【课件13】流程实施与优化.pptx

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1、课程编码：GBS003_M04B.20130705管理/规划梳理/变更实施/监控【课件1】流程的价值【课件2】流程管理规范及应用【课件3】流程责任人的角色认知【课件6】目标流程的设计【课件7】流程绩效的管理【课件8】流程梳理【课件9】流程工具的使用标准【课件5】流程的现状分析【课件4】流程的梳理方法【课件12】SOP编写指导【课件14】流程合规运行检查【课件13】流程实施监控与优化【课件15】流程检查方法【课件11】流程实施邀请授课较多的课程红色绿色黑色标准课件专员培训课程【课件10】Project2010操作手册【课件16】流程成熟度测评介绍课程体系课程体系课程编码：GBS003_M04B.

2、20130705流程实施监控与优化课程编码：GBS003_M04B.20130705课程编码：GBS003_M04B.20130705讲师简介课程编码：GBS003_M04B.20130705什么是流程？课前引入流程是一组相互关联的能为客户提供价值的活动。操作者1操作者2操作者3操作者4认同输入结果客户期望操作者不分彼此，为客户需要的结果共同努力流程示意图流程的特点：目标明确为客户创造价值涉及多个部门存在某种次序有明确的归属人使用资源非一成不变课程编码：GBS003_M04B.20130705流程实施流程梳理1 资源配置系统配置组织架构调整标准规范制定工作模板制定 2 流程推广流程监控SOP编

3、写与评审试点施行培训推广1 绩效监控绩效库建立绩效评估绩效承诺 2 流程合规检查流程检查违规通报违规整改1 梳理设计 3 流程发布2流程入基线现状分析解决方案制定目标流程设计绩效指标制定流程规划1 季度回顾2 年中规划3 年末盘点流程管理全过程课程编码：GBS003_M04B.20130705课程思路如何使流程落地落地流程监控检查与考核怎样使流程落的好流程运行中发现问题反馈促进流程的优化流程落地执行好的价值课程编码：GBS003_M04B.20130705课程目标1、简述流程落地实施的工作要点2、复述区域管理层在流程执行过程中的职责并应用于实际工作中3、复述流程优化方法并能在运用过程中提出改善

4、建议4、传播流程的价值课程编码：GBS003_M04B.20130705课程目录流程落地实施落地流程的监控检查区域流程的有效执行落地流程的优化流程价值案例分享12345课程编码：GBS003_M04B.20130705课程目录流程落地实施落地流程的监控检查区域流程的有效执行落地流程的优化流程价值案例分享12345课程编码：GBS003_M04B.20130705什么时候开始流程实施环节？思考思考题流程实施前提目标流程汇报通过、待办事项完成流程说明书入基线（流程梳理完成）流程实施完成流程可执行流程发布（流程合规检查的开始）课程编码：GBS003_M04B.201307051 1 在在ERPERP

5、系系统实现统实现3 3 异常处异常处理员组织配理员组织配置和调整置和调整5 5 清仓异常清仓异常差错奖罚规则差错奖罚规则2 PDA2 PDA专专业工具使用业工具使用4 4 差异报告差异报告 工作模板工作模板营运执行流程落地案例1 资源配置课程编码：GBS003_M04B.201307051 资源配置系统配置：系统配置：完成流程设计所需的系统需求从提出、开发、实现的过程。完成流程设计所需的系统需求从提出、开发、实现的过程。1、流程梳理阶段：与资源需求部门确认是否能满足，目标流程汇报系统设计思路。2、流程实施阶段：确定负责人、时间、跟进资源配置完成情况。采购结算流程落地计划表序号改善点所需资源责任

6、人配置完成时间人工工具化3银企付款结果通知到LMSLMS需求曾炬2013.4.19（提需求）案例总结：采购阶段流程的运行需要将银企付款结果总结：采购阶段流程的运行需要将银企付款结果通知到通知到LMSLMS系统配置完成。系统配置完成。课程编码：GBS003_M04B.20130705标准规范制定：标准规范制定：对于涉及范围较广的流程，需发布相应标准，规范操作职责。对于涉及范围较广的流程，需发布相应标准，规范操作职责。1 资源配置财务管理财务管理-应收款项管理应收款项管理-应收账款考核管理流程应收账款考核管理流程适用范围：全公司的到付应收款的考核。改进点：3.1营业部/派送部及时有效反馈异常数据。

7、3.2应收账款管理组每月公布考核初稿（新增到达部门未入库，考核始发部门）。案例总结：颁布与流程对应的公司文件，规范流程运行。总结：颁布与流程对应的公司文件，规范流程运行。课程编码：GBS003_M04B.20130705工作模板制定：工作模板制定：涉及多部门工作的交互或管理需求，固定操作标准的过程。涉及多部门工作的交互或管理需求，固定操作标准的过程。流程梳理模板1-1梳理计划2-1流程要素定义表3-1目标流程汇报PPT2-2高层访谈记录表3-2目标流程评分表2-3现状调研记录表3-3流程说明书业务部门确认表2-4现状问题汇总表3-4流程说明书2-5解决方案3-5流程评审决策点3-6评审遗留问题

8、跟踪反馈表说明：1、流程梳理小组提交至标准小组表格：目标流程评分表、流程说明书业务部门确认表、流程说明书、流程签发表、流程清单变更申请表；2、流程梳理小组使用表格：流程评审决策点、评审遗留问题跟踪反馈表、流程签发表；3、工作流使用表格：流程新建申请表、流程变更申请表、流程关闭申请表；4、流程梳理过程文档：业务部门填写，流程梳理小组协助，过程文档提交至流程梳理小组。如：梳理计划、流程要素定义表高层访谈记录表、现状调研记录表、现状问题汇总表、解决方案、目标流程汇报PPT、流程推广落地计划表。5、会议纪要：流程梳理各阶段会议记录，可由流程梳理小组记录填写；亦可由业务部门记录填写。流程梳理管理落地计划

9、表序号改善点所需资源责任人配置完成时间人工工具化1细分流程梳理过程，并通过制定过程交付物模板，保障实施过程的有效执行流程标准小组配合制定模板王平东2013.3.1案例总结：流程梳理流程需要梳理计划、要素定义表等标准模板支持。总结：流程梳理流程需要梳理计划、要素定义表等标准模板支持。1 资源配置课程编码：GBS003_M04B.20130705SOP编写：由业务部门根据流程说明书编写。2 流程推广SOP封面 SOP说明SOP目录SOP内容：1.目的 2.主要业务场景 3.操作步骤和标准 4.附录课程编码：GBS003_M04B.20130705运单变更在全国范围执行前从试点准备到试点评估约4个月

10、，目的是规避执行存在困难的问题。2 流程推广试点施行：试点施行：试点运行中去发现流程或相关标准的问题，及时完善更改。试点运行中去发现流程或相关标准的问题，及时完善更改。课程编码：GBS003_M04B.20130705 3 流程发布流程流程发布发布：流程说明书通过流程管理平台发布。课程编码：GBS003_M04B.201307051 1、流程执行前要做哪些工作？、流程执行前要做哪些工作？2 2、流程实施阶段需要实现哪些资源配置、流程实施阶段需要实现哪些资源配置？本章回顾本章回顾课程编码：GBS003_M04B.20130705课程目录流程落地实施落地流程的监控检查区域流程的有效执行落地流程的优

11、化流程价值案例分享12345课程编码：GBS003_M04B.20130705您的哪些执行操作可能已经触及了流程执行违规？您的哪些执行操作可能已经触及了流程执行违规？1、2012年9月，因送货外请人流程还未正式发布，营运发布要求一线执行的“提货方式变更”公告被禁止。2、2012年10月，未经相关部门的未经过各相关部门的评审确认和流程管理部审核，某系统下发“关于工作流审批权限下放通知”被要求撤回。3、2012年11月，营12-063外请车管理规定发布执行，附件外请车异常处理规范中异常、盗窃处理流程的流程图与流程管理部已入基线的流程说明书的流程图不一致被查处。4、2013年3月，相关操作部门未按市

12、场推广活动流程中的系统要求进行操作，被处以绩效降级。流程执行合规性检查课程编码：GBS003_M04B.20130705一、未落地流程违规流程执行合规性检查违规类型u时间节点u公告、发文u交付物u评审会议未按流程管理办法规定的计划中的时间节点执行。各部门发布执行的流程，与提交流程管理组存档的流程不符。未经流程管理组梳理和发布，自行输出流程图并通知相关部门执行。流程梳理、流程实施等阶段交付物未按标准填写。接受评审会预约人员无故缺席或已对组织方请假但未指派人员参加评审。注：流程管理组会对以上违规情况进行检查汇报，并责令违规部门进行整改。课程编码：GBS003_M04B.20130705检查事项全公

13、司已落地执行的流程检查范围全公司检查对象经理、高级经理：月度考核总监、高级总监：季度考核总裁直管人员：半年度考核考核周期二、流程落地执行检查流程执行合规性检查课程编码：GBS003_M04B.20130705检查各阶段职责流程执行合规性检查按计划对各部门进行流程检查1、对异常数据进行分析2、对异常问题进行整改，对流程进行优化配合检查，提供材料、数据1、2个工作日内将检查结果交由业务部门复核2、业务部门复核后，对检查结果进行汇报，并提出流程优化建议3、对业务部门整改问题进行持续跟踪检查准备阶段检查过程检查结果在接收到检查通知后，有临时异常可以反馈至流程绩效与监控小组制定检查方案、标准业务部门流程

14、管理组业务部门流程管理组业务部门流程管理组课程编码：GBS003_M04B.20130705检查流程的选取流程的重要度 1、触发频率 2、流程价值绩效指标发生异常1、绩效指标背离目标发展；2、绩效指标不稳定，忽高忽低专业部门1、内部检举；2、流程责任人要求使用频率核心流程重点清查对象ABCDE低低高高流程执行合规性检查课程编码：GBS003_M04B.20130705检查流程的选取流程的重要度 1、触发频率 2、流程价值绩效指标发生异常1、绩效指标背离目标发展；2、绩效指标不稳定，忽高忽低专业部门1、内部检举；2、流程责任人要求目标线时间数据趋好方向目标线时间数据趋好方向目标线时间数据趋好方向

15、目标线时间数据趋好方向异常点一、状态整体趋好二、状态整体趋坏三、状态忽好忽坏四、状态异常跳动基线基线基线基线流程执行合规性检查课程编码：GBS003_M04B.20130705检查流程的选取流程的重要度 1、触发频率 2、流程价值绩效指标发生异常1、绩效指标背离目标发展；2、绩效指标不稳定，忽高忽低专业部门1、内部检举；2、流程责任人要求访谈定期访谈流程责任人，由流程责任人主动提出检查需求。搭建平台各部门进行内部流程违规情况的检举；流程执行合规性检查课程编码：GBS003_M04B.20130705流程执行合规性检查流程检查内容流程执行违规：未按流程说明书或SOP开展相关业务，且未按流程操作步

16、骤标准执行，则视为流程执行违规。11、是否有是否有触发事件；触发事件；22、触发事件的、触发事件的真实性真实性；33、触发事件的、触发事件的合理性合理性。输入输出结构/顺序11、流程图规定的产物、流程图规定的产物是否出具是否出具；22、产物的、产物的真实性真实性；33、需要审核的产物，审核、需要审核的产物，审核对象是否正确对象是否正确。11、根据、根据流程说明书流程说明书/sop/sop检查关键节点是否执行；检查关键节点是否执行；22、各执行步骤是否按发生的先后、各执行步骤是否按发生的先后顺序顺序执行；执行；33、关键步骤、关键步骤执行人执行人是否与流程说明书是否与流程说明书一致一致。课程编码

17、：GBS003_M04B.20130705流程执行合规性检查经理/高级经理级流程违规次数：当月流程在执行过程中的违规次数考核指标1次/月违规次数次/月扣3分3次/月违规次数5次/月扣5分5次/月违规次数绩效等级降一级考核维度总监/高级总监级流程执行率：执行步骤*各自权重之和/抽查步骤总数*各自权重之和*100%85%执行率90%扣3分80%执行率85%扣5分执行率80%绩效等级降一级考核标准总裁直管人员流程计划落地率：考核期内责任人负责的流程中已落地的流程数/考核期内计划落地的流程总数*100%流程执行率：执行步骤*各自权重之和/抽查步骤总数*各自权重之和*100%80%执行率85%扣2分75

18、%执行率80%扣4分执行率75%绩效等级降一级80%计划落地率90%扣2分75%计划落地率80%扣4分计划落地率75%绩效等级降一级课程编码：GBS003_M04B.20130705流程执行合规性检查考核标准示例假设假设流程管理组在4月20日对企业发展办公室的3个BI数据流程进行执行检查，并于4月30日确认其流程执行情况，假如在30个执行步骤中，其中有5个操作步骤执行违规，根据流程管理办法，其相应的违规考核标准如何处理？流程执行违规类别：流程执行违规类别：流程违规次数5次，流程执行率25/30*100%=83.33%流程执行违规惩处：流程执行违规惩处：高级经理：流程违规5次，二季度绩效考核降一

19、级总监/高级总监：80%执行率（83.33%）85%，二季度绩效考核扣5分企业发展办公室副总裁：80%执行率（83.33%）85%，上半年绩效考核扣2分课程编码：GBS003_M04B.20130705考核结果提交各系统自检考核数据流程管理组考核数据流程管理组每月7日前提交数据战略绩效组注：各系统可以依据流程管理办法中流程管理考核的内容，对本系统高级总监级及以下人员进行流程合规性惩处，考核数据需在每月4日前提交至流程管理组。流程管理合规性检查课程编码：GBS003_M04B.20130705案例2013年3月23日至27日流程绩效与监控小组对4.10.21市场推广活动管理流程进行了检查，发现流

20、程10个操作步骤中有1个步骤没有执行，执行率为90%；计算公式：流程实际执行步骤/流程说明书总步骤*100%=9/10*100%=90%）。12345678910制定推广方案提交工作流执行广告设计执行采购等需求公告执行执行市场推广活动指导和监督一线执行反馈活动执行结果公告执行推广活动评估未起草活动申请工作流：审核方案时没有得到相关领导的认同，风险不能得到很好的控制和规避。p此流程检查执行率为90%，违规次数1次，根据企13-001流程管理办法规定，对责任部门：营销活动管理小组高级经理绩效分扣3分，并于收到报告后3个工作日内提交整改计划至流程绩效与监控小组。流程管理合规性检查课程编码：GBS00

21、3_M04B.201307051 1、流程检查的主要内容有哪些？、流程检查的主要内容有哪些？2 2、流程检查的考核标准分哪几个层级，、流程检查的考核标准分哪几个层级，内容是什么？内容是什么？本章回顾本章回顾课程编码：GBS003_M04B.20130705课程目录流程落地实施落地流程的监控检查区域流程的有效执行落地流程的优化流程价值案例分享12345课程编码：GBS003_M04B.20130705区域管理者落地职责5月全国整体落地执行情况展示全国总共抽检了8个大区，执行最差的大区为郑州、深圳东部、杭州与大区，郑州大区和深圳东部大区未达到执行率90%的目标。课程编码：GBS003_M04B.2

22、0130705案例讨论：1、如何能让流程在区域更好的执行落地？2、作为区域管理者，对区域的流程落地是否监控到位？区域管理者落地职责课程编码：GBS003_M04B.20130705一线执行管理层角色区域管理者落地职责2将流程作为管控工具的建设者（日常管控）3流程改进建议的提出者（执行反馈）1流程执行的推动者（区域自检）课程编码：GBS003_M04B.20130705推动落实区域管理者落地职责课程编码：GBS003_M04B.20130705区域管理者落地职责运单变更运单变更整体执行率为82.41%，客户上门更改纸质凭证留存执行率为27.97%。整改建议大区内部开区域分析会议时将运单变更的内容

23、加入到分析会中，盘点部门客户上门更改的运单数量，营业部可以及时发现部门的问题；客户上门发起更改需要更改底联，标准为【客户有效证件复印件签字后的更改单原件】或【运单客户联底联复印件签字并备注客户证件号码】，并按时间顺序定期整理装订成册，统一管理课程编码：GBS003_M04B.20130705区域学习不定期考试区域自检1、经理培训+考试2、oa拦截考试3、部门晨会小测验方案打分表人员安排打分标准奖惩措施问题反馈创新建议1、宣传：发文公示+滚动新闻+早安德邦+必读公告2、重点难点方案：滚动集中培训+训后考试3、方案学习强化：早安德邦+晨会小测验4、SOP手册学习：区域培训+早安德邦+晨会小测验5、

24、学习案例分享：早安德邦+滚动新闻如何推动？如何推动？区域管理者落地职责保留执行历史遗迹：运单、纸质签字、有效证件复印件等等会议纪要、方案、邮件记录、计划课程编码：GBS003_M04B.20130705建设指标区域管理者落地职责课程编码：GBS003_M04B.20130705L3三级指标指标定义2013年基线值 2013年目标5月目标5月完成与目标相比5.10.20中转调度卡车体积装载率卡车装载总方数/总净空39.50%42.50%41.50%43.53%5.10.20中转调度卡车吨公里成本卡车吨公里成本=车价/（装载吨位*公里数），即公司长途车27.60%27.80%27.30%27.58

25、%5.10.20中转调度短途车吨公里成本短途车吨公里成本=车价/（装载吨位*公里数），包括公司短途车45.90%49.20%48.70%49.01%5.10.20中转调度卡车方百公里成本卡车方百公里成本=车价*100/（装载体积*公里数），即公司长途车车6.506.616.626.66变好变坏思路：1、对流程绩效负责，同时将部门流程指标纳入部门日常工作的管控中；2、对未达成的流程绩效，进行分析研究找出原因并优化流程。区域管理者落地职责课程编码：GBS003_M04B.20130705提出建议区域管理者落地职责课程编码：GBS003_M04B.20130705 1、外场容易爆仓，没有监控。2、展

26、会现场收货容易发生丢货或者分货不清。3、展会收货无后续跟踪。4、发生特殊情况：送货不及时、客户抢货、拒付款。发现问题2012年9月初新疆乌鲁木齐展会，各营业部对货物进行收取，由于准备不足，少挂签，人员不熟练。且现场收货后丢货100多件，发到西安后由于标签贴错，同时西安发生爆仓。类似展会收货异常问题一直存在问题区域管理者落地职责课程编码：GBS003_M04B.20130705总结：展会货物是一个重要的创收点，没有关于展会的整体流程，一线部门没有流程和文件的指导，展会的收送货工作不能有效展开。展会货物收取与派送流程的新增使原展会货物收取等各类问题得到解决。作为一线执行管理层自主发起需求改进建议，

27、承接并反馈下属的流程改进。区域管理者落地职责提出建议：1、爆仓：由事业部根据运作能力确定是否收货，统一作出安排，不得私自收货。2、a.丢货：必须现场贴标签（机打标签，展会专用标签都可以），不得仅仅在货物表明做标识，不能现场贴标签的不得收货。b.差错：现场贴标签，回外场容易分货。设立专人管理异常，设立展会临时卸货区方便操作，负责人现场指挥卸货装车。3、投诉：收货环节开单后起草在线通知，营业部跟踪货物至签收。送货环节派送设立专人进行跟踪。4、a.客户抢货、拒付款：对于超7.6车型，司机必须从外场带人，维护秩序。b.送货时效：派送部门处理到达货过程中，发现有前来参加展会的货物，需要设立临时的展会送货

28、区，专门存放展会货物。送货时，即可在短时间找齐货物。课程编码：GBS003_M04B.20130705问题发现部门大区推广专员事业部办公室营运流程推广组专业部门流程管理部问题反馈渠道区域管理者落地职责问题反馈若在流程落地过程中，发现问题该向谁反馈？课程编码：GBS003_M04B.20130705课程目录流程落地实施落地流程的监控检查区域流程的有效执行落地流程的优化流程价值案例分享12345课程编码：GBS003_M04B.20130705落地流程的优化需求触发流程分析流程设计流程汇报124 4步骤步骤实现目标流程的优化实现目标流程的优化34课程编码：GBS003_M04B.20130705运

29、单变更原流程：问题：运单的更改，客户需要向400呼叫中心申请，通过7月推广发现要加大400人力投入，耗费人力成本。与流程责任人确认原方案已经被否决。方案：客户在官网进行更改，由营业部受理更改，减少更改产生的内耗、降低沟通操作成本，提升客户体验。需求触发需求触发流程分析流程设计流程汇报案例1、什么原因触发了流程优化？2、还有哪些因素可以触发流程优化？课程编码：GBS003_M04B.20130705需求触发流程优化的3个触发条件：问题导向：比如流程优化建议、流程风险、内外部客户投诉、清查报告等绩效导向：流程目标及绩效指标监控报告、标杆企业对标分析报告等变革导向：业务变革、企业战略引导等课程编码：

30、GBS003_M04B.20130705现场走访、业务研讨、穿行测试、对标参访、问卷调研现状调研现状分析现状确认头脑风暴（研讨会、协调会、汇报、评审）现状分析需求确认流程分析流程设计流程汇报绩效分析、成本分析、风险分析发现问题分析问题确认问题（效益分析、流程客户分析）课程编码：GBS003_M04B.20130705卸车合格率卸车合格率各外场表现参差不齐，高的达到90%多，低的只有1-5%，流程优化迫在眉睫。流程绩效分析5.30.105.30.10营运营运执行执行_ _中转中转_ _卸车分卸车分货货流程中关键绩效指标中有一项为卸车合格率卸车合格率，卸车实际用时标准用时+30min为合格，反之为

31、卸车不合格。1-5月的指标值分布情况课程编码：GBS003_M04B.20130705流程风险分析 流程基本信息 说明 流程名称计划及预算编制流程 流程目标通过计划及预算编制流程，促使公司经营计划衔接更好，保证计划及预算及时、全面，从而实现公司资源合理配置，年度目标平稳落地。流程适用范围本流程适用于全公司计划及预算编制思考：公司上市对计划预算的要求1、公司出具的预算是管理预算还是财务预算？2、预算偏差超过多少需要做解释？3、预算是否有多个版本？（财务预算）（20%）（保守版本、激进版本）课程编码：GBS003_M04B.20130705消除（eliminate）自动化（automation）简

32、化（simplify）重组(reconstruction)新建（establishing）整合（Integrated）删除无附加价值的步骤（过度控制、重叠环节、等待时间）集成功能，理顺流程过程（职责、部门、客户）简化所有过于复杂的环节（形式、程序、沟通渠道）运用先进的技术加速流出运转（数据搜集、数据传输、数据分析）改变工作程序，使各项工作开展先后次序（重新排列、平行组合）为了防范风险,提高质量、效率等,在流程增加了（步骤、控制点）流程设计一、方案设计ESEIAR方法需求确认流程分析流程设计流程汇报课程编码：GBS003_M04B.20130705举例“简化”简化案例学车报销工作流：1、一共报销

33、3250元，审核标准仅为是否是经理级或者储备前三。2、审批层级涉及2个副总，同时还需要总裁审批。总结：环节过于繁琐，需要简化。课程编码：GBS003_M04B.20130705面试流程宣讲及表格填写无领导小组讨论一分钟演讲智力拼图BEI形象气质语言表达主动性团队合作沟通协作无领导小组讨论一分钟演讲形象气质语言表达主动性重组案例现状分析：调整一分钟演讲和无领导讨论是基于什么原因？举例“重组”课程编码：GBS003_M04B.20130705流程设计思考：1、设计的方案是否可执行？2、是否会加大成本？3、是否产生效益？4、资源配置是否可实现？I III IIIIIIII流程客户价值分析 操作可行性

34、分析投入产出分析时间、质量、成本、服务可行性分析资源、技术、人员素质成本投入、关联流程、风险、未来效益预测解决方案二、方案可行性分析方法课程编码：GBS003_M04B.20130705财务本部资产管理组承接的8.90资产管理的7个流程，通过LMS系统取代人工，减少了人工操作成本。流程于2012年10月全部汇报通过。但LMS系统至今没实现流程设计的功能，也未给出具体的实施时间，导致新流程无法落地。案例总结：总结：流程设计完成后，未能与配合部门达成一致，流程不能及时落地，流程价值不能有效体现。流程设计课程编码：GBS003_M04B.20130705办公行政管理中差旅流程暂时实现不了出差工作流自

35、动推送生成报销的方案问题点：问题点：（1）副总裁级以上人员出差无须起草出差工作流，这部分费用报销无法从出差工作流推送。（2）财务共享现在能实现报销与出差工作流关联，但推送生成报销并实现添加出差人员的交通、酒店等费用难度较大，暂无法实现。解决建议：解决建议：（1）先实现报销关联，降低出差工作流被多次报销无法监控的风险；（2）与财务共享确认，财务共享系统预留接口，待8月共享系统上线后论证其可行性，再行开发。案例总结：总结：资源与技术不支持，流程无法落地流程设计课程编码：GBS003_M04B.20130705流程设计思考：流程方案执行好坏用什么衡量？流程只有被考核才能被执行。课程编码：GBS003

36、_M04B.20130705uu 通过对通过对时间、成本、质量、服务时间、成本、质量、服务四个维度，抽取出可四个维度，抽取出可衡量流程优劣的量化绩效指标。衡量流程优劣的量化绩效指标。指标1指标2指标3指标X指标提取示意图流程绩效的4个维度流程设计课程编码：GBS003_M04B.20130705目标设定法：1、确认流程的目标；2、分解流程的目标；3、将分解的各个流程目标与关键步骤相结合；4、与流程总体目标相对应流程目标：准确记录用户申报的所有请求；提高请求的处理时效；提高用户满意度。关键绩效指标 关注职位 目标定义 目标公式 评估方法当前指标值阶段目标值（2013年）理想目标值 第三季度第四季

37、度用户满意度热线支持员/现场支持员事件关闭（不包含问题、故障）时发送满意度调查问卷（服务态度满意个数*0.4+服务时效满意个数*0.3+服务结果满意个数*0.3）/服务评分总数系统统计，每月一次95%96%96.50%97%热线平均解决时效热线支持员事件被解决所需的平均时间，用于衡量问题管理流程整体效率；已解决事件处理总时间/已解决事件总数*100%系统统计，每月一次2小时1.7小时1.6小时1.5小时流程设计案例课程编码：GBS003_M04B.20130705卸车开始卸车结束卸车扫描检查封签卸车分货关键步骤成本质量服务封签差错上报及时率-卸车等待超时占比-卸车扫描率贵重物品登记率-异常上报

38、及时率更换标签票数卸车异常处理率（修复包装等）-时效成本质量服务流程设计关键步骤设定法：1、列表格，纵向罗列流程关键步骤，横向依次罗列时效、成本、质量、服务；2、每个关键步骤一一对应四个维度设定。案例课程编码：GBS003_M04B.20130705整车流程流程目标：规范整车的业务操作，规避整车财务风险，提高利润率。流程绩效指标：整车收入提问：以上指标制定是否合理？流程设计课程编码：GBS003_M04B.201307051、整体回顾（计划表）2、已完成梳理进度3、问题解决情况（量化：例如访谈了多少人，解决了多少问题，以表格形式展示）整体进度回顾1、流程问题展示（汇总，突出关键内容）2、目标流

39、程图，改进点3、目标流程创造的价值目标流程汇报1、涉及多个系统的流程或核心业务，需组织会审，达成共识并且决策；2、涉及系统内部且支撑业务流程，只需要找相应的决策人签字即可总结需求确认流程分析流程设计流程汇报流程汇报课程编码：GBS003_M04B.201307051 1、流程优化的触发条件是什么？、流程优化的触发条件是什么？2 2、流程重新设计的步骤有哪些？、流程重新设计的步骤有哪些？本章回顾本章回顾课程编码：GBS003_M04B.20130705课程目录流程落地实施落地流程的监控检查区域流程的有效执行落地流程的优化流程价值案例分享12345课程编码：GBS003_M04B.20130705

40、内部流程战略举措网点开设线路开设与优化客户满意度提升高收入增长收入稳定的利润净利润率德邦公司目标运营资产合理规划、利用长期稳定发展风险控制城际兑现率卡货兑现率十万票丢货票数破损率万票投诉量加强IT系统能力建设专业与管理人才的培养和保留企业文化风气建设IT对业务、管理效率的目标达成率离职率关键岗位人才准备度敬业度客户满意度网络布局规划与建设产品质量提升运营标准及流程的制定与落地网点形象建设（形象、服务）快速开点（按计划）成功开点（质量）人员与资产效率提升风险防范危机处理神秘客户评分审计满意度现金流人均货量客户忠诚度业务规划与布局能力建设123点均收入新开线路状况评价运营成本率吨公里成本网点布局场

41、地布局线路布局战略目标人员合理规划、利用流程分解战略课程编码：GBS003_M04B.20130705经营本部广州事业部浙江事业部北京事业部营业部中转外场转运中心价值价值收入收入成本成本利润利润优势优势业务业务增值增值服务服务运营运营成本成本管理管理成本成本战略战略质量提升质量提升产品提升产品提升服务提升服务提升保证保证时效时效降低降低差错差错降低降低投诉投诉降低降低丢货丢货票数票数满意满意度提度提升升KPI兑现率兑现率兑现率兑现率收货中转到达在途运输派送客户感知时效客户感知时效PDAPDA现场开单占比现场开单占比PDAPDA扫描率扫描率优势业务准点出发率优势业务准点出发率卡货准点中转率卡货准

42、点中转率卸车合格率卸车合格率.准点出发率准点出发率封签差错封签差错安全事故安全事故运行合格率运行合格率吨公里成本吨公里成本拉回率拉回率营运本部营运质量与安全管理部车辆与设备规划部兑现率派送率派送率管理控制流程分解战略课程编码：GBS003_M04B.20130705财政返还流程流程目标：子公司财政返还落地覆盖率达100%，政策兑现率达98%。原流程问题：1、对地方政府文件依赖性较强，缺乏一事一议谈判能力，政策争取较为被动；2、政府其他部门接触较少，政策谈判具有局限性；3、协议内容不统一，例如地方留存比例不确定，造成兑现时与预计金额不符，存在一定的兑现风险。新流程改善点：1、建立统一的投资协议模

43、板明确协议中的关键点；2、加强与招商局的各级领导的沟通，通过财政局资金流判断政策走向，建立维护体系；3、由谈判源头抓起，从目前政策兑现率最高的月度结算逐步到年度结算。流程价值：2013年第一季度111.84万，4月111.05万，5月532.81万，截止5月底财政补贴实际到账755.7万元。案例分享课程编码：GBS003_M04B.20130705IT事件管理流程流程目标：准确记录用户申报的所有请求（属于信息技术中心支持范围内的请求），提高请求的处理时效以及用户满意度。原流程问题：IT事件上报（It服务台、服务热线、手机、邮件、飞信等）失败率高，记录不完整：2012年7月下半月共受理事件总数9

44、445，记录遗漏率高达34%，其中手机、邮件、飞信的事件遗漏率高达100%。人工录入成本高、效率低：每天平均需录入工单信息404个，平均每条1.5min，每日人工录入时间为：404*1.5/60=10.1h；按人均工资4000元/月，每月工时24天，单日工作9.5小时，每年需要花费人工录入成本至少为：10.1/9.5*4000*12=51031元。事件处理完没有全部与客户确认，处理质量差：以6、7、8、9四个月的数据分析，平均事件回访不足25%，处理结果不满意率为54.02%。新流程改善点：规范事件上报途径，采用IT服务台+热线统一入口，考核事件处理人服务台记录事件总量，提高事件记录率。加大服

45、务台推广力度，将IT服务台的用户上报率由现在的44.36%提升至60%，降低人工录入成本。在流程中增加与用户确认的环节，并且将与用户确认事件解决占比纳入考核，监督服务的质量，提高用户的满意度。流程价值：截止5月底，因提高效率，节省人力成本，折算成人均工资为100.79万元。案例分享课程编码：GBS003_M04B.20130705外请车管理流程流程目标：通过规范请车的流程，降低外请车成本和风险。原流程问题：1、导出配载单中价格信息人工导数据速度慢，人工筛选出外请车有误差。2、市场调研请车价格，规定不够详细导致调研随意。3、全年共请车70038台次，按照最低200元/台次的信息费算，共需支付14

46、00多万，而合同车年均占比5.25%，共节省73.62万元。新流程改善点：1、通过系统生成可视的外请车价格报表进行监控。2、制定详细的市场调研标准，调研价格录入系统。3、提高外请车中合同车占比，降低外请车成本。合同车占比每提高1%，节省的费用：73.62/5.25=14.02万元。照此计算，如果合同车占比提高到15%，一年共节省信息费210.3万元。流程价值：按目前新增的合同车占比每年可节约成本290万，折算到5月底节约成本121.25万元。案例分享课程编码：GBS003_M04B.20130705营运提成和单项奖设立调整流程流程目标：为一线、营运办公室、相关业务研究/管理部门设立、调整提成、

47、单项奖考核方案提供快速的解决通道；明确当前设立和调整提成、单项奖过程中各相关部门职责。原流程问题：营运提成和单项奖设立、调整申请口径不明确：一方面营运部门不知如何申请，另一方面营运提成组直接受理全公司营运需求，效率低。原流程缺少专业部门审核。新流程改善点：1、规定营运部门提成和单项奖设立、调整需求需由事业部总裁和专业部门总监级以上在审核完毕后向战略绩效部提交申请通过后方能受理。梳理过程中，规范了营运提成和单项奖设立、调整需求申请处理执行各环节的时间节点，提升处理效率。2、通过流程明确一线事业部、营运本部专业部门、薪资研究组、战略绩效部4个部门职责：专业部门审核对业务的激励性、事业部总裁审核是否

48、符合一线规划和策略、薪酬研究组审核薪资是否具有市场竞争力，战略绩效部把握整个过程，以确保提成和单项奖设立、调整的合理性。流程价值：问题解决周期由原来的20.6个工作日减少为8.7个工作日。案例分享课程编码：GBS003_M04B.201307051 1、根据你的理解，认为流程还存在哪些、根据你的理解，认为流程还存在哪些价值？价值？本章回顾本章回顾课程编码：GBS003_M04B.20130705课 件 名 称：流程实施监控与优化开 发 日 期：2012年11月开发人(部门)：赵间开（流程推广组）更 新 日 期：2013-07-03更新人(部门)：鲁婷婷（流程推广组）审 核 日 期：2013-07-05审核人(部门)：王平东（流程管理组）杨幸心（课程管理组）更 新 次 数：第1次课件信息