伯明顿绩效管理启动培训讲义.ppt

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1、0绩效管理绩效管理启动培训讲义启动培训讲义 1.0、绩效管理的概念 1.1、绩效定义 1.2、绩效考评与绩效管理 1.3、绩效管理所涉及的部门和人员 1.4、绩效管理四阶段2.0、绩效管理的目的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理的成果及应用5.0、模块进度 目目 录录2“绩效”既是结果，也有过程，最终做出了什么以及是如何做出来的决定了绩效高低概念概念概念解释概念解释完成了的工作任务分配的或预定的工作任务完成得如何决定了绩效的高低“绩效”=“结果”或“产出”最终做得如何决定了绩效的高低：以成败论英雄“绩效”=“行为”绩效是人们实际的行为表现并能观察到“绩效”=“结果”+“过程”（行

2、为/素质）最终做出了什么以及是如何做出来的决定了绩效的高低“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做出了什么”+“能做什么”3绩效管理是一个PDCA的过程，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理非常强调过程管理和监控绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理评价表评价表过程过程寻找错处寻找错处结果导向、问题解决结果导向、问题解决得得失（失（Win-Lose)Win-Lose)双赢（双赢（Win-WinWin-Win）结果结果结果与行为结果与行为人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序威胁性威胁性推动性推动性关注过去的绩效关注过去的绩效关注未来绩效关注未来绩效4绩效管理体系是一套有机整合的

3、流程和系统，专注于建立公司各级指标体系并收集、处理和监控绩效数据绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视过程监控（即达成目标的过程）和持续改善（绩效面谈和绩效改善计划）绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立公司各级指标体系并收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划，并协助各级管理者和员工达成各自目标5绩效管理能解决员工最关心的问题，能让员工进一步明确职责，知道如何做及做好将会获得什么样的报酬。我履行得怎么样我履行什么职责我将得到什么报酬每位员工最关

4、心的是以上三者6被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）隔级上级隔级上级审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉考核委员会考核委员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直线主管）（直线主管）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供绩效管理中涉及到公司各个部门和以及每一个相关人员，考核者要提供考核信息，各级部门履行相应的职责7u建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法u对其他部门主管培训考评的技能u监督考评体系的运行，更新考评系统人力资源主管人力资源主管u提供考评要素、定义、权配分u与下属共同制订考评标准u公正地对下属进

5、行评价直线主管直线主管考评考评为了顺利推进绩效考核，在考核过程中尤其需明确人力资源主管和直线主管的职责与分工8绩效管理体系分为准备、计划、实施、考评和总结四个阶段绩效管理体系分为准备、计划、实施、考评和总结四个阶段绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段：明确参与者、方法选择、指标体系的确定、程序明确绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段：信息收集与资料积累、绩效沟通、绩效辅导绩效管理的考评阶段绩效管理的考评阶段：保证准确性、公平性、结果反馈、表格和方法的再审验绩效管理的总结阶段绩效管理的总结阶段：对绩效管理系统的全面诊断、各单位主管的职责1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义 2.1、绩效管

6、理对组织的意义 2.2、绩效管理对管理者的意义 2.3、绩效管理对员工的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理的成果及应用5.0、模块进度 目目 录录10组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理从组织层面来看，可以通过绩效管理将组织目标层层分解，转化为团队绩效和个人绩效11绩效管理绩效管理目标分解为企业决策提供信息了解企业短板员工激励绩效监控发现问题、分析原因、采取措施绩效管理除了组织目标的分解之外，还可帮助组织起到绩效监控、发现问题、了解企业短板等作用12组织目标组织目标员工目标员工目标 管理

7、者向员工传达期望管理者向员工传达期望管理者目标管理者目标考核考核了解工作计划和项目执行情况了解工作计划和项目执行情况发现问题，及时指导、纠正偏差发现问题，及时指导、纠正偏差对管理者来讲，绩效管理同样可以进行目标分解，给员工传递清晰的期望，有利于基于组织自上而下分解而来的团队目标的达成。13获取资源；寻求指导与评价；获取解释机会获取资源；寻求指导与评价；获取解释机会获取目标与计划完成情况获取目标与计划完成情况管管 理理 者者员员工工绩绩效效目目标标与与责责任任员员 工工参与参与参与参与对员工来讲，绩效管理可以获取资源；寻求指导与评价；获取解释机会等1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.

8、0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用5.0、模块进度 目目 录录15在设计绩效管理体系时，不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体

9、系在实际过程中逐步完善考核管理体系 管管 理理 不不 要要 求求 一一 步步 到到 位位16在设计绩效考核体系时，目标要层层分解和落实。部门绩效目标公司对部门考核下属班组对个人考核第一层面第一层面第二层面第二层面部门对下属班组考核第三层面第三层面班组绩效目标个人绩效目标公司绩效目标公司绩效目标分解分解实现实现公司层面的考核公司层面的考核部门层面的考核部门层面的考核17绩效管理要遵循公开、客观、沟通、差别、常规、发展等原则。u公开原则公开原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核过程透明化。u客观原则客观原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情

10、感因素的影响。u沟通原则沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。u差别原则差别原则：针对不同的考核对象，考核内容和考核执行方式有所区别。u常规原则常规原则：将绩效考核工作纳入日常管理，成为公司常规性管理工作。u发展原则发展原则：考核的目的在于促进员工和团队的发展与成长，而不是惩罚。1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用5.0、模块进度 目目 录录19常见的指标Q QC CD D质量质

11、量效率效率成本成本提高提高合格率合格率/通过率通过率/准确准确 率率/度等度等提高提高(质量水平质量水平)降低废品率降低废品率优化优化降低降低成本成本/费用等费用等降低降低消耗消耗/损耗等损耗等降低废品率降低废品率提高提高收益率收益率/产出比等产出比等优化优化永恒的追求：永恒的追求：用用 最少的钱最少的钱 在在 最短的时间里最短的时间里做出做出 最好的结果最好的结果C CV VC C提高提高速度速度/工作效率等工作效率等提高提高有效性有效性/准确度等准确度等减少减少无效无效/无用等的无用等的优化优化声明：不存在绝对清晰的界限，声明：不存在绝对清晰的界限，划分划分QCDQCD仅在于帮助理解。仅在

12、于帮助理解。21确定目标或计划的目标值的依据有历史数据、标杆数据、同行数据等u针对每一定量项目，制定具有 明确数据的目标u对定性项目，划分定性项目的等级，并明确等级定义制定目标的依据：历史数据标杆数据同行数据分解公司目标数据国家标准或法律法规目前所处的现状顾客的要求 先假设后求证公司的资源22确定考核权重配分要考虑的因素很多，如重要程度等，其中还设制了高分项目和不配分项目影响权重（配分）的因素：重要程度重要程度难易程度难易程度业务中心导向业务中心导向全面兼顾全面兼顾战略导向战略导向两极项目：高分项目高分项目为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以让一个项目的分数超过50分；不配分项目不配分

13、项目某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负面影响，如火灾等安全事故、不合格率超过30%的大批量不合格、严重的公关危机等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分。23常见评分规则中线性函数（一元一次方程）最为常见，但又分“60分起评”与“0分起评”两种。假设X为权重配分，A为目标值，B为实际业绩，C为“60分”线，Y为得分。则：（采用“60分起评”时）当BC时，Y=0（得0分）当BC时，方式一：Y=0.6X+0.4X*【（B-C）/（A-C）】如，准时出货率，权重30分，目标值为90%，上月实际为80%，低于60%则本指标得0分，则上月准时出货率考核得分Y=0.6*30+0.4*30*【

14、（80%-60%）/（90%-60%）】=26分当BC时，方式二：Y=（B/A）*X 如，产量，权重30分，目标值为100个柜，上月实际为88个柜，低于60个柜则本指标得0分，则上月产量考核得分Y=（88/100）*30=26.4分（采用“0分起评”时）Y=（B/A）*X，说明：公式与上述“方式二”同，其区别在于无论B大小均有分数。24阶梯状评分计分办法阶梯状评分计分办法阶梯状评分计分办法，及将指标考评结果划分若干等分，然后在某一等分里对应一个分值。阶梯状评分计分办法，及将指标考评结果划分若干等分，然后在某一等分里对应一个分值。如，销售计划完成率，配分如，销售计划完成率，配分3030分，则有：

15、分，则有：销售计划完成率销售计划完成率60%60%，得，得0 0分分60%60%销售计划完成率销售计划完成率80%80%，得，得6 6分分80%80%销售计划完成率销售计划完成率85%85%，得，得1212分分85%85%销售计划完成率销售计划完成率90%90%，得，得1818分分90%90%销售计划完成率销售计划完成率95%95%，得，得2424分分95%95%销售计划完成率销售计划完成率100%100%，得，得3030分分100%100%销售计划完成率，得销售计划完成率，得3636分分25统计型计分办法统计型计分办法统计型计分办法指考评结果为绝对数，其得分根据该绝对数的大小计分的指标，其计

16、分方法只统计型计分办法指考评结果为绝对数，其得分根据该绝对数的大小计分的指标，其计分方法只需按照绩效考评计划表中对应的需按照绩效考评计划表中对应的“评分规则评分规则”的规定计算其得分。的规定计算其得分。如：考评指标如：考评指标“设计成功数设计成功数”，其计算的规定是成功，其计算的规定是成功5 5个得分个得分1010分，成功分，成功6 6个得分个得分2525分，成功分，成功7 7个个得分得分4040分，成功分，成功8 8个个倒扣型计分办法倒扣型计分办法倒扣型计分办法指在指标配分的基础上倒扣分数的考评指标，其计分方法只需按照绩效考评计倒扣型计分办法指在指标配分的基础上倒扣分数的考评指标，其计分方法

17、只需按照绩效考评计划表中对应的划表中对应的“评分规则评分规则”的规定执行扣分。的规定执行扣分。如：考评指标如：考评指标“日常费用报销及时性日常费用报销及时性”，其计算方式为，其计算方式为“发生投诉发生投诉1 1次扣次扣2 2分分”，如有，如有1 1次投诉记次投诉记录，即扣录，即扣2 2分，分，1 1次扣次扣4 4分，分，3 3次扣次扣6 6分，分，直至扣完该指标的配分。，直至扣完该指标的配分。26考核周期一般是月度考核，但在某月的考核中，有些指标的计算周期可能不是以月作为单位，而是季度、年度、全年累积、滚动（X月滚动）等。如果不是月度考核，必须在“评分规则”说明。周期周期周期解释周期解释月度考

18、核一个自然月考核一次，全年12次自然月季度考核1个季度考核1次，全年4次年度考核一年考核一次，一般以公历年为准，从1月1日到12月31日，每年12月的绩效考核，其周期是该年全年 滚动考核1个月考核1次，全年12次，每月的考核周期为该月起算往前滚动周期，如3月滚动，则1月份的绩效考核，其周期是去年12月到今年2月全年累积 1个月考核1次,全年12次，每月的考核周期为本年度1月份到考核月 1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理

19、的成果及应用5.0、模块进度 目目 录录28在绩效管理的实施中，绩效数据收集显得尤其重要，要用各种方式来做好各种数据收集数据收集主要目的在于：u数据可以提供绩效评价的事实依据。u提供改进绩效的有力依据。u有助于诊断员工的绩效 数据收集的方式:u所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果。u详细记录事件发生的时间地点以及参与者u所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明u汇集并整理原始记录u做好原始记录的保密工作29在绩效管理的实施中，员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不

20、断的沟通。绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势：目标监督指导计划员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励30在具体的绩效评估工作中有以下常见误区，我们要尽可能的避免趋中效应（中庸之道）趋中效应（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法改进方法：强制比例法和对比

21、法。晕轮效应晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体印象的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。近因效应近因效应。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。31刻板印象刻板印象。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会群体或团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之

22、过宽就是评定太严。改进办法改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。像我效应像我效应。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。在具体的绩效评估工作中有以下常见误区，我们要尽可能的避免(续）1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用5.0、模块进度 目目 录录33绩效管理的面谈与反馈能让员工清楚

23、主管对自己工作的评价，以及绩效改进的办法和下阶段工作的重点主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。绩效管理的核心目的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。通过绩效面谈：使员工清楚主管对自己工作绩效的看法 使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对于绩效管理制度的满意度。绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和下阶段绩效改进计划的主要方 式。34在绩效管理的面谈与反馈时，主管要用数据说法，客观公正地评价员工在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩

24、效目标和改进目标。主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。35在面谈与反馈过程中，首先要做好绩效面谈的准备，确定面谈形式和目标，并提出改进计划绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划u明确绩效面谈达到的目标。对员工的绩效表现获得一致的看法。u主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。u收集考核相关资料，员工做好自我评估

25、工作，把面谈的内容事先准备。u面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。u面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。u面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；u确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。u提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。u改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤

26、3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用5.0、模块进度 目目 录录37影响员工绩效的因素有内因和外因，确定主要影响因素后方能制定针对性解决办法38知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅

27、。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略绩效改进要注意解决策略，如首先要解决态度问题才去解决发展问题，态度问题不解决，一切预期变化不可能发生等策略39总结也是绩效改进的一种很好的形式，周期一般为季度或年度绩效管理的总结阶段，不仅是各个层面进行绩效面谈和沟通，上下级之间交流绩效管理信息，彼此激励互动的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。周期：一般为季度或年度总结1）对公司所有员工的考评结果作一个总结，形成考评结果的分析报告2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具

28、体详尽的分析报告3）制定出下一期企业全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格相关内容，提出调整和修改的具体计划 1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理的成果及应用5.0、模块进度 目目 录录41绩效计划表绩效改善表绩效考核管理制度绩效考核试行办法绩效管理体系设计常见成果如下：42绩效管理绩效管理/考核结果考核结果岗位调动晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全绩效考核的结果可应用人员培训与开发、劳动工资与

29、报酬、岗位晋升等各个方面43通过考核结果分析，找到员工群体或个体与组织要求的差距，从而提炼培训需求。u绩效考评为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈的渠道。u通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。u工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。u能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。44每个周期的考核结果可与月绩效工资挂钩、而年度绩效等级可与年度工资调整挂钩绩效等级A等B等C等D等E等绩效工资150%120%100%80%60%绩效等级与月度绩效工资年度考评得分比例控制

30、工资等级调整备注代码区间E8652级超额部分列入G G7185201级超额部分列入NN51700无上限比例控制I3150201级超额部分列入NW3052级或待岗、调职、辞退超额部分列入I绩效等级与年度工资调整45通过绩效考核结果的分析，还可应用于岗位调动与晋升u通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。u如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。u员工的

31、本岗位上的绩效情况是其能否获得晋升的重要依据。46管理者的绩效等级与降级管理者的绩效等级与降级/免职免职 对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按有关条款规定降低其工资等级外，还应在对其综合能力进行全面评价的基础上，由直接上级或人资部向副总提出免职或降职处理建议。员工的绩效等级与调免职员工的绩效等级与调免职对于连续三次考核结果为“E”的员工，除按有关条款规定降低其工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，参加公司组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。具体操作流程见考核辞退的工作流程。通过绩效考核结果的分析，还可应用于岗位调动与晋升（续）1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理的成果及应用5.0、模块进度 目目 录录阶段阶段第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周第第5 5周周第第6 6周周第第7 7周周第第8 8周周第第9 9周周指标项目确定(一次性)首月目标值与计划制定首月考核指标与评分规则确定绩效管理制度制定绩效执行及辅导起绩效管理体系建设进度49谢谢大家！谢谢大家！