KPI的提炼与衡量标准.ppt

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1、1聚成华企在线商学院KPI的提炼与衡量标准的提炼与衡量标准讲师：熊艺卓讲师：熊艺卓 2一、关键业绩指标（一、关键业绩指标（KPI）的基础认知）的基础认知1、考核指标对行为的导向作用、考核指标对行为的导向作用绩效指标 价值贡献 驱动行为 满足需求 案例分享：异地客易被本地”的士“宰”深圳公交车的整顿 当今社会主矛盾分析企业倡导什么，现今主要工作重点是什么，就考核什么32、当今中国企业绩效管理主要存在的问题、当今中国企业绩效管理主要存在的问题没有绩效管理，全靠员工自愿和上级监督绩效管理停留在局部考核指标提取不合理，难于衡量绩效考核凭主观印象，走过场和形式考核目的不明确，为发奖金而考核不考核等死，一

2、考核找死.案例分享：农村的改革、国企的改革 一家高科技企业的困惑 管理界有句名言：没有绩效管理=没管理4案例分享：一位销售的工作行为及结果 一位行政人员的行为及结果3、何谓、何谓KPIKPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标主要影响工作绩效的过程行为以及结果的要素54、KPI的作用的作用70-80%的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理KPI是企业战略管理的工具把公司战略目标与员工个人的日常工作联系起来让战略落地 （传递价值和压力）行为导向 （员工只会做你检查的事）衡量价值贡献 （价值分配依据）激励 （承认付出，产生驱动力）持续改进 （发现问

3、题，不断改进）6二、二、KPI的提炼与标准设计的提炼与标准设计案例研讨：一位研发人员平不爱说话，会不会影响其业绩？如何找出影响业绩的关键要素？7 （一）（一）KPI的来源的来源 自自下下而而上上实实现现自自上上而而下下分分解解个人绩效目标个人绩效目标职位职位KPI公司战略目标公司战略目标公司公司KPI责任中心目标责任中心目标责任中心责任中心KPI部门目标部门目标部门部门KPI宏宏观观微微观观81、公司、公司KPI杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感人财物产供销公司主要做什么，做到什么程度？92、部门、

4、部门KPI例：人力资源部招聘培训绩效管理薪酬管理员工关系管理部门是公司的一个业务模块体系，如人体的一个系统。（如消化系统的消化道）部门KPI来自于部门的主要任务目标和职责（是公司KPI的分解）103 3、职位、职位KPIKPI岗位的产生是因为需要有人去某些事情，履行相应的岗位职责岗位示例：销售员（业绩KPI）销售额市场占有率新增客户销售比率销售成本回款113 3、职位、职位KPIKPI1 1、职务说明书从主要职责提炼出关键指标2 2、考核期内的主要工作任务提炼出主要业绩目标3 3、新的业务模块或关系的变动调整指标或增加临时指标12公公司司战战略略目目标标核心技术能力 新产品研发数量 测试能力

5、专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润客户服务外部顾客满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 质量成本交货流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度(一)、展示指标分解的过程鱼骨图法13 (二)定量与定性指标 赛场裁判游泳 短、中长跑 跨栏等体操 跳水 滑冰 花样泳等 可测量 （评委打分)定量定量（客观）定性定性（主观）14A、定量指标数量 利润 产量 收入质量 废品率 出错率 ISO GMP等标准成本 每件成本价 实际对比预 算耗时 装机耗时 到达市场时 间响应时间A、定量指标15B、定性指标

6、客户(接受)主管(批准)专家(评审)同事/客户(反馈)KPIKPI指标指标1、入离职、转正、调岗手续办理2、人事统计报表3、劳动合同管理4、档案管理5、人事信息的维护评价标准评价标准1、及时性、差错率和完整性2、及时性、准确性及时性、准确性、完整性3、及时、规范、差错率4、有序、安全、保密程度5、更新准确、及时、完整示例：人事助理161、以定量指标考核为主的岗位(三)两类指标的衡量特点：结果输出能在报表上体现，直接来源于结果数据统计，通常为业务部门。典型岗位销售：销量，成本，货款回收等生产：产量，合格率，废品率等研发：研发周期，上市时间，新产品销量采购：供应商数量，产品验收通过率，采购成本，采

7、购周期等172、以定性指标考核为主的岗位特点：结果输出体现在过程中，难于直接用数据统计，业绩评价主 观性较大，通常为支持服务部门。典型岗位：行政 人力资源财务服务衡量标准：主动准确及时18（三）提示:定性指标同样可以量化（如跳水项目，通过评委打分排出名次）定性指标要细化，标准化。可以请接收其服务的人员根据标准打分如主动性：1、在上级没有安排的情况下，主动提出合理化建议 2、在上级的安排下，能提出合理化建议 3、在上级的安排下，需要督促能提出建议 4、在上级的安排下，经过督促常不能提出建议 19（四）三种考核主导类型 结果主导：干出了什 么？建立绩效目标销售研发生产质检过程主导：干什么，如何干？

8、建立绩效标准人事行政财务客服部分需二者相结合品质主导：这个人怎么样？素质能力评价标准创造性协作精神沟通能力工作潜力20（五）岗位考评方向示例：销售的考评（如果只看销售业绩，会出现什么样的情况？）销售业绩有时和区域有关，或和产品有关，并不是唯一的1、积极性2、责任心3、团队协作4、纪律性1、产品知识2、市场分析能力3、渠道管理4、沟通能力1、销售额2、应收帐款3、销售成本4、市场份额 业绩业绩行为表现行为表现季度考评：结果常用于薪酬等年度考评：结果常用于晋升，培训，招聘等能力发展能力发展211、BSC概述与定义2、四类指标之间的因果关系3、四类指标的平衡4、BSC制定部门KPI的要点三、三、BS

9、CBSC的基本认知的基本认知22BSC公司发展战略与绩效考核的管理工具衡量公司部门发展状态的四个指标员工发展与创新员工发展与创新内部流程内部流程客户满意度客户满意度财务状况财务状况平衡记分卡平衡记分卡1 1、BSCBSC概述与定义概述与定义23学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)2 2、四类指标之间的因果关系、四类指标之间的因果关系結結果果导导向向过过程程导导向向财务类指标(+)(+)24财务指标和非财务指标内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）短期指标和长期指标 3

10、3、四类指标的平衡、四类指标的平衡254 4、运用、运用BSCBSC制定部门制定部门KPIKPIu财务：收入（成本）u客户：内外客户满意度u内部流程：制度流程建设，运营效率u学习与成长：员工发展，创新能力示例：销售部销售额，销售成本，回款新客户增加数，客户忠诚度销售管理制度流程建设/改善销售团队建设/发展26四、常见岗位的四、常见岗位的KPI提炼及衡量标准提炼及衡量标准u人事行政类u市场营销类u生产制造类u研发类u财务类27（一）人力资源类（一）人力资源类1、招聘转正率试用期考核结果招聘成本HR可控时间/到岗时间空缺填补率/计划达成率编制计划准确率(全年编制/年初计划)流程符合度2、培训人数/

11、小时数培训成本内部(合格)培训师人数培训档案完整率培训需求准确率课程数量反应(学员满意度)学习(考试.)行为改变结果(销售额,产量,离职率)283、绩效管理表格按时上缴%表格质量员工(对流程)满意度投诉数主管满意度结果分布程度KPI数量和质量4、薪酬管理市场数据准确性分析建议满意度绩酬匹配率人工成本(预算%)违法数量(福利,税,加班)工资发放错误率报表及时准确295 5、HRHR总监总监/经理经理员工流失率(按绩效,按级别)(骨干,关键员工)员工满意度劳动纠纷数量/胜率劳动生产率(人均销,人均利润)部门成本制度流程30（二）常见的营销（二）常见的营销KPIKPI销售额销量某产品/服务的销售额/

12、销量应收款销售成本毛利净利销售预测准确性市场份额客户满意度新增客户数/率知名度美誉度客户维持率投诉率评比排名陈列标准31（三）常见生产制造（三）常见生产制造KPIKPI产量质量标准（标准，企业）损耗安全卫生记录生产能力劳动生产率设备使用率非计划停机成本环境健康 职业病5S级别32（四）常见物流KPIn物流总成本 采购 运输 仓储 其它n备货时间 采购 运输n产品可得率n产品质量n货损率客户满意度客户投诉率客户响应时间客户解决问题时间订单处理准确率库存天数/库存周转率内部制度不符合数/率33（五）常见研发KPIn新产品/服务数量n上市新产品数量n研发时间n面世（TTM）时间n新产品/服务销售额n

13、新产品/服务销售额比例n研发成本nROI（投资回报率）n专利数n专业质量标准（CMM）测试通过率n验收标准（客户验收）nBUG数n缺陷/不良率n宕机数（因为研发导致的机器中止）n响应时间n解决问题时间n误操作可恢复时间n投诉率n评比排名n客户满意度n研发管理（文档资料）34（六）常见财务KPIn报表时间n报表差错数n现金流n资金成本n预算时间n固定资产盘点频率n成本监控n财务分析满意度n财务制度流程满意度/效率n财务法规不符合数n筹划纳税效益n帐本帐薄的完整性/准确性35（六）部门经理/主管通用KPI部门成本控制内部客户满意度部门员工满意度内部制度流程建设与改善部门员工流失率部门员工能力发展财

14、务客户内部流程发展与创新BSC36五、中小企业如何提炼五、中小企业如何提炼KPIu中小企业组织结构特点u中小企业岗位设计特点u中小企业岗位KPI的提取及衡量标准设计u如何动态调控KPI37（一）中小企业组织结构特点（一）中小企业组织结构特点1、组织结构简单；2、高度集权；3、决策过程简单快速；4、管理层级较少5、管理幅度较大6、组织规范欠缺7、“人治”色彩明显38（二）中小企业岗位设置特点二）中小企业岗位设置特点n岗位职责宽泛n分工不够清晰n专业化程度较低n管理盲区较多n临时性指派较多391、提炼影响大，频次较高的职责，作为KPI；2、按照重要程度排序，并设置合理权重；3、指标不宜太多，最好3

15、5个，明确行为导向；4、设置一综合类指标。如完成上级交办的临时性事务，衡量 标准应以上级的满意度为准。5、对于行为表现指标，根据岗位特点设定23个。如行政人 员：责任心、热情、主动；财务人员：认真，耐心，积极；生产人员：协作精神，纪律性，责任心。（三）中小企业岗位（三）中小企业岗位KPIKPI的提取的提取40（四）如何动态调控（四）如何动态调控KPIKPI 针对中小企管理责任宽泛，盲区较多，以及规范化程度低的特点，在每考核周期结束，结合实际情况，对于KPI进行动态调整：1、针对上一考核周期的主要存在问题，调整KPI，强化关键行为导向；（如：客户来司参观，人员礼仪不到位）2、根据下周期的重要任务，调整KPI，突出关注焦点；（如：生产质量下降，加大产品合格率的权重）3、针对弹性工作响应时间慢，可增加综合指标的权重，以及指标监控。4、强化KPI过程监控和记录，及时反馈，特别情况可中途调整。41“教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备！”斯宾塞斯宾塞Thanks！