情境领导经典课件.ppt

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1、情境领导情境领导Situational Leadership课程收获课程收获增进和强化领导技能学会准确判断他人的能力和职责帮助我们选择正确的领导风格有效运用影响他人的各种方式增加下属对我们的满意度提高自己和团队的整体绩效课程内容课程内容模块一模块一 如何影响被领导者的绩效如何影响被领导者的绩效模块二模块二 员工状态的评估标准员工状态的评估标准模块三模块三 领导者行为领导者行为个人领导力评估个人领导力评估背背 景景由美国领导力研究中心Ken Branchard/Paul Hersey 研究开发实际，可操作，易于理解的领导模式财富500强中有400多家公司采用GE/IBM/苹果电脑/微软等许多大公

2、司高级经理人高级经理人的常年必修课程全球已经有1000多万职业经理人参加了这个课程模模 块块 一一如何影响被领导者的绩效如何影响被领导者的绩效目标目标对管理及领导进行定义并就区别进行讨论对管理及领导进行定义并就区别进行讨论解释领导概念解释领导概念确定真正的工作任务确定真正的工作任务讨讨 论：论：管理者是领导者么？管理者是领导者么？领导者是管理者么？领导者是管理者么？管理与领导有哪些相同点？管理与领导有哪些相同点？两者各自不同的任务是什么？两者各自不同的任务是什么？管理与领导的管理与领导的相同点相同点两者均涉及以下方面：-决定需要做的工作-建立完成工作计划所需要的人际关系网络-确保员工真正完成工

3、作-两者对于组织的生存都是必要的。管理与领导的管理与领导的不同点不同点明确方向明确方向-广泛收集数据，寻找能够说明问题的事件之间的联系、关系和人们的行为方式-为将来（通常是长远的将来）制定远景目标-为实现远景目标制定变革策略计划和预算计划和预算-设定未来的目标-为实现这些目标制定详细步骤-为实现这些目标分配资源领导领导管理管理整合相关者整合相关者-将新确定的方向传达给那些能够理解远景目标并愿意为达成目标作出贡献、团结协作的员工：-与公司内外的人们交换意见-找到员工与公司远景目标之间的结合点-“领导说：跟我来，你会做到像我：跟我来，你会做到像我说的那个样子说的那个样子”组织和人员调配组织和人员调

4、配-建立能够尽可能高效地实施计划的组织结构：-为各工作岗位配备合格的员工-使员工与他们所从事的工作相匹配-与员工们沟通工作计划-授予员工责任-建立监控工作实施情况的系统-“管理说：你要在规定的时间里你要在规定的时间里完成这个任务完成这个任务”领导领导管理管理激励员工激励员工-通过满足员工的基本需求（即建立归属感、培养自尊心）、使大家朝着正确的方向前进-通过强调员工的价值观来清晰地阐述远景目标-请员工参与决定如何实现远景目标管理-提供反馈意见，塑造积极的榜样形象-对员工所取得的成功予以认可和奖励控制和解决问题控制和解决问题-建立能够帮助员工完成日常工作的体系和程序-建立用于识别偏差的控制机制（即

5、质量控制检查机制）-监控工作结果-为解决问题进行计划和组织领导领导管理管理-领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生的-领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动-管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚-其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力-领导领导管理管理最终结果最终结果-领导的目的是产生变革，要产生变革，要求的是改变的能力和速度；求的是改变的能力和速度；-领导工作是制定远景目标和战略，这对公司的事业具有更重要的长远影响最终结果最终结果-管理的目的是建立秩序，建立秩序，追求的是稳定和效率；追求的是稳定和效率；-管理是处理综合性的问题-管理的目的是有条不紊地制定短期计划、

6、取得短期成果领导领导管理管理所有的管理者都是领导者么？所有的管理者都是领导者么？或者或者所有的领导者都是管理者么？所有的领导者都是管理者么？在理想情况下，所有的管理者都应该是领导者。管理不再是仅靠权力施展，而是更加需要依赖他人；但并不是所有的领导者必然具备计划、组织、控制的能力，所以领导者不需要一定是管理者。四种常见四种常见“误区误区”误区一：每个人都能成为领导者误区一：每个人都能成为领导者-并不是每个管理者都具备领导者必不可缺 的自知之明自知之明或真诚真诚；-必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的 责任。领导者的五种情商能力领导者的五种情商能力有效地领导变革、具有说服力、具备组织和领导团队的专

7、业技能管理人际关系、构建人际网络的能力；找到与他人的共同点、建立亲善关系的能力社交技能社交技能具有培养和保留人才的能力、跨文化的敏感性、对客户的服务意识理解他人情感和性格的能力；根据他人情绪反应对待他人的技巧感情投入感情投入取得成功的动力，即使面对失败也能保持乐观，对组织的忠诚不急于下结论、三思而后行的习惯；超越金钱和地位的工作欲望；精力充沛、坚持不懈地追求目标激情动力激情动力可靠和正直、从容面对不确定性、愿意接受改变控制并引导破坏性冲动和情绪的能力自我控制自我控制自信、切合实际的自我评价、自我嘲讽的幽默感认识并理解自己的情绪、感情、动力以及它们对他人影响的能力自我意识自我意识特征特征定义定义

8、误区二：坐到最高位置的人就是领导者误区二：坐到最高位置的人就是领导者-这是最顽固的误解之一；-有时，官居高位的人靠的可能是政治敏锐 性，而不一定是真正的领导素质领导素质；-从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随 者的人，与级别没有多大关系；-真正的领导者在组织中随处可见。具感召力领导者的具感召力领导者的12种必备素质种必备素质充分的自我意识善于激励他人善于合理分配有限资源富有远见并能向他人传播拥有完善的个人价值体系强烈的集体责任感成熟的知识和学习网络有效分析与整合复杂信息的能力具有灵活性和快速反应的能力在非常不明朗的局势下果断决策的能力勇于并善于进行突破性思考迅速建立高效率职业关系的能力误区三：

9、领导者使企业取得成果误区三：领导者使企业取得成果-并不总是这样；-在准垄断行业的企业中，良好的管理就足 够了，用不着优秀的领导力；-同样，有些领导得力的企业并不一定会取 得成果，特别是在短期之内。误区四：领导者是优秀的指导者误区四：领导者是优秀的指导者-不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又 能传授技能（当然，也有例外）；-较为常见的是这样一些领导者：他们独特 的力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依 靠指导才能。何何 谓谓 领导领导 Leading领导者领导者 Leader领导力领导力 Leadership领导风格领导风格Leadership style管理管理 Management领导的定义领导

10、的定义 (Leading)试图影响他人，透过他人达成目标的过程试图影响他人，透过他人达成目标的过程An influence process,working throughothers to achieve the goals确切的讲，领导是一项功能，目的在于激励和释放周围组织内其他员工的工作潜能，而非某个具体的职位。在具体的企业中，可能高效率的高级主管花 40%-80%的时间进行领导，而基层的管理者 只花 20%或者更少时间进行领导职能的运用；领导者在组织中往往扮演多重角色，他不仅 是意见聆听者，还是矛盾协调者，工作热情 的激励者等等。拥有追随者的人拥有追随者的人（是由一个人在其组织中的贡献而

11、不是他的职位来定义的）Defined by ones contribution,not by position in the organization.领导者领导者Leader对组织上下各级的影响力。对组织上下各级的影响力。An attempt to influerceup,down,or sideways.领导力领导力Leadership领导风格领导风格Leadership style你与他人合作时，在他人眼中你与他人合作时，在他人眼中所表现出的你的领导行为模式。所表现出的你的领导行为模式。The pattern of behaviors that you usewith others as

12、 perceived by them通过他人一起工作以完成组织目标的过程通过他人一起工作以完成组织目标的过程管理者发布可以产生预期结果的指令的过程管理者发布可以产生预期结果的指令的过程管理管理Management职位权力：职位权力：职位权力是由其组织界定的，也是领导所承担的职责。个人权力：个人权力：个人权力是指领导者能够获得他人尊敬和信任的能力，是跟随者给予的，这种能力会产生凝聚力和对他人的约束力。将下属目标与组织目标进行整合时，领导者要涉将下属目标与组织目标进行整合时，领导者要涉及到以下三种能力：及到以下三种能力：诊断诊断 适应适应 沟通沟通定义工作确定成功完成任务的人确定是需要能力还是技术

13、考虑自己的倾向选择合适的领导风格调整自己的行为检查变化奖励成长确定真正的工作任务确定真正的工作任务第一阶段第一阶段 职位职位.角色或职能角色或职能第二阶段第二阶段 工作工作.目标或目的目标或目的第三阶段第三阶段 活动活动.行为或片段行为或片段/环节环节 练习练习-就一个工作角色进行细分选择一个你的下属.如果让你用两句话简单地向其他人介绍一下他所承担的工作角色,你会如何描述呢?两句话就这个角色而言,他的五项主要工作是:从上面的工作中选出一项,然后再将它进一步分解为五项具体事宜:领导者与被领导者在确定工作任务时，如领导者与被领导者在确定工作任务时，如何达成共识（让被领导者达到你的期望）：何达成共识

14、（让被领导者达到你的期望）：针对有经验的同事或员工（明星员工）针对有经验的同事或员工（明星员工）针对一个经验不是很足够的人针对一个经验不是很足够的人针对一个新员工针对一个新员工/新手新手模模 块块 二二员工状态的评价标准员工状态的评价标准准备度准备度目目 标标关于能力与意愿的分析建立准备度是动态的观念理解能力和意愿之间的相互作用问问 题题是什么决定了你的领导成效的高低？是什么决定了你的领导成效的高低？时间，优先权的矛盾，组织文化，手上的工作和你的老板，还有一个最基本的因素：你的下属，你指望能完成工作的人。美国领导力研究中心经过几十年美国领导力研究中心经过几十年的跟踪研究发现：的跟踪研究发现：长

15、期来讲，被领导者对所要执行工长期来讲，被领导者对所要执行工作的准备度对成功和效率起决定作用。作的准备度对成功和效率起决定作用。准备度准备度:在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出表现出的能力与意愿的程度程度.现在所表现出的现在所表现出的 知识 经验 技能 (知道如何做)(曾经做过)(正在执行)能力能力 准备度准备度 =意愿意愿 信心 承诺 动机 (能做)(将会做)(想做)能力和意愿是会相互影响的,而且相互作用又是因人而异的.案例讨论案例讨论这个案例里，这个案例里，此时的此时的Sarah表现出表现出她的能力和意愿了么？她的能力和意愿了么？决定准备度决定准备度工作明确工作明确 职能,目标

16、或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面.决定准备度决定准备度工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上么？表现表现不确定？将任务分为更细致的活动否否可可并且/或自信自信有动力有动力没有没有是的是的没有没有是的是的没能力且没有意愿没能力但有意愿和信心有能力但没有意愿或感不安有能力而且有意愿和信心R1R2R3R4低中高准备度提示准备度提示R3：有能力但缺乏意愿或感不安有能力但缺乏意愿或感不安 提示：-第一次独立工作 -缺乏经验和信心 -需要反馈和鼓励 -以前表现过知识和技能 -绩效下滑因为工作中或 工作外的事情而沮丧R2：缺乏能力但

17、有意愿或自信缺乏能力但有意愿或自信 提示：-兴奋或渴望 -有兴趣并且会及时反映 -表现出一定的能力 -善于接受建议 -专心的、热情 -新工作没经验R1：缺乏能力、没意愿或不安缺乏能力、没意愿或不安 提示：-工作表现难如人意 -因工作而恐慌 -不清楚方向、拖延、完不成工作 -对工作有疑问、逃避责任 -有防卫心理或感觉不舒适 R4：有能力、有意愿并自信有能力、有意愿并自信 提示：-持续地高水平表现 -能够独立工作 -负责任且乐于工作 -让领导者了解工作进程 -报喜也报忧R1R2R3R4准备度特别注意事项准备度特别注意事项要“工作明确”-职位、工作、活动细分针对所展示出展示出的技能(不是“应该能够”

18、或“曾经能够”)问题在于“他们是不是是不是?”,而不在于“他们能不能能不能?”对被领导者的“需要需要”而不是“想要想要”做出反映不要把热情热情和能力能力相混淆不要将缺乏信心信心误以为是缺乏动力动力增加知识增加知识并不保证提升技能提升技能R4并不意味着完美评估特定工作的准备度评估特定工作的准备度练练 习习P27-P30V21V58V46V35V59模模 块块 三三领导者行为领导者行为领导风格领导风格目目 标标了解“工作行为”和“关系行为”了解领导风格的分类讨论并操作情景领导模型工作行为工作行为即领导者告诉被领导者该做什么，以及何时，何地，由何人如何来完成。具体表现为具体表现为：-确定目标 -实施

19、组织 -确定时间进度 -指导 -控制练练 习习V14多多/少少V13-多多/少少V27-Good关系行为关系行为即领导者在进行双向（或多向）沟通时所采取的倾听，协助和给予社交支持的行为。具体表现为具体表现为：-支持 -沟通 -鼓励互动 -有效有效倾听 -提供反馈练练 习习V8 多多V19V20V3少少/少少V10-多多/多多练练 习习斯蒂芬家居产品公司斯蒂芬家居产品公司讨讨 论论Steve在他的行为上尝试做了些什么改变？增加了关系行为他期望这种改变能产生什么结果？工作更有效期望大卫有什么改变？更友善的关系会提高其工作效率（原来对其是高工作行为）对塞姆呢？（保持原有的表现，或根本没考虑到这样做对

20、塞姆会有什么影响）在Steve接受培训前，大卫和塞姆希望他如何领导他们？大卫-有效的指导，及适当的发挥空间 塞姆授权改变风格后，导致效果不理想的可能因素是什么？塞姆：看到STEVE对大卫更同情和友善，感觉困惑和气愤，导致表现下滑。领导行为（风格）领导行为（风格）关关系系行行为为（支持的行为/处理关系的行为）高低高工作行为工作行为（指示的行为/职责行为）S1S4S3S2高：工作低：关系高：关系低：工作低：关系低：工作高：工作高：关系提供明确的说明和较多的监管解释决策并给予对方要求陈述的机会分享思想并协助决策将决策和执行的主权交给员工S1：告知式告知式/指令式指令式提供具体的情况谁，怎样，何时，何

21、地，如何做角色定义单向沟通领导者做决定密切监管强烈的责任心明确而简洁的指示S2：推销式推销式/教练式教练式提供具体的情况谁，怎样，何时，何地，如何做，为什么有解释，澄清双向沟通领导者做决定通过询问来了解能力水平重视微小的改进S3：参与式参与式鼓励建议，积极倾听协助追随者做决定双向沟通与参与支持敢于承担风险的员工对工作加以赞美称赞员工并建立自信承诺S4：授权式授权式授权掌握大背景追随者做决定相对宽松的监管观察行动强调结果领导风格领导风格与与准备度准备度匹配练习匹配练习V11V15V6V1V4步骤步骤：1.诊断员工准备度2.识别领导风格运用运用“情景领导情景领导”模式时要知道模式时要知道世界上没有

22、一种去影响别人的“最佳方式”领导者的行为是否有效取决于你要影响的人的准备度；有效的领导者应该具备变通的能力，能够熟练运用这 四种领导风格；针对每一个特定的情境，只有一种风格是最适合的；使用情景领导模式并不能保证你就是一个有效领导者，但运用得当可以增加你领导成功的可能性，同时能提高你的领导效率。模模 块块 四四个人领导力评估个人领导力评估7种种权力基础的解释权力基础的解释专家：专家：对员工的影响来自于你的经验、知识、理解力、判断力、工作上的专业技术。信息：信息：是有价值的信息库、就算没有所需要的信息也知道如何去取得、很愿意分享重要信息、关照：关照：与之一同工作被看成是一件令人羡慕的事、行为赢得他

23、人的尊敬、努力保持在他人眼中公正并讨人喜爱的形象、法定：法定：在组织中的地位使他具备指导别人工作的权力、在组织中的地位是已被建立并被公认的、因其所拥有的职位，使其要求都是合理并且理所当然。奖赏：奖赏：他可以奖励那些与他配合的人、我们知道他可以提供我们想要的资源、他可以提供被众人认为具有奖励性的机会。关联关联/关系：关系：他受到公司其他有影响力人的支持、很明显他和老板的目标一致、他与组织中的重要成员有密切关系。强制：强制：他可以让不合作的人承担不好的后果、如果员工没业绩，他会让员工对此负责、必要时，他会对员工实施制裁。反馈说明反馈说明领导力评估领导力评估领导力风格的评估评估说明你在影响（领导）你

24、的下属时你的倾向是什么；要避免从这些反馈中试着得出一个“成绩”，或评估自己是一个“好的”或“坏的”的领导；图一中最大反馈数字的象限意味着你的主要领导风格；有两项或更多项的象限为你的次要领导风格；只有一项选择不说明任何问题；O项选择说明你很少或从来不用这种领导风格；和下属反馈回来的选择差距越大，说明你们之间的沟通越需要加强；反馈说明反馈说明领导风格适应力领导风格适应力图二说明的是你的领导风格与下属准备度相匹配的程度；它所反映的是你在一个特定的情境中按照下属的准备度而改变领导风格的能力；每一项的得分，3分为匹配度最高，0分为最低十二种情境的总分说明：十二种情境的总分说明：0-23分：表明该学员需要

25、提高诊断下属状态以及使用正确的领导行为的能力。同时也表明，该学员在尝试各种不同领导风格时，希望找到一种能够代替专注于准备度这种方法的风格。十二种情境的总分说明：十二种情境的总分说明：24-29分分：表明该学员的领导风格与下属准备度匹配较好。这类学员通常有特别鲜明的主要领导风格，而在次要领导风格方面却缺少灵活性。另一种可能也存在：这类领导者选择领导风格是基于工作中的任务，有时并没有足够的时间去考虑准备度。十二种情境的总分说明：十二种情境的总分说明：30-36分：表明该学员的领导风格与下属准备度的高度匹配度。表明该学员能够准确地诊断下属的能力和意愿，并能采取合适的领导行为。风格范围说明风格范围说明

26、S1-S2发号施令时才会感到舒服；只有在进行管理/提供指导时才感到舒服和自在；这种风格概貌在技能导向型的组织里比较常见；适用于中等或较低准备度的被领导者；在危急情形下尤其有效；这种领导者往往不能最大限度地去开发被领导者，直到其能够正确运用S3或S4领导风格；这种领导风格最可能导致“细枝末节管理”风格范围说明风格范围说明S2-S3适合领导平均准备度的被领导者；领导者往往发现自己难以及时，有效地处理频繁出现的绩效问题；当被领导者需要时，领导者会花上比被领导者更多的时间与他们一起工作，这是最常见的一个风格概貌；缺陷缺陷：领导者犹豫使用S1或S4领导风格。为使自己领导角色的作用最大化，领导者应该冒险并

27、乐意采用这些风格；但要注意但要注意：当感觉到需要运用S1或S4领导风格时，你应该非常肯定被领导者的准备度。风格范围说明风格范围说明S2-S4此类领导者通常的主要风格是S2，而支持风格是S4；只有他们在提供大量的指导，并且给予双向沟通和社会情感支持来加强人际关系时才会感到安全；只有很少情况下，他们才会放心去授权，不幸的是，他们在授权的时候，所选的被领导者可能无法承担相应的工作。因此，被领导者可能根本不具备工作所需的准备度，或者，他们会总是跑到经理那里去寻求指导；这类领导会很贸然从风格2转到风格4；这时被领导者会误以为领导者不在认可自己的价值而感到委屈，或是简单地以为领导者不再关心这项工作。风格范

28、围说明风格范围说明S3-S4当他们必须为被领导者进行规划或提供指导时常常会感到不舒服；尽管这种风格对高准备度的被领导者很恰当，但对于准备度较低的或需要培养新的被领导者时，可能会出现问题；这种风格通常是效率较高的高级经理人领导风格的代表，在这个组织里，必须有一群能干，稳定且不需要提供太多高层指导的被领导者。也是深入参与被领导者个人成长过程的经理人领导风格的代表；在多数组织中，这种风格的领导者需要与风格组2-3的领导者配合工作才会比较有效；事实上，这两种风格概貌领导者的组合在许多最为成功的组织中都可以找到。风格范围说明风格范围说明S1-S3这类领导者通常会极端地被领导者认为“要么支持我，要么反对我

29、”；领导者往往根据被领导者的喜好，厌恶，个性或信仰，而不是工作绩效来决定被领导者站在哪一边。这类领导者往往会极端地采取要么支持，要么惩处的做法；伴随这种领导风格概貌会发生的有趣事情是：领导者会创造自我实现的“预言”；他们会选用中等准备度的被领导者，并且会培养或压制被领导者；同样有趣的是，这类领导者的被领导者认为：如果他们领导者的领导风格有任何变化，一般是从S3到S1。换句话说，如果你现在接受的是S1风格的领导，那你就不要指望领导者会将S1变成S3；相反，领导者从S3领导风格改为S1领导风格则不是很难，您只要犯错误，这类领导者立刻就会对你采取严格约束的管理。风格范围说明风格范围说明S1-S4这类领导者往往根据被领导者的能力水平来进行判断，领导风格要么是“告知”，要么是“授权”；如果被领导者胜任工作，他就会让其放手去做；不然的话，被领导者就会受到严密监控；这种领导风格在面临危机时很有效，这类领导者非常善于强有力介入，推进并扭转形式；这种领导者缺乏开发被领导者的能力，难以将低准备度的被领导者持续地往高准备度阶段培养和推进；有趣的情况会发生：当这种领导者进入一个组织时，被领导者的准备度会上升或下滑，走向两极分化，要么走向高端，要么滑向低端。THANK YOU!