完美执行培训.ppt

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1、完美执行力训练完美执行力训练Perfection Execution Training Wednesday,November 30,2022咨询顾问咨询顾问 茅乐斌茅乐斌上海睿协上海睿协企業管理諮詢有限公司企業管理諮詢有限公司成就 源自改变 我们培训最大的成就感来自客户的行为改变!我们最骄傲的时刻是您开始运用培训师传授的一项管理工具。您思考问题和工作的方式开始有所改变。您向同事或朋友传授课堂上的点滴所得。您的企业发现改进之处并开始一次变革。讲师的期许及要求Ground RulesGround Rules提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的 keep an open mind and

2、 say your own opinion 参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响 dont be intimidated and you should be exempted尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”respect others opinion especially“second opinion”鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错 encourage groups participation to share thought and ideas让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法 be honest with your questions a

3、nd comments讲师的期许及要求Ground RulesGround Rules提速的策略高薪聘请教授指导士气低落理念敌对高薪聘请职业经理你你恨恨他他！你你就就让让他他做做总总经经理理机制无力激励无效绩效考核无用问题积赘如山风风险险 问问题题越越来来越越难难解解决决 主管抱怨难以执行决策员 工 疲 沓客 户 抱 怨员 工 抱 怨 难以 发 挥 能 力内 耗 纷 争管管理理者者用用力力越越大大反反弹弹越越大大计 划 失 控企业企业管理问题管理问题现状现状中国企业现阶段普遍需要解决的重要问题 针对中国企业的平均寿命只有37岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5的

4、人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。10的人正在等待着什么=不想干。20的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=干不好。每个管理者都必须回答这些问题为什么有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为什么常常被部下评价为理想化？为什么许多中层主管常常抱怨部下素质低而推脱责任？为什么管理人员抱怨存在的问题，而不去解决这些问题？为什么管理者会常常用错人？为什么他们在工作中不去付出多的能力？为什么他们不去思考如何将工作做的更好？为什么如此多的管理者害怕直接

5、的、坦诚的与下属对话？既然想挣更多的钱、获得更好的发展，却为何没有更多的员工对自身的提高负起责任来？而对麻将、扑克兴趣极大？严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题越来越大，顾客越来越挑剔。人本管理机制不见成效企业凝聚力只能靠钱。学习型组织只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大老板不敢动。企业执行力建立不起来，绩效推进的阻力大；绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。这种情况正在大多数企业中恶性循环 许许多多企企业业正正在在用用本本来来就就错错误误的的方方法法，解解决决错错误误的的问问题题，使使其其错错上上加加错错，正正在在加加速速企企业业的的衰衰败败。更大

6、的问题是更大的问题是实现企业战略目标办企业办企业实质上是在创造一种能力，实质上是在创造一种能力，这种能力就是大家所说的持续发展这种能力就是大家所说的持续发展的核心竞争力。发展这种能力的管的核心竞争力。发展这种能力的管理策略，就是能本管理。理策略，就是能本管理。塑塑造造人人的的文文化化帮助员工帮助员工实现自主管理实现自主管理瞬时推动瞬时推动员工发展员工发展的管理体系的管理体系出人才的机制出人才的机制绩效绩效冰山冰山知 识 技 能态态 度度绩绩 效效 智 能 创 新 能 力上下理念对抗知其理不善行难铸人力资本学用不能匹配难以发挥效率区分能力的依据管理要解决冰层下的问题冰冰 层层 执行本身就是一门学

7、问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。本课程的推出，关键在于提出解决企业关键的具体执行问题的方法、思路和模式。序序 执行是什么？执行是一个从决策出发，到获得行动结果的完整过程。从管理者的角度来说，合理的决策、有效的沟通、全面的激励、积极的控制和构建一个大家共同追求最佳绩效的企业文化氛围，是管理者可以做、能够做、也是必须做的执行工作。完美的执行首先从合理的决策开始，没有合理的决策，执行越“完美”，企业的损失就越大。而合理的决策也只有充分考虑到执行的可行性和执行的成本问题，才能说是合理的决策。同时，一个合理的决策的形成过程也就是一个相对完整的执行过

8、程，从目标的提出，方案的设计与分析选择，到最终的方案确定，其中包括了几乎所有的执行要素。为此，我们的第一单元主要讲述：完美执行之最佳决策。狭义上的执行从接到任务（决策的结果）开始。接受任务的过程在实质上是一个沟通的过程，沟通的好坏决定了以后执行的好坏。当然对任务执行的沟通，第一次传达时最重要，但在执行过程中，持续不断的有效互动沟通更是完美执行的关键。在执行的沟通过程中，管理者不再是单纯的发出者，也变成了接受者，既要让员工对任务有全面的理解，又要激发员工的工作热情，同时还要接受员工意见，对任务原有方案加以调整和完善。惟有如此，执行的完美才能够保证。因此，我们的第二单元主要讲述：完美执行之最佳沟通

9、。执行是人在执行，人的工作状态决定了执行的工作状态和执行结果的好坏。而人是很在乎自己利益的，也是很情绪化的，没有一个合理的激励方案和激励执行方法，就不可能激发员工积极的工作状态，并在长期执行过程中将这种良好的工作状态维持下去。这时，贯穿执行全程的激励就成为了决定执行的关键因素。对此，我们的第三单元主要讲述：完美执行之最佳激励。执行是为了获得确定的结果，因此，它不能是分派任务后等待收获结果的被动等待，而应是主动把握执行过程，控制执行活动的主动出击。要想获得满意的结果，管理者必须从战略角度控制执行的方向、执行的进程、执行的成本、执行的具体行为但是，管理者又不能让自己的控制行为影响了执行，这时候，把

10、握执行的根本，确保执行按照预定的设想进行，不因控制而增加执行成本，影响执行的正常进行，成了执行中控制的重点。正对此种情况，我们的第四单元主要讲述：完美执行之最佳控制。执行不是管理者的单方行动，执行的主体是员工，决定执行是否完美的关键在于员工能否积极主动投入到执行活动中去。因此，完美的执行不能只是管理者的一方追求，而应成为企业全体员工的共同信念。因此，企业应该通过构建支持完美执行理念，倡导追求最佳执行绩效的企业文化，在潜移默化中树立员工的完美执行意识。再通过员工自己对最佳绩效的追求和对完美执行的要求，与管理者共同推动企业的完美执行。另一方面，企业文化的构建本身也是一个执行过程，同样需要完美执行理

11、念和行动解决方案。并且，完美执行的企业文化的构建，为企业的决策、执行中的沟通、激励、控制都提供了一个坚实的文化基础。为此，我们的第五单元主要讲述：完美执行之最佳企业文化。希望本次的课程能从企业执行的实践出发，结合现实企业案例，针对企业执行过程的具体关键问题提出理论分析和行动解决方案。我们的课程，用故事揭示理念，用实例提供参考，用方法和实践经验提供解决范本，希望能帮助企业发现执行中的问题，提出可行的解决方案。第一单元第一单元 完美执行之最佳决策完美执行之最佳决策第一章 是时候开始决策了正确的时间做正确的事情才能带来最佳的结果。决策是管理的基础，决策是计划工作的核心，而计划工作时进行组织、激励、沟

12、通、指导与领导、控制等工作的基础。因而，决策是各级各类管理人员的首要工作。正确的行动来源于正确的决策第一章 是时候开始决策了一 为了发展 下定决心 反应迟缓 屡失良机 如果企业在时机成熟时，没有采取任何的相应措施，就让它一掠而过，那么过去的一切努力就有可能功亏一篑。时机的珍贵，就在于它的稍纵即逝，得来不易；时机的价值，就在于能够创造良好的机缘，走向胜利。案例：索尼爱立信手机2002年败走麦城的事件。-反应速度慢，错失良机，缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要远因。第一章 是时候开始决策了一 为了发展 下定决心 宁可做错 不可不做 时机有时就是一种命运，错过不会复返。把握好时机，即使是做错了

13、，也不能不做。案例1：孙子兵法-”兵贵胜，不贵久”。-企业在激烈的竞争中时间就是金钱，时间就是生命，必须立足于“快”，抓住一切有利的时机，创立自己的竞争地位。案例2：刻舟求剑的成语故事-企业也是一样，如果想以不变的策略来把握变动的市场，就会得到和这个故事相似的尴尬结局。第一章 是时候开始决策了一 为了发展 下定决心 决策中的要素1、执行重要，比执行更重要的是决策。2、决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。3、战略性决策和战术性决策的区别：a、从调整对象看，战略性决策调整组织的活动方向和内容，解决“干什么”的问题，是根本性决策；战术性决策

14、调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何干”的问题，是执行性决策。第一章 是时候开始决策了一 为了发展 下定决心 决策中的要素3、战略性决策和战术性决策的区别：b、从涉及的时间范围来看，战略性决策是面对未来较长一段时间内的活动；战术性决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。c、从作用和影响来看，战略性决策的实施效果主要影响组织的效益和发展；战术性决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。第一章 是时候开始决策了一 为了发展 下定决心 决策中的要素4、决策的过程就是发现问题，找出应有状况与实际状况之间的差距。（寻求组织活动中存在的不平衡）a、组织在何时何地已经或将要发生哪种不平衡，这种不

15、平衡会对组织产生什么影响；b、不平衡的原因是什么，其主要根源是什么；c、针对不平衡的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容。第一章 是时候开始决策了一 为了发展 下定决心 决策中的要素5、决策的过程中，比较和选择方案a、方案实施所需要的条件是否已经具备，建立和利用这些条件需要组织付出哪种成本；b、方案实施能给组织带来哪种长期和短期的利益；c、方案实施中可能遇到的风险及活动失败的各种可能性。第一章 是时候开始决策了一 为了发展 下定决心 决策中的要素6、决策的过程中的方案付诸实施：a、制定相应的具体措施，保证方案的正确实施；b、确保有关方案的各项内容为参与实施者充分的接受和彻底的了解；

16、c、运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人之中；d、建立重要的工作报告制度，以便随时了解方案的进展情况，以便及时调整行动。第一章 是时候开始决策了一 为了发展 下定决心 决策中的要素7、决策者要勇于承担责任：a、遇到问题，不收集材料也不提自己的见解与方法，只将问题提出，请领导拍板；b、为什么又是我；c、这件事应该由相关部门来解决；d、最不可救药的是，既不说这件事可行，也不说这件事不可行，好像这件事不存在，无休止的把一件事拖下去。第一章 是时候开始决策了二 条件变了 必须跟上 为了实现一定的目标，组织就要采取一定的手段人的行为总是有一定的目的性。而组织的活动也是为了实现组

17、织的目标。组织的总体目标或者说最高目标是组织最高层管理者的职责，而为了实现这一目标所需要的手段就成了组织中下一层管理者的目标。层层分解，直到组织的目标通过方法手段来实施为止。第一章 是时候开始决策了二 条件变了 必须跟上 决策活动就是要解决两个问题：目标的确定（就决策导向最终目标的选取而言-称之为“价值判断”）目标的实现（就决策导向最终目标的实现而言-称之为“事实判断”）第一章 是时候开始决策了二 条件变了 必须跟上“价值判断”是关于管理者对某种事物喜好的表示，表明重在对该事物的某种判断。即管理者对该事物的“态度”反映出的价值标准。“事实判断”是对环境及环境的作用方式的某种描述（信息）。这种描

18、述信息是否正确，可以凭经验来进行观察、判断，或通过实验加以验证。第一章 是时候开始决策了二 条件变了 必须跟上 明察秋毫的洞察力 洞察力是指迅速抓住问题关键所在的能力；正确的发现问题和提出问题是成功解决问题的一般。具有洞察力的决策者能够发现别人忽略的甚至从没有看到过的机会、优势和实力。案例：日本出光产业公司面对石油危机的事件。第一章 是时候开始决策了二 条件变了 必须跟上 追求有效的决策 什么是有效的决策？有效的决策必须有利于执行，必须要有很强的可操作性。当企业已经发现外在的条件、自身的条件发生变化时，必须马上开始进行有针对性的决策。第一章 是时候开始决策了二 条件变了 必须跟上 追求有效的决

19、策 效率低下在于对信息的利用性没有做出准确判断：企业决策者要有能力把信息分成四种类型加以考虑：重要的和紧急的、重要的但非紧急的、不重要但紧急的、非重要非紧急的。决策效率低下的另一个原因在于，决策者面临各种信息时，随时随意高频度的对下级发布指令，造成更多的困惑。常规决策应该果断和毫不拖延；重大决策应该慎重，反复权衡利弊。案例：联想面临国家取消PC进口许可证时的决策。第一章 是时候开始决策了二 条件变了 必须跟上 有效的决策的准则 以“满意化原则”替代“最优化原则”。案例：南机公司针对“开发还是改进”的决策准则。第一章 是时候开始决策了三 信息不够 该如何决策 决策要不失时机 企业的环境是一个高度

20、变化的世界，今天企业可能还处于绝对优势，明天就有可能四面楚歌。决策必须以信息的充分为依据，但时间在很多时候是第一要素。案例：摩托罗拉的研发决策和市场营销决策。第一章 是时候开始决策了三 信息不够 该如何决策 看准目标 立即出击 不断赶在时间前面率领企业奔向制高点。案例：SWATCH手表的发展崛起。第一章 是时候开始决策了四 没有必要时就不要决策 没有必要进行决策就不要决策，重复的决策只是浪费时间，更会让人讨厌；无谓的决策只会干扰正常秩序；勉强的决策只会带来损失。第一章 是时候开始决策了四 没有必要时就不要决策 决策还是不决策-都是一个问题？常规的决策应该果断和毫不拖延，而重大（例外）的决策，也

21、应该慎重，反复权衡利弊。案例：主管上任后对员工整顿的决策。第一章 是时候开始决策了四 没有必要时就不要决策 歧途 源于不切实际的决策案例：“爱多危机”。方案与爱多的现实操作的严重脱节，将爱多引入歧途，不切实际的决策带给企业的将是无尽的苦果。第一章 是时候开始决策了四 没有必要时就不要决策 可口可乐的教训案例：可口可乐旗下品牌“酷儿”的成功崛起与“天与地”的衰落。适当的时机推出适当的产品，再配合渠道、品牌推广及角色营销三方面的发力。第一章 是时候开始决策了四 没有必要时就不要决策 乐华冒险决策酿成的悲剧五 不失时机地决策 康师傅的成功第二章 确定目的地 准备路线图决策是树立路标的过程，他为企业确

22、定了目的地，准备好了到达目的地的路线图。这样，执行才能按照既定的方向前进，又不至于偏离目标。一 没有目的地的旅程是流浪 目标是决策的起点 科学决策是以目标制定为起点。决策目标不仅为决策指明了方向，为行动方案选择提供了衡量标准，而且为决策实施情况的控制提供了依据。案例：二战中，美军商船加装高射炮防止德军飞机的轰炸。第二章 确定目的地 准备路线图一 没有目的地的旅程是流浪 科学决策目标的特点：企业利益与社会利益相结合；目标的纵向性；目标的清晰及可考量性；目标的联系性和参与性。第二章 确定目的地 准备路线图一 没有目的地的旅程是流浪 目标制定的七大原则：间接明了；统筹兼顾；目标集中；环环相扣；不要平

23、均使用力量；不要计较一时得失；有节有度。第二章 确定目的地 准备路线图一 没有目的地的旅程是流浪 目标明确 才能超越常规：至于船要开多大马力不是最重要，那是策略问题，最重要的是船要往哪里开？案例：摩托罗拉对培训目标的肯定。-现代企业商战中，重要的是应变能力、适应能力和创新能力。第二章 确定目的地 准备路线图二 决策就是更接近目标 目标要有可行性：决策目标的可行性分析决定了决策者决策前必须做的工作，那就是一定要尽可能多的掌握现实提供的各种情况。案例：南辕北辙的故事。第二章 确定目的地 准备路线图二 决策就是更接近目标 目标管理让决策有的放矢：目标管理的主要贡献之一就是他使得我们能用自我控制的管理

24、来代替别人统治。案例：EPSON公司成立以来保持年均40%的成长率-推行目标管理。步骤：1、制定目标 2、制定计划 第二章 确定目的地 准备路线图二 决策就是更接近目标 决策就是向目标的一步步接近：决策 不是直接实现目标，他只保证企业离目标更接近。决策越合理，离目标越近。案例：Yahoo、Amazon的发展壮大。第二章 确定目的地 准备路线图三 为了明天的食物，还是为了十年后的阳光 你的目标要多长时间：管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果。长期目标（10年以上）中期目标（3-5年）短期目标（1年内）第二章 确定目的地 准备路线图三 为了明天的食物，还是为了十年后的阳光 不要迷失了你的方

25、向：案例：海州盐场的设置、深圳巨人集团的衰亡。第二章 确定目的地 准备路线图三 为了明天的食物，还是为了十年后的阳光 全力实现你的目标：工作越努力，成功的滋味就越浓。任何时候都不要去想成功之路是曲折的。追求短期利益的同时，务必兼顾到长期的回报目标。案例：内蒙古草原兴发的兴起。第二章 确定目的地 准备路线图四 寻找最佳路线 最好的目标不是前景最美好的目标，而是既有美好前景，又能够很好实现的目标。成功的公司也并不是资产雄厚的大公司，关键是要找对通往成功的路线。案例1：美国西南航空公司专注于细分市场，选对路线。案例2：沃尔玛经验的成功移植。案例3：五大影响供应商的目标路线。第二章 确定目的地 准备路

26、线图五 寻找最佳路线 最好的目标不是前景最美好的目标，而是既有美好前景，又能够很好实现的目标。成功的公司也并不是资产雄厚的大公司，关键是要找对通往成功的路线。案例1：美国西南航空公司专注于细分市场，选对路线。案例2：沃尔玛经验的成功移植。案例3：五大影响供应商的目标路线。第二章 确定目的地 准备路线图五 寻找最佳路线案例：五大影响供应商的目标路线。1、佳能：传统影像和数码影像的双料冠军。2、柯达：把数码相机从商用引向民用。3、富士：“本土化”策略。4、爱普生和乐凯：携手数码打印领域。第二章 确定目的地 准备路线图第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶蝴蝶扇动翅膀可以影响城市的命运；企业“扇动翅膀”可以

27、决定自己的生死。企业信息化建设被不可逆转的潮流推向了市场大潮的浪尖-企业信息化建设不再是企业的效益工程而是企业的生存工程，如果企业在信息化建设过程中丢失了有利的地位，那么决策将成为无源之水，执行也就是一句空话。如何获取信息、如何判断信息的准确性、如何在现有的信息基础上做出决策、及预测此决策所带来的影响是什么。一 决策效果取决于信息的真实程度 蝴蝶扇动翅膀可以影响一个城市的命运 蝴蝶效应：南半球的一只蝴蝶偶尔扇动翅膀所带来的微弱气流，几个星期有竟变成席卷美国得克萨斯州的一场龙卷风。意思即表面上看来非常微小的事情，可能会带来巨大的变化。蝴蝶效应反映了事务运动的一个重要特征：长期行为对初始条件的敏感

28、依赖性。一个极微小的起因，经过一定的时间及其他因素的参与作用，可以发展成极为巨大和复杂的影响力。第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶一 决策效果取决于信息的真实程度 蝴蝶扇动翅膀可以影响一个城市的命运 丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶一 决策效果取决于信息的真实程度 蝴蝶扇动翅膀可以影响一个城市的命运 蝴蝶效应带给企业的启示是：不要忽略任何一个与决策相关的信息，企业决策的科学性、准确性是与所掌握的各种情报和资料的准确性、全面性成正比的。第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴

29、蝶一 决策效果取决于信息的真实程度 企业“扇动翅膀”可以决定企业的生死 企业在瞬息万变的经营环境中，企业家要为自己的企业航船把握正确的方向，不仅要根据以往的经验和敏锐的直觉进行判断，更要借助于大量有效的信息，用以检验经验和直觉的可靠性和正确性，并分析后进行正确的决策。案例：三个劳犯的故事（美国人、法国人、犹太人）第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶一 决策效果取决于信息的真实程度 信息就是那只“扇动翅膀的蝴蝶”1、过去认为经营的三要素是人、钱、物；如今又多了一个-信息，变成了四要素，并且认定信息的重要性为四要素之首。2、信息已成为商品，可以买卖。一条重要的经济信息可以生财，一条重要的军事信息可以迁敌

30、百万而出奇制胜，一条重要的政治信息可以信国安邦。第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶二 市场是信息的大熔炉 信息的概念 成语-格物致知 信息：作为一个社会概念，理解为人类共享的一切知识，或社会发展趋势以及从客观现象中提炼出来的各种信息之和（信息并非事物本身，而是表征事物之间联系的消息、情报、指令、数据或信号）。第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶二 市场是信息的大熔炉收集信息-既是方法更是技巧 1、收集信息媒介中的信息-主要指报刊、杂志、书籍、广播、电视和互联网等。2、建立情报网-与科研组织、大学及各种学会、协会、研究会联系，互通情报、交流信息，及时掌握有关新成果、新经验、新观点、新措施。3、开调查会。第

31、三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶二 市场是信息的大熔炉收集信息-既是方法更是技巧 4、个别谈话-获取信息最灵活有效的方法 5、做典型调查 6、试验调查法 7、“以物示人”第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶三 信息处理-它山之石可以攻玉信息处理的原则 1、当企业面对大量的多种信息时，企业要始终注意获取那些对领导工作适用性高、价值大的信息。2、信息价值的大小，不仅在于其本身，而且在对他的开发能力。案例：海尔开发大排量水管洗衣机洗土豆 造纸厂开发高质量纸张。第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶三 信息处理-它山之石可以攻玉信息处理的方法 1、关键情报信息分两大类：a、对企业的安全、发展有利的信息；b、当前风险和不

32、确定的信息。2、分清主次缓急，抓住关键信息，就成为企业决策以及获得相应效益的关键。第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶四 决策会带来什么是什么影响了你的决策 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶影响因素影响特征环境环境的特点影响着组织决策的频略和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。过去的决策过去的决策对目前决策的制约程度，主要受他们与现任决策者的关系的影响四 决策会带来什么是什么影响了你的决策 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶影响因素影响特征组织（企业）文化从决策方面来说，组织文化对决策的制定和执行都会产生重大的影

33、响：组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。决策的时间紧迫性决策分为时间敏感型和知识敏感型两种，时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策（战争中常见）；而只是敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。四 决策会带来什么是什么影响了你的决策 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶影响因素影响特征决策者对风险的态度任何决策都带有一定程度的风险性。原意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境做出反应前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索；不原意承担风险的决策者，通常只会对环境变化做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动

34、表现出谨小慎微。原意冒风险的组织进行新的探索，而不愿意承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重制约。四 决策会带来什么不同决策带来不同的结果 案例：猎人与兔子。举足轻重的影响 案例：IBM与微软的操作系统协议 AT&T公司与众多小电话公司的兼并 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶五 看看其他“蝴蝶翅膀”的利害宝洁：调研现行-润妍润发露的推出。Lee牌牛仔裤的盛行。蒙牛真“猛”-一飞冲天。第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶第四章 突破经验围墙以前的经验是一堵围墙，他在保障安全的同时，也限制了新的发展空间。经验固然重要，但也只能作为参考和借鉴，毕竟世界在变，时事在变，而经验只是“毛驴围着磨碾转”；决策

35、就是要开拓思维，拓展外部空间，推倒经验之墙，这样才能使决策更具有客观性和实事求是,否则，执行也只能是走既定的错误路线，做错误的事。第四章 突破经验围墙一 老经验有时是无价宝 经验来自时间的沉淀：案例：海尔管理经验是近20年生产、管理、销售方面的经验总结。1、源头论：员工有活力，必然会生产出高质量的产品，涓涓小河必然汇入大河。把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。第四章 突破经验围墙一 老经验有时是无价宝 经验来自时间的沉淀：案例：海尔管理经验是近20年生产、管理、销售方面的经验总结。2、长三只眼：第一只眼-企业内部：员工满意度 第二只眼-企业外部市场：用户满意度 第三只眼-企业外部机遇：

36、融入国际市场第四章 突破经验围墙一 老经验有时是无价宝 经验来自时间的沉淀：案例：海尔管理经验是近20年生产、管理、销售方面的经验总结。3、OEC管理法：Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理）-日事日毕、日清日高。总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。第四章 突破经验围墙一 老经验有时是无价宝 经验来自时间的沉淀：案例：海尔管理经验是近20年生产、管理、销售方面的经验总结。4、斜坡球体定律：企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想它往上移动，需要两个作用力-一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工

37、作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力，两者缺一不可。第四章 突破经验围墙一 老经验有时是无价宝 经验来自时间的沉淀：案例：海尔管理经验是近20年生产、管理、销售方面的经验总结。5、市场链：讲市场中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原纯行政机制变成买卖关系、服务关系、契约关系。第四章 突破经验围墙一 老经验有时是无价宝 经验来自时间的沉淀：案例：海尔管理经验是近20年生产、管理、销售方面的经验总结。6、负债经营：每一个人的工作都要或多或少的占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供给职工为负债，在外部市场效

38、应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。第四章 突破经验围墙一 老经验有时是无价宝 不仅要学习 更要利用无价宝：案例：耐克的品牌中介商策略。第四章 突破经验围墙二 经验有时是紧箍咒 老经验是无价宝，但是，经验老了，就会成为决策者的思维定时。会阻碍决策者的行动，阻碍企业获得更大的成功。案例1：苹果电脑的没落案例2：沃尔玛山姆会员店的改制。案例3：“蜜蜂及苍蝇的试验”。第四章 突破经验围墙三 现成的经验沃尔玛的成功战略第五季的失败第五章 集体决策=和尚挑水？集体可以体现团结的力量，也可以在内耗中将企业引向末路。组织群体决策是为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个

39、部分做出的对组织未来一定时期内活动的选择和调整，个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。群体决策通常比个人做出更高质量的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；但是其效果会受到全体大小、成员从众现象等因素的影响，造成效率低下。什么样的决策采取什么样的方式，需要根据执行的任务和效果而定。一 1+1的算术题“三个和尚”的故事 华盛顿合作定律-一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无宁日。集体决策的各种可能 1+1=0（毫无效果）1+1=1（一个人做事）1+1=2（两人各自尽力做事）1+1=1.8（两人各自做事，未尽全力）1+1=3（双方合作做事）第五章 集体决策=和尚挑水？一 1+1

40、的算术题 集体决策的各种可能 有决策+没有执行=0 没有决策+有执行=0 有决策+有执行=100 第五章 集体决策=和尚挑水？二、必须要这么多人参与吗？集体决策的利弊集体决策的有利方面：1、汇集更多的信息，集思广益，提高决策质量。2、考虑方案更周全。3、使更多人感到负有更大的责任。4、执行者参与决策，接受程度增加，贯彻更顺利 第五章 集体决策=和尚挑水？二、必须要这么多人参与吗？选择越多越好？有选择好，选择越多越好，这几乎成了人们生活中的常识。但研究表明，太多的东西容易让人游移不定，拿不定主意，同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。因为每个人看问题的角度不同，给出的意见的动机也不尽相同，所

41、以在征求意见之前，必须要有一个属于自己的坚定信念。记住：决策不是游戏，它是企业花费成本、产生效益的活动。第五章 集体决策=和尚挑水？二、必须要这么多人参与吗？集体决策的利弊集体决策的不利方面：1、成员受到群体压力抑制，正确意见可能得不到表达。2、群体被有才干的人左右掌握，妨碍其他人的创造性和积极性。3、易于妥协，有时反而产生意气之争。第五章 集体决策=和尚挑水？二、必须要这么多人参与吗？集体决策的利弊集体决策的应用技巧：1、群体决策效果随着年龄和职务升高而减弱，从年轻、低级人员中可得到较好的群体决策效果。2、5-11人的中规模群体最有效，2-5人小规模群体较易得到一致意见。3、凡是平等排列座位

42、，不突出领导的群体，做出的决策质量较高，所需时间较短。4、使成员成为评论者，对任何意见坦率开展评论，支持和保护异议者表达其见解。5、将事情交付群体决策讨论时，不要在开始时表达倾向性意见。6、在决策中可指定一位或轮流担任“唱反调”的角色，展开类似辩论中的正反方。第五章 集体决策=和尚挑水？二、必须要这么多人参与吗？众议与独断关键的决断，是不能由多数人来做出的。不管参与决策的成员有多么出众，全体在一起并不一定代表有超人的智慧。群体只有在一种状况下，才能会比个人管用，那就是群体的成员出现了冲突，而这种冲突是经过细致的情报收集与不断的辩论后才发生的。这时群体集中开会才会比任何单独个人决策更能了解问题的

43、本质，从而做出明智的决策。案例：美国肯尼迪政府的“猪湾入侵”决策。第五章 集体决策=和尚挑水？第六章 决策的标准是执行决策是为了执行，不能保证执行顺畅的决策只是一纸空文。不考虑执行者的决策是难以实现的，在决策方案中，必须对执行群体有清晰的定位和明确的要求。一、关键在于“念经的和尚”？会用人才能创造利润 决策者必须学会全心全力的了解自己企业的员工。在没有建立执行文化的企业里，决策者通常都不了解自己的员工每天在干些什么。只是通过下属的汇报来获得一些间接的信息。决策者必须考虑执行者的因素，企业成功的关键在于“念经的和尚”。企业的发展壮大，使得公司可以投入更多的资金来吸纳人才，而人才的每一步扩张又为企

44、业带来几何级的裂变。案例：深圳华为的人才战略。第六章 决策的标准是执行一、关键在于“念经的和尚”？奖与罚同行 一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达到整个公司，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行性文化的。每一个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。案例：海尔的“6S”大脚印。第六章 决策的标准是执行一、关键在于“念经的和尚”？奖与罚同行 大多数的领导者都能够接受奖罚公平的原则；但是，在具体工作中，他们却常常不知不觉地违背这一原则。案例：家属企业的员工问题处罚。第六章 决策的标准是执行一、关键在于“念经的和尚”？奖与罚同行 奖

45、励的基本原则：1、该做的事不奖励：对该做的事情进行奖励，会强烈的暗示：被奖励的事情不是一种罕见的事情；那么，不做此事就变得可以理解了。第六章 决策的标准是执行一、关键在于“念经的和尚”？奖与罚同行 奖励的基本原则：2、大部分奖励应大张旗鼓地进行：在对员工进行奖励的同时，应该伴随隆重的、与具体行为相挂钩的描述性表扬，通过语言、文字的形式，公开的告示，并倡导广大员工向被表扬者学习。第六章 决策的标准是执行一、关键在于“念经的和尚”？奖与罚同行 奖励的基本原则：3、正确区分工资、月奖金、福利、年终奖、提成的功能。第六章 决策的标准是执行二、员工是企业决策的助推器？无论是高级管理人员还是最一线的员工，

46、每天都需要对许多事情做出决策。无论是什么行业，尽管不同的企业有不同的内容、不同程度的决策，但是，他们仍需要就出现的问题做出决策。例如:对面前的事是想办法解决，还是顶回去？对生产线的问题是关注它，还是随他去？尽管一些决策“看不见”，但企业管理层绝不能忽视它的重要性。第六章 决策的标准是执行二、员工是企业决策的助推器？“随便员工每天都需要做出许多决策，但是这些小决策叠加起来也不及整个企业做出的战略性决策”？企业的战略性决策决定了企业的发展方向，但是，这些非战略性决策叠加起来却也产生巨大的效应。案例：奥克斯空调的跨国订单。第六章 决策的标准是执行三、决策方案，执行方案 决策方案应该包括执行者、执行效

47、果要求、执行效果考核、执行期限、执行资源。决策的思维能力：1、同事的角度（Colleague Perspective）特别是其他部门的同事，他们能从不同的角度找出可能的漏洞，提出有用的建议。第六章 决策的标准是执行三、决策方案，执行方案决策的思维能力：2、客户的角度（Customer Perspective）谁能够更准确的理解和把握客户需求，谁就能赢得客户。我们必须从客户的角度来审视自己的方案和计划。3、竞争对手的角度（Competitor Perspective）我们必须从竞争对手的角度来审视自己的方案和计划，并思考应对策略。第六章 决策的标准是执行三、决策方案，执行方案决策的思维能力：4、

48、公司的角度（Company Perspective）寻求解释自己的工作与公司的目标有何种关系，从而使自己能站在公司的立场考虑问题。5、创造性的角度（Competitor Perspective）摆脱本行业的条条框框，接受其他领域的优秀思想。第六章 决策的标准是执行第七章 如何达到执行的彼岸决策方案和执行像隔着一条河，有效的决策方法就是过河的工具。在执行过程中，如果决策者表现出强大的领导力，就能够取得成功，否则人们是不会冒险走上一条不可知的道路的。孙子曰：“夫将者，国之辅也，辅周者国必强，辅际隙则国必弱”。如果领导者有能力点燃这把火，那么，稳步增长的集体的力量将能移山填海。第七章 如何达到执行的

49、彼岸一、从方案的此岸到执行的彼岸计划越细越好 长期计划：指挥企业执行其使命时所预期的方向，通常超过企业一个现行的会计年度。例：1、盈利能力:通常用利润、投资收益率、销售利润率等表示：如，3年内使税后利润增加到5000万等第七章 如何达到执行的彼岸一、从方案的此岸到执行的彼岸计划越细越好 长期计划：例：2、市场:通常用市场占有率、销售额或销量等表示：如，3年内使销售总额中的核电产品销售额增加50%，代工的产品销售额减少10%，3年内使xxx产品的销量增加5000km等。第七章 如何达到执行的彼岸一、从方案的此岸到执行的彼岸计划越细越好 长期计划：例：3、生产率:通常用投入产出比率或单位产品成本等

50、表示：如，3年内使每个工人的日产量提高15%等第七章 如何达到执行的彼岸一、从方案的此岸到执行的彼岸计划越细越好 长期计划：例：4、产品:通常用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期等表示：如，3年内淘汰利润率最低的产品等第七章 如何达到执行的彼岸一、从方案的此岸到执行的彼岸计划越细越好 长期计划：例：5、财力资源:通常用资本构成、现金流量、流动资本、红利偿付和集资期限等表示：如，3年内使流动资本增加到1000万；三年内使长期负债减少到500万元等第七章 如何达到执行的彼岸一、从方案的此岸到执行的彼岸计划越细越好 长期计划：例：6、物质设施:通常用工作面积、固定费用或生产量等表示：