的七个要点为何？何事？为何？何事？何处？何时？何人？怎样？资源？需要何处？何