管理技能提升训练营.pptx

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1、团队管理核心技能提升主讲：蒋小华主讲：蒋小华经营者经营者经营者经营者中层管理者中层管理者中层管理者中层管理者基层员工基层员工基层员工基层员工中层强则企业强中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。第一章 中层重修炼从优秀到卓越谁是管理者？德鲁克说：在一个现代的组织里，如果一位知识工作者（knowledge worker）能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成成果，那么他就是一位管理者。包括：知识工作者、经理人、专业人员。一、真正的管理者：我能真正的管理者：

2、我能贡贡献什么？献什么？德鲁克：优秀的管理者最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能作些什么贡献呢？”多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。解 读：有效的领导人把责任与贡献联结在一起，而无效的领导人把责任与职位联系在一起。才而不才而不财财非才也非才也重视重视贡献贡献：强调的是：强调的是责任责任，讲究的是，讲究的是结果结果！而！而非职权非职权！需要人“财”,而不是人“才”无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。需要“働”，而不是“动”丰田的“

3、働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力-具有专业的优势和特殊的才能；做出客观的价值-用结果说话；你是正直的-拥有高尚的职业人格。三、拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人

4、性未能得到合理引导。趋利避害趋利避害人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。四、知行合一：说到就做到有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。执行24字原则 决心第一决心第一成败第二成败第二执行前

5、速度第一速度第一完美第二完美第二执行中 结果第一结果第一理由第二理由第二执行后五、绝对到位：到位力度=发展速度在别人应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料六、团队智慧：利他就是利已Click to add Title1首先，让别人先赢首先，让别人先赢1Click to add Title2尽最大的努力帮助别人尽最大的努力帮助别人2Click to add Title1每天多付出一点点每天多付出一点点3Click to ad

6、d Title2不争不争-故天下莫能与之争故天下莫能与之争4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。七、有效决策：u孙子兵法重视决策：u地生度、度生量、量生数、数生称、称生胜u夫未战而庙算胜者,得算多也;u未战而庙算不胜者,得算少也。u多算胜少算，而况于无算乎？u孙子兵法决策逻辑：u道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；u天者，阴阳、寒暑、时制也；u地者，远近、险易、广狭、死生也；u将者，智、信、仁、勇、严也；u法者，曲制、官道、主用也。u主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。决策是逻辑推

7、理，而非少数服从多数表决。有效的决策通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解1234我们是不是需要这样一个决策？有时候不做任何新决策，可能是最好的决策运用反面意见唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏反面意见本身是正式决策所需的“另一方案反面意见可以激发想象力如果利益远大于成本及风险，就该行动行动，或不行动；切忌只做一半或折中管理与角色认知从管理到领导管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。-Mintzber

8、g（明茨伯格）“The nature of Management Work”l让别人去做事情-Mary Parker Follett（玛丽帕克芙丽特）糟糕中层的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”个人英雄式好大喜功下属“内心空虚”不善于、不习惯做计划下属“无头苍蝇”布置工作不明确下属“六神无主”把布置当作完成扮演“一号摇控员”救火现象普遍扮演“王牌消防员”把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”中层领导应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己

9、的信赖感。坚持不懈提升团队，每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，保证自己提问带来员工的行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。中层的三重境界：你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意经营者替身将领：领导团队达成任务、中间人：组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理

10、学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属让客户满意为员工服务群众领袖民意代表自然人认为自己更具权威和威信做同情者做同情者站在下属的立场上意气用事把自己当普通员工代表个人代表个人意见意见角色错位判断下列各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理

11、以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。作为下属的管理者（下级）作为下属的管理者（下级）作为上司的管理者（上级）角色定位：领导领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 错位一：业务员、具体执行者 错位二：高人一等的“官”劳动模范“官”任何事都亲自动手，忽视自己的管理职能居高临下，发号施令过分看重自己的级别角色错位“领主”将部门和人完全置于自己的“势力范围”看成自己的“独立王国”1.既是管理者，又是被管理者。2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。命令的执行者 企业形象的代表Text in here

12、人事关系方面企业决策方面 合作伙伴 情报的提供者和支持者企业文化的传播者和建设者中层是什么？经理人角色的大变化在内容上，从做业务到管理；在实现方式上，从野牛型到雁群型；在工作方式上，从个性化到组织化；在关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权。业务员型精英型官僚型堕落型管理能力业务能力角色类型的其它特征角色类型的其它特征从技术走向管理，从管理走向领导领导是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导者及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱

13、负和理想。领导是什么如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。权威与威威与威权管理与领导Manager VS Leader 执 行Execution关注事Attention matter依靠控制Dependence control接受现状Accepts the present situation把事做对Makes rightly the matter创 新Innovation关注人Pays attention

14、to the person促成信任Facilitates the trust推动变革Impetus transformation做对的事Does to matter冲突对抗冲突对抗无动于衷无动于衷听从指示听从指示积极配合积极配合承诺献身承诺献身新中层说对话办对事从有效沟通到团队合力人间有四难相爱容易相处难！相处容易理解难！理解容易沟通难！沟通容易开口难！n美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通；n哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称

15、职者占82。管理就是沟通：“两个70”之说企业管理者70的时间用在沟通上；企业中70的问题是由于沟通障碍引起的；能够同下属有效沟通对企业领导人的工作成效很有推动作用，为此，我每天都在努力深入员工的内心，让他们感觉到我的存在。我是职业董事长，我领导万科的秘决，就是不断地交谈、沟通与投资人、股东、经理层和员工影响组织沟通的因素部门文化之冲突沟通者的状态组织利益之冲突组织角色与功能沟通漏斗原理我知道的100我想说的90我所说的70他想听的60他听到的50他理解的40他接受的30他记住的沟通与协作的五大思维全责思维钥匙思维刨根思维明确思维换位思维沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动自我检讨：自我检讨：1.

16、是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。2.是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。3.是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。4.是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。鼓舞，不要“逆耳忠言”编码编码解码解码信息信息解码解码编码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信信息息发发送送者者信信息息接接收收者者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲扭曲沟通的过程：编码、解码、反馈沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友

17、善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）u微笑：将欲取之，必先予之；u赞美：面子给你，里子给我；u推销：转换词汇，销售指令。沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。如何与上司沟通？自动报告你的工作进度；对上司的问题，有问必答；让上司

18、知道努力学习，了解上司言语；让上司放心接受批评，不犯第二次错误；让上司轻松不忙的时候，主动帮助别人；让上司省心毫无怨言地接受任务；让上司有效对自己的业务主动提出改善计划。让上司满意让上司进步打油诗上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。如何与下属沟通？处理认同要求承诺处理不关心了解需求处理疑问讨论完善处理反对尊重、探究、说服。与问题型员工沟通：u留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的；u停止当时的谈话内容，转而

19、讨论相关流程；u发现真正的问题：将问题与表象区分开；u肯定对方的感受，争论是没有赢家的；u解决问题而不要归咎他人；如何提出你的批评拙劣的语言拙劣的语言 较好的语言较好的语言描述描述你从未按时交给我你从未按时交给我当你周一下午才交员工缺席报告时当你周一下午才交员工缺席报告时承认承认我非常生气我非常生气我觉得很沮丧我觉得很沮丧具体化具体化你难道就不能有一次按时把你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？数据交给我吗？我希望每周一的中午之前你可以将数我希望每周一的中午之前你可以将数据给我，从而人事部可以用这些信息据给我，从而人事部可以用这些信息做临时安排做临时安排总结总结你对细节一直都很留意，这一点我很

20、你对细节一直都很留意，这一点我很感谢，希望下周一中午能收到你的报感谢，希望下周一中午能收到你的报告，谢谢告，谢谢良药不苦口、忠言不逆耳悦耳式批评赞美高声广播、批评电话进行指观气色，通过观察员工的精神状态，如表情、气色，工作的积极性，工作态度等，及时把握员工情绪状态，了解组织情绪的走向。例如坚持“五必访”，即员工生病住院必访、员工家庭闹矛盾必访、员工亲属去世上门慰问、员工结婚以及子女升大学、参军或结婚等上门祝贺、员工有特殊困难上门看望。指听声息，通过换位思考、切实把握员工对企业制度、规范、工作环境、工作内容、工作业绩等的实际体会。中国有句老话叫“锣鼓听声，说话听音”。望指询问症状，针对企业中出现

21、的抱怨、忧虑、烦躁、紧张、沉闷等消极情绪，可以采用个别交谈或谈心的形式，具体细致的对员工情绪做深入的了解。问计于民，主动向员工请教、向行业请教、向兄弟单位请教，搞好员工管理，有什么要求；调动员工积极性，有哪些方法；改善服务水平，又有什么高招等。闻指摸脉象、评估，通过科学的方法对员工情绪进行评估，并对评估结果进行分析，精确定位员工情绪的特征。在了解的过程中，“望”用的是“眼睛”，“闻”用的是“耳朵”，“问”用的“口舌”，而“切”则是用“心”参与的过程。通过望、闻、问、切对症下药、按需激励，达到最佳的效果。问切目标制定与执行从承上启下到保障执行制定目标关键步骤1：实现明确操作性衡量时间目标设定的S

22、MART原则目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。1.明确性（Specific）2.衡量性（Measurable）3.相关性（Action）4.操作性（Realistic)5.时限性（Time）我要成为一个优秀的华为人；增强客户服务意识；我要获得今年的华为最佳员工奖；减少客户投诉，从客户投诉率3%减低到1.5%。为所有的老员工安排进一步的管理培训；在XX时间完成对所有老员工关于XX主题培训，学员评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。明确性S Specificpecific和岗位职责相关联的，不能跑题。比如前台让她学点英

23、语，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了。衡量性MMeasurableeasurable目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。相关性A Attainablettainable确定完成的日期。不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程牌”，以便进行工作进度的监控。操作性R Relevantelevant时限性T Time-basedime-根据SMART原则对工作目标进行评价：

24、u小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。u今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。u今年将行政费用降低20%。u质检员一定要定期检查生产情况。u为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标设定的小窍门Dos使用精确的，描述性语言；3天内回答客户的问题；第一季度20%时间测试设计；使用积极的动词“增加”“取得”保证说明明确每两周更新一次人头报告使用简单，有意义的衡量标准减少10%的预算Donts使用形容词/副词“对待客户表现专业”

25、“加深对XXX软件的了解“使用被动的动词“了解”“熟悉”使用长篇泛泛而谈的话语在团队中增加客户满意度的意识使用复杂，模糊的衡量标准把固定花费控制在预算之内目标制定个基本方法根据以往业绩制定一个递增百分比，从而确定下一目标。目标总高于以往的成就，有进取心；处在产品生命周期成熟或衰退阶段的企业或行业不适用。根据企业总目标逐层分解，来确定部门或员工的目标。总体目标比较明确，与部门或员工的目标挂构。但总目标分解过程复杂繁琐、缺乏统一的分解指标。逐年递增法取同岗位前1/3业绩优良者平均值，为被员工应实现的目标。促进业绩落后者向业绩优良者靠拢，但对业绩优良者缺乏更高的要求，导致这部分人的绩不能进一步提高；

26、不适用于不同员工的工作环境或工作条件相差很大的岗位。目标分解法同一岗位各个员工的业绩取平均值，再乘以一个改进系数，以此作为被考核部门或员工的业绩目标。使业绩落后者看到实现目标的希望。但是它所确定的目标往往不够积极。上限平均法平均加合法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目标分解的方法小 结u四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点u目标时要考虑：利益共享u具体指标：财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；流程指标：周转期、质量、雇员技能

27、和生产率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；锁定责任关键步骤2：干部要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则，每个1%的问题都可以转化为100%的责任、100%的责任。海尔张瑞敏思 考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：关键问题：1.责任是否锁定？责任是否锁定？2.责任会不会跳来跳去？责任会不会跳来跳去？责任是一只猴子责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；别让猴子跳回你的背上

28、布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这

29、个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。千万别让人进入组织，否则责任下降责任陷阱2强调我们：接受或报告（下属）&安排或追责（上级）苦恼：为什么我们的员工没有责任心？头痛：为什么一出现问题就相互推脱？迷惑：为什么给员工培训却效果不佳？锁定责任基本方法责任只有唯一的人；责任协议书签字仪式；宝洁用备忘录驱动执行力；唯一制在服务行业面对客户提出的要求，每位员工不管是不是自身工作范围内，和自身有没有直接关系，都要当作自己的服务对象，最大限度做到让客人满意。书面制一日厂长制：唤醒员工的责任心岗位股份制：能力提升也一种分红。首首问问制制培育制责任锁定

30、：僵化优化固化跟踪检查越信任谁，就越检查谁！执行力是盯出来的！员工不做希望的、只做你检查的事员工不做希望的、只做你检查的事!每日、每周、每月、每季、每年目标评估1.两会制度：晨会夕会2.3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果5定原则：定时、定点、定人、定量、定责盯紧点1.每天花30分钟检查部属工作；2.每周召开检查例会；3.成立检查小组和设计查检表；4.布置工作安排检查人；5.设置“红绿灯”协助检查；6.重新检查发现的问题；7.对检查的结果进行公布和考核。业绩考核标准：精确的量词而不是形容词；时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊

31、、奖要感动泪流。领导力提升技巧从督导执行到自动自发一流的主管，员工为他打拼！二流的主管，和员工一起打拼！三流的主管，每天自己打拼！四流的主管，没有机会打拼！五流的主管，员工找他拼命！更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一Who is the leader谁是真正的领导？案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶战略原点：靠什么凝聚人心？塑造梦想秘密武器：靠什么获得权力？满足需求行为准则：靠什么赢得信任？说到做到美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的位置根据他的经验、智力和决心根据他的经验

32、、智力和决心通过规定正确操作步骤通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升通过帮助他学习而获得提升选拔人选拔人提要求提要求鼓励他鼓励他培养他培养他优秀经理人优秀经理人一般经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。第5级经理人的推动第第第第1 1 1 1级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第5 5 5 5级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第4 4 4 4级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第3 3 3 3级经理人级经理人级经理人级经理人第第第第2 2

33、2 2级经理人级经理人级经理人级经理人能力突出的个人能力突出的个人能力突出的个人能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。风作出巨大贡献。乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员乐于奉献的团队成员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。通力合作。富有实力的经理人富有实力的经理人富有实力的经理人富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。坚强有力的领导者坚强有力的领导者坚强有力的领导者坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。的愿景，向更高业绩标准努力。第第第第5 5 5 5级经理人级经理人级经理人级经理人将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。合，建立持续的卓越业绩。案例:亮剑文化纵然是敌众我寡，纵然是深陷重围，敢于亮剑，敢于战斗到最后一个人-这由组建这支军队时的首任军事首长或最高长官的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。谢谢谢谢