崔恒=打造高绩效团队-用友软件.ppt

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1、打造高绩效团队打造高绩效团队用友政务软件有限公司用友政务软件有限公司崔恒崔恒2008年年11月月22-23日日内容内容第一部分第一部分高绩效的来源高绩效的来源思维转换思维转换第二部分第二部分个人高绩效的基础个人高绩效的基础时间管理时间管理第三部分第三部分组织高绩效的核心组织高绩效的核心团队组建与发团队组建与发展展第四部分第四部分打造高绩效团队打造高绩效团队团队沟通与协作团队沟通与协作第五部分第五部分团队冲突管理与跨部门沟通团队冲突管理与跨部门沟通第一部分第一部分高绩效的来源高绩效的来源思维转换思维转换思维与心态思维与心态思维定义思维定义思维是什么？思维是什么？不是实际的事物不是实际的事物是对事

2、物的诠释或理论是对事物的诠释或理论行为与态度的根本行为与态度的根本思维转换思维转换日心说日心说细菌论细菌论中国的改革开放中国的改革开放Personality个人魅力个人魅力Characters个人品格个人品格冰山理论冰山理论品格品格品格良好的人具有正直、成熟，以及富足的心态。能力能力能力高的人在专业的范围中具备知识及技能个人要在任何领域展现真实效能，必须仰仗高尚品格及高度能力的均衡。能均衡发展这两个元素的人，便能成为值得被信任的人。品格与能力品格与能力心理成长的三个层次（依赖心理成长的三个层次（依赖-独立独立-互利）互利）依赖：围绕围绕“你你”这个思维这个思维（幼年的经历）需要你照顾我，事情若

3、有差错，我便怪罪你，（幼年的经历）需要你照顾我，事情若有差错，我便怪罪你，你要对我的成败负责。你要对我的成败负责。（靠别人来完成愿望）（靠别人来完成愿望）独立：着眼于着眼于“我我”的思维的思维我可以独立自主对自己负责，我可以自由选择。我可以独立自主对自己负责，我可以自由选择。（靠自己（靠自己打天下）打天下）互利：从从“我们我们”的思维出发的思维出发我们可以自主、合作、统合综效，共同开创伟大的前程。我们可以自主、合作、统合综效，共同开创伟大的前程。（群策群力达到成功）（群策群力达到成功）维克多维克多-富兰克富兰克(VictorE.Frank)维克多-富兰克(VictorE.Frank)，犹太人，

4、是奥地利著名的神经病学教授。第二次世界大战中被囚禁在纳粹集中营3年，他发现主动积极选择的态度是“人类最终的自由”。我们这些生活在集中营的人，总记得那经常走动于茅屋中安慰别人，将自己的最后一片面包分给别人的人。他们也许只是少数，但是他们提供了足够的证明：你可以取走一个人的所有，但是你无法取走“人类最终的自由”，亦即在任何环境中，人有能力自由选择自己的态度及回应方式。检验思想情绪及行为检验思想情绪及行为能超越经验及现实的视野思考能超越经验及现实的视野思考明辩对与错，及遵循正直明辩对与错，及遵循正直不受外力影响的行动不受外力影响的行动自觉自觉想象力想象力良知良知独立意识独立意识四种人类天赋潜能四种人

5、类天赋潜能允许外面的影响（情绪、感受、或环境）来控制他们的回应（反应）消极被动行为消极被动行为刺激刺激受制于人受制于人 回应（反应）回应（反应）主动积极的人会用最适宜的价值观来选择，他们主动积极的人会用最适宜的价值观来选择，他们智慧地运用刺激及回应（反应）的空间、扩展了智慧地运用刺激及回应（反应）的空间、扩展了选择的自由。选择的自由。主动积极行为主动积极行为（自觉）自我意识 想象力 良知 独立意志刺激回应（反应）用价值观做自由的选择对人生起作用的对人生起作用的3种重要的因素种重要的因素经验的价值经验的价值来自遭遇和体验来自遭遇和体验创造的价值创造的价值来自个人的努力和独创来自个人的努力和独创态

6、度的价值态度的价值来自面对环境挑战的反应来自面对环境挑战的反应主动积极的人具有的三种特质：主动积极的人具有的三种特质：一、依价值观来回应二、为他们自己的行为负责三、重点放在影响范围上关注范围关注范围影响影响范围范围一个人的影响范围包括所有一个人的影响范围包括所有他或她可以影响的事情他或她可以影响的事情影响范围影响范围一个人的关注范围包含所有一个人的关注范围包含所有他或她关心的事件在内。他或她关心的事件在内。关注范围关注范围主动积极的焦点主动积极的焦点被动消极的焦点被动消极的焦点影响影响范围范围影响影响范围范围影响圈与关注圈影响圈与关注圈18挑战操之在我操之在我 vs.vs.受制于人受制于人!解

7、释解释墨非定律墨非定律“墨非定律墨非定律”产生于美国，事情发生在产生于美国，事情发生在1949年。一位名叫墨非的空军上尉工程师，年。一位名叫墨非的空军上尉工程师，认为他的一位同事是个倒霉蛋，不经意地认为他的一位同事是个倒霉蛋，不经意地说了句笑话：说了句笑话：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句笑话这句笑话在美国迅速流传，并扩散到世界各地，最在美国迅速流传，并扩散到世界各地，最后演变成如下后演变成如下墨非定律：“如果事情可能向坏的方向发展，它一定会这样。”学会接纳责任：学会接纳责任：当我们指责或责怪别人时，实际我们采取的是消当我们指责或责怪别人时，实际我们采取的是消极被动。我

8、们只专注于别人的弱点及缺陷，而放极被动。我们只专注于别人的弱点及缺陷，而放弃属于自己权利的思想、感受与行动。弃属于自己权利的思想、感受与行动。但如果我们能培养主动积极的习惯，就不会让别但如果我们能培养主动积极的习惯，就不会让别人的弱点和缺陷影响我们的决定，我们将依据自人的弱点和缺陷影响我们的决定，我们将依据自己的价值观，目的及愿景做选择而不受制于人。己的价值观，目的及愿景做选择而不受制于人。“不是对方做出什么来伤害我们，往往是我们所选择的回应伤害了自己。”-StephenR.Covey21成功学的始祖希尔曾说过：成功学的始祖希尔曾说过：心态决定了人生的成败！心态决定了人生的成败！1我们怎样对待

9、生活，生活就怎样对待我们。我们怎样对待生活，生活就怎样对待我们。2我们怎样对待别人，别人就怎能样对待我们。我们怎样对待别人，别人就怎能样对待我们。3我们在一项任务刚开始时的心态决定了最后有多大我们在一项任务刚开始时的心态决定了最后有多大的成功，这比任务其它因素都要重要。的成功，这比任务其它因素都要重要。心心若若改改变变，你你的的态态度度跟跟着着改改变变；态态度度改改变变，你你的的习习惯惯跟跟着着改改变变；习习惯惯改改变变，你你的的性性格格跟跟着着改改变变；性性格格改改变变，你你的的人人生生跟跟着着改改变变。马马斯斯洛洛第二部分第二部分个人高绩效的基础时间管理个人高绩效的基础时间管理第四代时间管

10、理第四代时间管理时间决不仅仅是钟表时间时间决不仅仅是钟表时间时间对盼望的人来说时间对盼望的人来说“实在太短实在太短”；时间对恐惧的人来说时间对恐惧的人来说“实在太长实在太长”；时间对痛苦的人来说时间对痛苦的人来说“实在太慢实在太慢”；时间对快乐的人来说时间对快乐的人来说“实在太快实在太快”；时间对有爱心的人来说是时间对有爱心的人来说是永恒永恒。朝菌朝菌朝生暮死；寒蝉朝生暮死；寒蝉春生夏死；春生夏死；海龟海龟生存生存500500年；松柏树、黄杨树年；松柏树、黄杨树活数千年活数千年时间的特性时间的特性（1）供给毫无弹性：）供给毫无弹性：（2）无法蓄积：）无法蓄积：（3）无法取代：）无法取代：（4）

11、无法失而复得：）无法失而复得：时间管理就是管理时间？什么是时间管理？什么是时间管理？由于时间总是按着一定的速率光临，并且按由于时间总是按着一定的速率光临，并且按照同一速率消失，所以时间本身是无管理的。照同一速率消失，所以时间本身是无管理的。时间管理不是关于如何管理时间而是关于管时间管理不是关于如何管理时间而是关于管理我们如何选择使用自己的时间。理我们如何选择使用自己的时间。时间管理时间管理 =生命管理生命管理“不能时间管理，便什么都不能管理不能时间管理，便什么都不能管理”（美）杜拉克（美）杜拉克时间管理理论时间管理理论第一代时间管理写纸条第一代时间管理写纸条第二代时间管理记事簿第二代时间管理记

12、事簿第三代时间管理规划第三代时间管理规划第四代时间管理罗盘第四代时间管理罗盘时间管理的学习点：时间管理的学习点：我必须把握我自己的生活我必须知道自己到底要什么我必须明确自己的为人处世的标准我必须学会自己管理自己调整我们的心态明确我们的追求有效利用我们的时间我们是发现而不是发明自己的人生使命我们是发现而不是发明自己的人生使命 每个人的生命只有一次，所以必须对自己的生命负责，找到生命的意义和价值，这就要彻底检讨自己真正的理想，人生的终极目标。我们理想的工作环境和状态我们理想的工作环境和状态我们面临的现实与挑战我们面临的现实与挑战现代职业人在市场经济中的工作特点现代职业人在市场经济中的工作特点任务重

13、独立性内容杂线头多问题乱资源少变化快意外多以终为始的含义以终为始的含义以人生基本原则为核心以人生基本原则为核心确定自己的努力方向确定自己的努力方向认清自己的角色认清自己的角色整理自己的价值观整理自己的价值观确定自己的需要和追求点确定自己的需要和追求点你的生活重心是什么？你的生活重心是什么？一、以配偶为重心一、以配偶为重心二、以家庭为重心二、以家庭为重心三、以金钱为重心三、以金钱为重心四、以工作为重心四、以工作为重心五、以名利为重心五、以名利为重心六、以享乐为重心六、以享乐为重心七、以敌人或朋友为重心七、以敌人或朋友为重心八、以自我为重心八、以自我为重心不同的反应不同的反应以原则为重心以原则为重

14、心不论最后选择赴音乐会或是加班，都不足为奇，只不过不论最后选择赴音乐会或是加班，都不足为奇，只不过基本上拥有原则的人所做的抉择会有以下几个特征：基本上拥有原则的人所做的抉择会有以下几个特征：第一，这是主动而非被动的决定。第一，这是主动而非被动的决定。第二，这是经过全盘考虑所得的结论，不是一时冲动。第二，这是经过全盘考虑所得的结论，不是一时冲动。第三，根据原则所做的决定，能提高自我的价值。第三，根据原则所做的决定，能提高自我的价值。对你工作/生活最重要的人助你成功或阻你成功的人没有他们的同意，你无法成功一句话：只有他们满意你才成功的人在我们的工作和生活中他们都将是谁？发现你的利益相关人发现你的利

15、益相关人三个基本问题三个基本问题我是谁？我该做什么？我该怎么做？明确自己的角色，错位会产生压力明确自己的角色，错位会产生压力我该做什么我该做什么我该怎么做我该怎么做我我是是谁谁让我们仔细地思考一下：让我们仔细地思考一下：我们有没有找个时间，坐下来想一想我们我们有没有找个时间，坐下来想一想我们自己的角色，定位，职责，生活。自己的角色，定位，职责，生活。在生活中，我们是谁？在生活中，我们是谁？在工作中，我们又是谁？在工作中，我们又是谁？要事为先要事为先要事为先要事为先(putfirstthingsfirst)要事为先是通过独立意志的发挥，建立以要事为先是通过独立意志的发挥，建立以原则为重心的处事态

16、度，进而达到有效的自原则为重心的处事态度，进而达到有效的自我管理。我管理。紧急与重要紧急与重要根据新一代个人管理理论，将耗费时间的根据新一代个人管理理论，将耗费时间的事务依据急迫性与重要性分为四类。事务依据急迫性与重要性分为四类。急迫性是指必须立即处理，比方电话铃响急迫性是指必须立即处理，比方电话铃响了，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下了，尽管你正忙得焦头烂额，也不得不放下手边工作去接听。一般说来接电话总要优先手边工作去接听。一般说来接电话总要优先于你的私人工作。于你的私人工作。急迫之事通常都显而易见，推拖不得；也急迫之事通常都显而易见，推拖不得；也可能较讨好、有趣，却不一定很重要。可能较讨

17、好、有趣，却不一定很重要。紧急与重要紧急与重要重要性与目标有关，凡有价值、有利于实重要性与目标有关，凡有价值、有利于实现个人目标的就是要事。一般人往往对燃眉现个人目标的就是要事。一般人往往对燃眉之急立即反应，对当务之急却不尽然，所以之急立即反应，对当务之急却不尽然，所以更需要自制力与主动精神，急所当急。更需要自制力与主动精神，急所当急。I+重要性MIMIIMIIIMIVU+紧迫性I+U+I+UIU+IU工具：区分时间的重要性和紧迫性工具：区分时间的重要性和紧迫性重要的事：对个人工作生活会产生重大影响的事情。紧迫的事：此刻不做就会给我们带来麻烦的事情。紧迫的事情不一定是重要的事情。工作排量表工作

18、排量表哪些事情不用自己去做或干脆放弃不做？哪些事情不用自己去做或干脆放弃不做？为什么？为什么？哪件事情有最高的优先级？为什么？哪件事情有最高的优先级？为什么？你会高兴地执行这个计划吗？为什么？你会高兴地执行这个计划吗？为什么？紧急紧急 重要重要 不重要不重要 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动重要重要与与紧要紧要之区之区别别 危机 急迫的问题 有期限压力的计划 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的事 受欢迎的活动不紧急不紧急紧急紧急紧急紧急重要重要重要重要不重要不重要不重要不重要 偏重第一类

19、事务，结果 压力 精疲力竭 危机处理 忙于收拾残局不紧急不紧急不紧急不紧急 偏重第三类事务，结果 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视目标与计划 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂紧急紧急紧急紧急重要重要重要重要不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急紧急紧急紧急紧急重要重要重要重要不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急偏重第四类事务，结果 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会机构维生紧急紧急紧急紧急重要重要重要重要不重要不重要不重要不重要不紧急不紧急不紧急不紧急偏重第二类事务，结果 有远见，有理想 平衡 纪律 自制 少有危机正确地做事得到效率用更高的速度做更多

20、的事替代不了做正确的事做正确的事得到效果我的理想与我的现实：为什么做不到？我的理想与我的现实：为什么做不到？个人管理四步骤个人管理四步骤确定角色确定角色选择目标选择目标安排进度安排进度逐日调整逐日调整高效能人士的时间管理高效能人士的时间管理知道自己的追求明白自己的价值观了解自己的关键人际关系和角色把眼光放在最该做的事情上保持产能和产出的平衡对自己的生活持续保持开心快乐的内在和外在状态职业人士的时间管理职业人士的时间管理时间管理工具时间管理工具1.甘特图甘特图2.工作计划表工作计划表3.“不处理不处理”清单清单4.索引卡即时贴法索引卡即时贴法5.盘点法盘点法6.名片整理法名片整理法内容内容20世

21、纪提出的图表系统法,后以他的名字来命名的管理图表,它被认为是管理工作上的一次革命,社会历史学家视为20世纪最重要的社会发明世纪最重要的社会发明表明表明:强调强调:工作计划中各“事件”之间在时间上的相互关系时间和成本在计划和控制中的重要性1、甘特图、甘特图ABCDE任务一月二月三月四月五月六月七月甘特图甘特图2、工作计划表、工作计划表列出一张工作计划表，应该包括以下各类：确立工作目确立工作目标；注明工作目注明工作目标的排序；的排序；描述完成目描述完成目标的各种途径；的各种途径；选定最佳人定最佳人选；将最佳途径将最佳途径转化成月化成月/周周/日的工作事日的工作事项；编排月排月/周周/日的工作次序并

22、加以日的工作次序并加以执行；行；目的：明确工作目标，清晰目标排序，时间期限压力。3、“不处理不处理”清单清单列出一张列出一张“不处理不处理”清单，应该包括以下各类：清单，应该包括以下各类：低优先度的项目。除非你已完成所有更高优先度的事低优先度的项目。除非你已完成所有更高优先度的事可以合理授权给其它人的任何事可以合理授权给其它人的任何事其它人所提的不适当或欠思虑的工作要求其它人所提的不适当或欠思虑的工作要求任何即使忽略也不会有什么不良后果的差事任何即使忽略也不会有什么不良后果的差事所有你替其他人做，但其实应该是他自己该做的事所有你替其他人做，但其实应该是他自己该做的事目的：计算可节省时间、减轻压

23、力，感觉被目的：计算可节省时间、减轻压力，感觉被“释放释放”4、索引卡即时贴法、索引卡即时贴法方法方法将每一项工作写在一张索引卡将每一项工作写在一张索引卡片上片上把卡片摊在平面上把卡片摊在平面上根据重要性或必要性排出顺序根据重要性或必要性排出顺序好处好处直观，易于调整直观，易于调整5、盘点法盘点法检讨每天所做的事，获得经验教训，将其应用于未来。重点是评估每天活动的相对生产力。关注结果而非价值。运用回馈协助行为改变。6、名片整理法、名片整理法分成工作、公司等几个项目来整理名片。整理名片时，不要把名片放在名片盒里，要放在名片簿中，这样较容易翻阅找寻。立刻在收到的名片上写“当事人”的资料。与公司主管

24、会面时，在对方名片上书写秘书小姐的芳名。名片上除“个人资料外”，另记录其他资料以加深印象。时间管理的概念时间管理的概念时间管理的要义是时间管理的要义是“选择选择”正确地做事得到效率用更高的速度做更多的事替代不了做正确的事做正确的事得到效果我的理想与我的现实：为什么做不到？我的理想与我的现实：为什么做不到？个人管理四步骤个人管理四步骤确定角色确定角色选择目标选择目标安排进度安排进度逐日调整逐日调整学习要点：学习要点：我必须把握我自己的生活我必须知道自己到底要什么我必须明确自己的为人处世的标准我必须学会自己管理自己调整我们的心态明确我们的追求有效利用我们的时间时间管理核心原则时间管理核心原则以终为

25、始，明确目标以终为始，明确目标认清自己核心利益人认清自己核心利益人明确自己的角色明确自己的角色要事为先，赶走时间贼要事为先，赶走时间贼掌握职业人士的时间管理方法掌握职业人士的时间管理方法不断尝试，不断更新不断尝试，不断更新第三部分第三部分组织高绩效的核心团队组建与发展组织高绩效的核心团队组建与发展团队与团队角色团队与团队角色团队是什么？团队是什么？由由一一定定数数量量的的有有互互补补技技能能、愿愿意意为为了了共共同同的的目目的的、业业绩绩目目标标和和方方法法而而相相互互承承担担责责任的人们组成的群体。任的人们组成的群体。团队不是组织，而是组织的一种表现，团队不是组织，而是组织的一种表现，成功的

26、组织与团队特性成功的组织与团队特性每一个人都拥有达成共同目标的共识，并能集每一个人都拥有达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。合群力朝共同的方向努力。每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。每一个人的意见、想法都享有正确地传达、协每一个人的意见、想法都享有正确地传达、协调与受尊重的权利。调与受尊重的权利。报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其才。报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其才。正式团队正式团队垂直的：在正式命令链下由管理者和部属组成。在正式命令链下由管理者和部属组成。亦称为功能性团队。亦称为功能性团队。可能包括三或四个层级。可能

27、包括三或四个层级。正式团队正式团队水平的：来自许多部门来自许多部门给予特定的任务给予特定的任务任务完成后可能解散任务完成后可能解散二种常见的团队：任务小组任务小组委员会委员会工作团队的特色工作团队的特色与管理者有关的特性：与管理者有关的特性：团队角色团队角色公司作为一个团队，是由不同的角色组成的公司作为一个团队，是由不同的角色组成的团团队队中中一一般般有有八八种种不不同同的的角角色色，他他们们是是：实实干干者者、协协调调者者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者。推进者、创新者、信息者、监督者、凝集者、完善者。八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者人格人格MATRI

28、X人格人格MATRIX命命令令商商量量任任务务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊喜欢思考喜欢思考周密细致周密细致表现稳定表现稳定拘谨犹豫拘谨犹豫追求完美追求完美行动力差行动力差感情不太外露感情不太外露野心勃勃野心勃勃自信自信喜欢指挥他人喜欢指挥他人有紧迫感有紧迫感给人压力给人压力意志强意志强活泼活泼喜欢表现喜欢表现善于自我推销善于自我推销喜欢有趣的事物喜欢有趣的事物外向外向任性任性对人敏感对人敏感富有同情心富有同情心有耐心有耐心注重他人感受注重他人感受性格温和顺从性格温和顺从人格人格MATRIX细节过程结果效率关系忠诚创新刺激命命令令商商量量任任务务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无

29、无尾尾熊熊不同人格的缺点不同人格的缺点完美主义犹豫不决行动力差拖拉过于严肃对人缺少同情心功利心过强缺乏目标感浪费时间迁就被动虎头蛇尾冲动自我管理能力差废话太多命命令令商商量量任任务务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊不同人格的优点不同人格的优点喜欢思考周密细致表现稳定冷静计划能力强有恒心目标感强自信自律意志强执行力强果断对人敏感富有同情心有耐心性格温和善于倾听可被依靠能活跃气氛能激励人善于表现有创造力擅长辞令命命令令商商量量任任务务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊组织角色与团队角色的差异组织角色与团队角色的差异组织角色 团队角色 在组织内的每一在组织内的每一个人，都有其不

30、同的个人，都有其不同的组织角色。一个部门组织角色。一个部门中有部门经理、经理中有部门经理、经理秘书、软件开发人员，秘书、软件开发人员，表现为他们不同的职表现为他们不同的职务、职位。务、职位。团队中有团队中有8 8种角色，种角色，他们是实干者、协调他们是实干者、协调者、推进者、创新者、者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝信息者、监督者、凝聚者、完善者。聚者、完善者。组织角色与团队角色的差异组织角色与团队角色的差异组织角色 团队角色 描述职位说明书互相认知产生方式任命、聘任自觉、自愿、自然强制性组织强制成员之间的自觉约束和规范做得好时表扬、奖励、晋级、晋升、加薪团队绩效提高，从而奖励个人做得不好

31、时惩戒团队进行下降，从而惩戒个人实现方式履行职位职责充分合适的角色地位依组织中指挥链而定平等团队角色与组织角色的互补团队角色与组织角色的互补一一项项调调查查表表明明，组组织织角角色色所所规规定定的的职职责责实实际际只只能能是是一一个个组组织织所所真真正正需需要要的的职职责责的的50%，而而余余下下的的50%组组织织所所需需要要做做的的事事情情是是无无法法通通过过组组织织角角色色来来完完成成的的，或或者者说说，无无法法用用职职职职责责来来加加以以规规定定的的。这这50%的的完完成成，必必须须发发挥团队角色。挥团队角色。团队角色的启示团队角色的启示启示一：启示一：每一种角色都很重要每一种角色都很重

32、要启示二：启示二：一个人不可能完美，但团队可以一个人不可能完美，但团队可以启示三：启示三：团队中的每一个角色都是优点缺团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短之短启示四：启示四：尊重团队角色差异尊重团队角色差异启示五：启示五：合作能弥补能力不足合作能弥补能力不足高绩效团队发展高绩效团队发展团队发展的团队发展的5个阶段个阶段成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段成立期的行为特征对公司未来的发展具有很

33、高的期望。每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。表现出对管理者权力的依赖。表现出较低的工作能力。团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。团队发展的第一阶段：成立期团队发展的第一阶段：成立期成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段动荡期的行为特征团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力管理者的威信开始下降团队成员感到自己很迷惑而无法战胜团队成员开始流失团队中有“小团

34、队”出现。团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。团队发展的第二阶段：动荡期团队发展的第二阶段：动荡期成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段稳定期的行为特征团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现团队领导对团队中的派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显现出来了团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了团队领导自身的缺点开始暴露出来了人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。团队发展的第三阶段：稳定期团队发展的

35、第三阶段：稳定期成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段高产斯的行为特征团队成员能够胜任自己的工作团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作团队成员对团队的未来充满了信心团队出现颠峰的表现团队成员能为领导分担工作团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。团队发展的第四阶段：高产期团队发展的第四阶段：高产期成立期成立期动荡期动荡期高产期高产期衰痛期衰痛期稳定期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段衰痛期的行为特征团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定。团队的发展空间不大了。团队领导不再关心团

36、队成员有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑团队再往前没有多少发展空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来。团队发展的第五阶段：衰痛期团队发展的第五阶段：衰痛期能力能力意愿意愿低高D1一些低D2较高波动D3高高D4领导风格领导风格支持式支持式S3教练式教练式S2授权式授权式S4命令式命令式S1支持性行为指挥性行为高高低团队与部门的价值团队与部门的价值97组织的目的组织的目的组织是人们为了达成一些目的而组成的协组织是人们为了达成一些目的而组成的协力团体；力团体；那么企业的组织可以说是企业为了达那么企业的组织可以说是

37、企业为了达成企业的目的而组成企业的目的而组合成的协力团体。合成的协力团体。企业的组织企业的组织总经理财政业务销售部经营实施中心客户经营部实施部客户服务中心运行维护部销售部合作伙伴业务拓展部总经办副总经理 理解不仅是“替他人着想”，更要想像他人的思想、体验他人的世界，感受他人的感觉。凹面镜凹面镜凸面镜凸面镜理解的境界理解的境界100成功的组织与团队特性成功的组织与团队特性每一个人都拥有达成共同目标的共识，并能集每一个人都拥有达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。合群力朝共同的方向努力。每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。每一个人的意见、

38、想法都享有正确地传达、协每一个人的意见、想法都享有正确地传达、协调与受尊重的权利。调与受尊重的权利。报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其才。报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其才。第四部分第四部分打造高绩效团队打造高绩效团队团队沟通与协作团队沟通与协作高效沟通概述高效沟通概述职业人的职业能力职业人的职业能力 观察能力观察能力 想象能力想象能力 分析能力分析能力 归纳能力归纳能力 表达能力表达能力 合作能力合作能力 离不开离不开沟通能力沟通能力职业人的成功能力职业人的成功能力 捕捉机遇能力捕捉机遇能力 自我定位能力自我定位能力 环境适应能力环境适应能力 扬长避短能力扬长避短能力 各种表达能力

39、各种表达能力 人际合作能力人际合作能力离不开离不开沟通能力沟通能力沟沟：水道、沟涧、：水道、沟涧、山沟、障碍山沟、障碍通通：贯通、交通、：贯通、交通、通晓、通过、通知通晓、通过、通知为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息，信息，思想和情感思想和情感在个人或群体在个人或群体间传递，并间传递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。沟沟通通的的定义定义不欢而散、扯皮较劲、相互指责、胡吹神侃、不欢而散、扯皮较劲、相互指责、胡吹神侃、“婆说婆有理，婆说婆有理，公说公有理公说公有理”不叫不叫沟通沟通，叫，叫桥断桥断桥断桥断。沟通的双向性沟通的双向性我们在工作和生活的过程中，常把单向的我们在工作和生活

40、的过程中，常把单向的通知当成了沟通。通知当成了沟通。你在与别人沟通的过程中是一方说而另一你在与别人沟通的过程中是一方说而另一方听，这样的效果非常不好。方听，这样的效果非常不好。只有双向的才叫做沟通，任何单向的都不只有双向的才叫做沟通，任何单向的都不叫沟通。叫沟通。沟通的三个行为：听、说、问沟通的三个行为：听、说、问要形成一个双向的沟通，必须包含三个行要形成一个双向的沟通，必须包含三个行为，即：有说的行为、听的行为和问的行为。为，即：有说的行为、听的行为和问的行为。一个有效的沟通技巧就是由这三种行为组一个有效的沟通技巧就是由这三种行为组成的。成的。换句话说，考核一个人是否具备沟通技巧换句话说，考

41、核一个人是否具备沟通技巧的时候，看他这三种行为是否都出现。的时候，看他这三种行为是否都出现。常见沟通障碍常见沟通障碍没注意关键点没注意关键点表达失误表达失误观察角度不同观察角度不同过早假设过早假设过去的经验过去的经验沟通中断沟通中断文化特性文化特性高效沟通方法高效沟通方法高效沟通方法高效沟通方法听听说说问问听的五个层次听的五个层次 忽视地听忽视地听假装在听假装在听有选择地听有选择地听全神贯注地听全神贯注地听同理心地听同理心地听同理心倾听的目的同理心倾听的目的站在对方的角度站在对方的角度能专心听对方说话，让对方觉得被尊重能专心听对方说话，让对方觉得被尊重能正确辩识对方情绪能正确辩识对方情绪能正确

42、解读对方说话的含义能正确解读对方说话的含义表达的技巧表达的技巧1、提纲（标题）、提纲（标题）2、归类、归类3、顺序、顺序4、信息量、信息量5、总结、总结灵活运用开放式探问法 和封闭式探问法开放式提问对方不能直接用“是”或“不是”来回答的问题。封闭式问题 对方可以用“是”或“不是”来回答的问题，或可以在几个选项中进行选择的问题。每当在“封闭式问题”后得到一个负面的答案，记得重问一个“开放式问题”。有效与上司、同事、部属沟通有效与上司、同事、部属沟通上司与下属沟通的需要上司与下属沟通的需要q上司的期望是上司的期望是n部门、中层经理工作的进度和结果n通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示n

43、从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价q汇报工作的中层经理的愿望是汇报工作的中层经理的愿望是n向上级描述自己的工作结果n通过工作汇报得到上级的指导和建议n获得说明自己和部门工作好坏的机会n得到领导积极的工作评价向上司请示汇报的程序向上司请示汇报的程序1.仔细聆听上司的命令仔细聆听上司的命令2.和上司讨论工作的可行性和上司讨论工作的可行性3.拟定详细的工作计划拟定详细的工作计划4.工作中随时向上司汇报工作中随时向上司汇报5.工作完成时及时总结汇报工作完成时及时总结汇报说服领导的技巧说服领导的技巧1.选择恰当的提议时机选择恰当的提议时机2.资讯及数据都极具说服力资讯及数据都极

44、具说服力3.设想领导质疑，事先准备答案设想领导质疑，事先准备答案4.说话简明扼要，重点突出说话简明扼要，重点突出5.面带微笑，充满自信面带微笑，充满自信6.尊敬领导，勿伤领导自尊尊敬领导，勿伤领导自尊快速进步有方法：快速进步有方法：汇报工作说结果汇报工作说结果请示工作说方案请示工作说方案安排工作说标准安排工作说标准总结工作说流程总结工作说流程交接工作讲道德交接工作讲道德回忆工作说感受回忆工作说感受第五部分第五部分团队冲突管理与跨部门沟通团队冲突管理与跨部门沟通什么是冲突什么是冲突企业组织中的成员在交往过程中产生意见企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧分歧，

45、出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。张，这种状态就称为冲突。产生冲突的原因产生冲突的原因目标差异目标差异时间差异时间差异工作性质差异工作性质差异缺乏沟通缺乏沟通地域差异地域差异组织分工不同组织分工不同背景不同背景不同本位主义本位主义有效冲突有效冲突部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。形成部门之间相互支持的体系。冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。可能产生极端的反

46、应。俗话说俗话说“不打不相识不打不相识”，有效冲突可以拉进冲，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。去垄断市场和行业。激发冲突的时机激发冲突的时机当周围都只是当周围都只是“点头称是点头称是”，不提反对意见，不提反对意见下属不愿意不敢承担错误下属不愿意不敢承担错误自己总是侧重折中的建议和方案自己总是侧重折中的建议和方案不惜一切代价换取和平不惜一切代价换取和平自己不伤

47、害感情，成了一个老好人自己不伤害感情，成了一个老好人部门内缺乏新思想部门内缺乏新思想部门内离职率异常的低部门内离职率异常的低部门内过分注重一定取得一致意见时部门内过分注重一定取得一致意见时部门内的下属对合理的部门内的下属对合理的变革显示出超乎寻常的抵制变革显示出超乎寻常的抵制有害冲突有害冲突浪费人力物力浪费人力物力耽误时间，影响工作进度耽误时间，影响工作进度造成人们之间的紧张和敌意，降低部门凝造成人们之间的紧张和敌意，降低部门凝聚力聚力打击员工的工作积极性打击员工的工作积极性造成部门内部混乱，引发生存危机造成部门内部混乱，引发生存危机冲突的五个阶段冲突的五个阶段潜在的对立阶段潜在的对立阶段冲突

48、的认知和个性化阶段冲突的认知和个性化阶段行为意向阶段行为意向阶段冲突爆发阶段冲突爆发阶段冲突的结束阶段冲突的结束阶段人际的两种行为方式人际的两种行为方式1.合作性行为合作性行为2.决断性行为决断性行为1.合作性行为合作性行为合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。（1）每个人天生就有与人合作的倾向。）每个人天生就有与人合作的倾向。（2）从人的角度和观点去看问题。）从人的角度和观点去看问题。（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。）随时善于从别人的角度和反应

49、来调整自己。例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部好行政部没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财的工作，马上派人去买，行政部想方设法满足了财务部门的要求。务部门的要求。2.决断性行为决断性行为决断性行为，就是坚持自己的行为，和别决断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。人没有商量的余地。表现：表现：（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。找我。（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发）我永远是对的，别人是错的，一

50、旦发生什么事就怪别人。生什么事就怪别人。（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。我绝对不会改变自己的观点。处理团队冲突的五种方式处理团队冲突的五种方式竞争竞争协作协作回避回避迁就迁就决断性行为合作性行为高高低妥协处理团队冲突的五种方式处理团队冲突的五种方式1.竞争竞争这是由于团队冲突的双方都采取决断行为所造成的，双方都站在这是由于团队冲突的双方都采取决断行为所造成的，双方都站在各自的立场上，各不相让，各自的立场上，各不相让，“要么你们对了，要么我们错了要么你们对了，要么我们错了”，一定要分出个胜负、是非、曲直来。一定要分出个胜负、是非、