卓有成效的目标管理与绩效管理.ppt

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1、1 1卓有成效的目标卓有成效的目标与绩效管理与绩效管理 主讲老师：方南2 2故事给我们的启事：故事给我们的启事：3 3内 容 结 构第一节：绩效管理的认识第二节：绩效目标的设定第三节：衡量基准的订定及实用工具的使用第四节：有效行动方案的计划第五节：绩效考核及结果的运用第六节：如何进行有效的绩效面谈第七节：全面绩效改善4 4绩效管理的认识 第一节第一节5 5成功的领导者不会问“我能做什么”，他们会问“我应该做什么”。德鲁克6 6管理者管理管什么？7 7明确：绩效考评与绩效管理明确：绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响

2、与员工工作有关的特性、行为和量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。管理活动过程。8 8明确：绩效考评与绩效管理明确：绩效考评与绩效管理绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成

3、目标的现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。标和个人和谐发展的过程。9 9 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作

4、目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义1010管理者为什么需要绩效管理 组织目标的传达。组织目标的传达。组织目标的分解。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差及时发现问题并纠正绩效偏差1111明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上

5、司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）获取解释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理1212绩效管理的四个核心功能绩效管理的四个核心功能导向功能导向功能沟通功能沟通功能评价功能评价功能激励功能激励功能1313有关绩效管理需要强调的三点有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵盖绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利），涵盖管理的所有职能：计

6、划、组织、领导、协调、控制。管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。结果的过程。1414绩效管理的五个核心

7、理念绩效管理的五个核心理念 绩效管理是人力资源系统的核心和中枢绩效管理是人力资源系统的核心和中枢 绩效管理的核心思想是改进绩效管理的核心思想是改进 绩效管理非常注重绩效沟通绩效管理非常注重绩效沟通 绩效管理既关注结果也关注过程绩效管理既关注结果也关注过程 绩效管理强调管理者的参与绩效管理强调管理者的参与1515绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方

8、法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营企业战略与经营目标目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋晋 升升/加加薪薪培训培训/奖奖励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务调工作任务调整整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降降职职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件1616绩效目标的设定第二节第二节1717有效管理者的工作核心是什么？有效管理者的工作核心是什么？有效的管理者并非为工作而工作，而是为

9、成果而有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？期望于我的是什么？”。企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。彼得彼得 德鲁克德鲁克1818什么是目标管理？什么是目标管理？目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共主次、可控的和高效的管理活动，

10、激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。程。1919改善维持维持改善改善经过标准化能让我们的工作质经过标准化能让我们的工作质量维持一定，量维持一定，经过改善能增进我们工作的效经过改善能增进我们工作的效率率actioncheckplandopdacpdac管理者工作目标是如何达成的管理者工作目标是如何达成的2020绩效管理的目标设计原则绩效管理的目标设计原则 描述描述设计原则l以价值为驱动以价值为驱动l业绩指标透明性业绩指标透明性l系统化系统化/结构化结构化l以激励为导向以激励为导向 目标：目标：建立有效的建立有效的以业绩为驱以业绩为驱

11、动的经营和动的经营和管理管理 2121目标设定来源目标设定来源组织组织部门年度目标部门年度目标个人的职务说明书个人的职务说明书未完成的未完成的目标目标特定特定问题问题之改善之改善协作部门的期望协作部门的期望个人发展意愿个人发展意愿2222绩效目标设定过程绩效目标设定过程企业愿景使命(长期目标)主要的成果(年度目标)主要目标共同目标主管与部署协商目标定期追踪进度咨询与协助绩效评估部部门门个个人人组组织织个人目标支援目标23231、外部导向法标杆基准法指指标标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例绩效目标设计的思路绩效目标设计的思路2424绩效目标设计的思路绩效目标设计

12、的思路1、外部导向法标杆基准法步骤：1532关键流程、关键业务的确定推导出运营的瓶颈确定基准领域6搜集资料和数据找出绩效水平的差距 4选择行业领先者，并剖析其特征进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文化的差异”、“经营环境与市场环境”的差异。25252.内部导向法成功关键法企业战略确定企业战略确定业业务务价价值值树树分分析析关键成功领域分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI的确定的确定绩效目标设计的思路绩效目标设计的思路绩效目标设计的思路绩效目标设计的思路2626目标设定及分解的目标设定及分解的1212个步骤个步骤正确理

13、解公司整体目标并向下级传达正确理解公司整体目标并向下级传达精准领悟上级及其他相关协助部门对本部门的期望精准领悟上级及其他相关协助部门对本部门的期望制定符合制定符合SMARTSMART的目标的目标检验是否与上司的目标及标准一致检验是否与上司的目标及标准一致列出可能遇到的问题和阻碍列出可能遇到的问题和阻碍找出相应的解决措施找出相应的解决措施将措施制定成相应的可量化指标将措施制定成相应的可量化指标找出完成任务责任人找出完成任务责任人进行指标有效的分解和传达进行指标有效的分解和传达协助部署进行绩效计划的制定协助部署进行绩效计划的制定绩效辅导绩效辅导绩效监控绩效监控2727恒量基准的订定及实用工具第三节

14、第三节2828运用运用KPIKPI有效管理企业绩效有效管理企业绩效什么是什么是什么是什么是KPIKPIKPIKPI？KPIKPIKPIKPI是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；行为化的标准体系；行为化的标准体系；行为化的标准体系；KPIKPIKPIKPI体现对组织目标又增值作用的绩效指标；体现对组织目标又增值作用的绩效指标；体现对组织目标又增值作用的绩效指标；体现对组织目标又增值作用的绩效指标；通过在通过在通过在通过在KPIKPIKPIKPI上达成的承诺，员工与

15、管理人员就可上达成的承诺，员工与管理人员就可上达成的承诺，员工与管理人员就可上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；沟通；沟通；沟通；2929关键绩效指标与绩效管理企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这些数据，绩效管理可以达到两个目的：（1）绩效改进（2）价值评价 利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职者是否能控制该指标的结果；相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，但因其能力

16、和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。3030关键绩效指标设计关键绩效指标设计确定核心工作产出的几个原则增值产出的原则客户导向原则结果优先的原则设定权重的原则3131企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制正确制定正确制定KPI体系的操作思路体系的操作思路3232平衡记分卡平衡记分卡1.平衡记分卡的概念与发展历史以财务指标为主、事后评价、重视表

17、面可见的短期绩效、秋后算账知识经济的兴起，无形资产对企业获到竞争优势越发重要，非财务指标也是企业总体绩效不可或缺的一部分1992年哈佛商学院教授罗伯特年哈佛商学院教授罗伯特卡普兰（卡普兰（RobertKaplan）和复）和复兴方案公司总裁戴维诺顿（兴方案公司总裁戴维诺顿（DavidNorton）在对美国）在对美国12家绩效家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的在在哈佛商业评论哈佛商业评论上合作发表了第一篇关于平衡计分卡的文上合作发表了第一篇关于平衡计分卡的文章。章。平衡计分卡驱动业绩的衡量体系平衡计分卡驱动业绩的衡量体系3

18、333平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？据据Gartner研究集团研究表明，到研究集团

19、研究表明，到2000年为止，财富前年为止，财富前1000家家公司中公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法3434平衡计分卡的组成部分平衡计分卡的组成部分一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：3535投资回报率现金流量盈利率利润财务类指标：财务类指标：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益客户类指标：客户类指标：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率内部运营类指标：内部运营类指标

20、：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入学习发展类指标：学习发展类指标：公司战略公司战略公司愿景公司愿景公司使命公司使命3636平衡记分卡是一种绩效评价系统平衡记分卡是一种战略管理系统平衡记分卡是一种沟通工具平衡记分卡强调“平衡”的重要性平衡记分卡强调因果关系的重要性平衡记分卡的主要特点3737平衡计分卡强调平衡的重要性平衡计分卡强调平衡的重要性 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东外部客户和股东内部流程和员工内部流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率成果利润、市场占有率动因新产

21、品开发投资、员工培训等动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡短期利润短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数长期客户满意度、员工培训成本和次数3838确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则3939通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解4040运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析技术技术研发研发销售销售生产生产

22、能力能力品牌品牌通路通路生产生产成本成本产品产品质量质量资金资金采购采购产品产品品类品类客户客户关系关系人力人力资源资源行业行业研究研究总计总计技术技术1 10 01 10 00 00 00 00 00 00 00 00 00 02 2研发研发1 11 12 21 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11414销售销售2 21 12 21 11 11 12 21 11 11 11 11 11 11515生产能力生产能力1 10 00 00 00 01 11 10 01 11 10 01 10 06 6品牌品牌2 21 11 12 21 12 22 21 11 11 11 11

23、 11 11717通路通路2 21 11 12 21 12 22 21 11 11 11 11 11 11717生产成本生产成本2 21 11 11 11 11 12 20 00 01 11 11 11 11313产品质量产品质量1 10 00 01 10 00 01 10 00 00 00 01 10 04 4资金资金2 21 11 12 21 11 11 12 21 11 11 11 11 11616采购采购2 21 11 12 21 11 11 12 21 11 11 11 11 11616产品品类产品品类2 21 11 12 21 11 11 12 21 11 11 11 11 116

24、16客户关系客户关系2 21 11 12 21 11 11 12 21 11 11 11 11 11616人力资源人力资源2 21 11 12 21 11 11 12 21 11 11 11 11 11616行业研究行业研究2 21 11 12 21 11 11 12 21 11 11 11 11 116164141部门二级部门二级KPIKPI体系设计体系设计在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。部门职责定位部门职责定位部门工

25、作目标部门工作目标部门策略目标确定部门策略目标确定外部分析外部分析市场机会市场机会威胁威胁内部分析内部分析强项强项弱项弱项4242岗位岗位KPI的确定的确定具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价部门二级部门二级KPI岗位岗位1岗位岗位2工作模块工作模块1工作模块工作模块2工作模块工作模块3工作模块工作模块4指指标标1指指标标2指指标标3指指标标4指指标标5指指标标64343示例：绩效目标分解1 1、业务重点及公司级、业务重点及公司级KP

26、IKPI公司业务重点KPI44442 2、一级部门、一级部门KPIKPI公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPIKPIA A部门部门B B部门部门C C部门部门1245453、岗位KPIA A部门部门二级部门考核指标二级部门考核指标A A岗位岗位B B岗位岗位4646KPIKPI指标分解的原则指标分解的原则4747针对不同绩效考核指标，设定相应的绩针对不同绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准效考核标准指标与标准指标与标准指标指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；指标指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；标准指在各个

27、指标上分别应达到什么样的水平。标准指在各个指标上分别应达到什么样的水平。4848基本标准与卓越标准基本标准指对每个被考核对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都能达到的基本要求，考核结果主要用于一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资。卓越标准是对被考核对象未作要求和期望但可以达到的绩效水平，卓越标准主要是为了识别角色榜样以及一些激励性的人事待遇，例如额外的分红、奖金、职位晋升等。针对不同绩效考核指标，设定相应的绩针对不同绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准效考核标准4949举例举例职位职位基本标准基本标准卓越标准卓越标准打字员打字员速度不低于速度不低于100100字、分钟字

28、、分钟版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张提供美观、节省纸张的片面设置的片面设置主动纠正原文中的错主动纠正原文中的错别字别字营业员营业员客户经客户经理理网络网络5050考核指标的建立考核指标的建立关键绩效指标的类型关键绩效指标通常有四种类型：数量、质量、成本和时限。通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标：通常在考核产出时，我们关心什么？我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有就把他们列出来。（可量化）如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核该工作结果完成得好不好呢？能

29、描述一下工作成果完成的时候什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？（不可量化）5151绩效指标的类型绩效指标的类型指标类型指标类型举例举例证据来源证据来源数量数量每天客户服务数每天客户服务数销售额销售额利润利润业绩记录业绩记录财务数据财务数据质量质量主推产品占比主推产品占比服务不合规次数服务不合规次数满意度满意度生产记录生产记录上级评估上级评估客户评估客户评估成本成本单位产品的成本单位产品的成本投资回报率投资回报率财务数据财务数据时间时间服务及时性服务及时性上级评估上级评估客户评估客户评估5252确定不同指标的权重指标权重的意义指标权重的意义权重突出了重点目标权重突出了重点目标权重体现出意图引导和价

30、值观念权重体现出意图引导和价值观念权重直接影响评价结果权重直接影响评价结果权重是企业评价的指挥棒权重是企业评价的指挥棒权重最终将左右企业文化建设权重最终将左右企业文化建设5353指标权重确定的原则指标权重确定的原则战略目标和经营重点为导向的原则战略目标和经营重点为导向的原则系统优化原则系统优化原则考核者的主观意图与客观情况相结合的原则考核者的主观意图与客观情况相结合的原则5454KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定绩效标准时，首先要确定基准值，如果考核体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当

31、视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。确定绩效标准5555用加减分法设定定量指标标准用加减分法设定定量指标标准采用加减分法确定的指标标准，一般适用于目标采用加减分法确定的指标标准，一般适用于目标任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在任务比较明确，技术比较稳定，同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。一定范围内做出更多贡献的情况。采用这一方法时，最大值不能超过权重规定值，采用这一方法时，最大值不能超过权重规定值，最小值不要出现负数。最小值不要出现负数。56565757用规定范围法设定定量指标标准用规定范围法设定定量指标标准5858定性考核指标标准的设定定性考核指标标准的设

32、定5959确定各指标权重确定各指标权重一般前端与后端一般前端与后端分别是公司收入分别是公司收入与成本的主要产与成本的主要产生处，财务类指生处，财务类指标的考核权重会标的考核权重会大于职能部门或大于职能部门或支撑部门这些不支撑部门这些不直接同财务挂钩直接同财务挂钩的部门。的部门。财务类指标财务类指标其他指标其他指标60%402559575客户经理客户经理呼叫中心呼叫中心运维运维权重要根据工作性质和内容而调整权重要根据工作性质和内容而调整6060明确明确KPIKPI的计算和数据来源指标定义的计算和数据来源指标定义关键业绩指标 分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资 产贡献率实际网络成本预算网络成本 收

33、入增长率用户人均收入（ARPU）数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网

34、络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%指标定义实际收入一实际网络成本 一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上 公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数100%6161定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面评估方面权重权重优（优（100%10

35、0%）良（良（75%75%）中（中（50%50%）差（差（0%0%）部门协调部门协调能力能力主动协调相关部门，全面开展各主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问工作，流程运作没有严重问题题基本能协调相关部门开展各项基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工无法协调相关部门开展工作，流程无法运作作，流程无法运作政府协调政府协调能力能力主动、及时地走访政府相关部门，主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作与其沟通融洽，使

36、企业各项工作顺利开展顺利开展能按计划与政府相关部门沟能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开联系，各项工作无法展开关键岗位关键岗位人才的培人才的培养养注重后辈人才的发掘，有计划、注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备定期充实关键岗位人才资源储备库库能够提供后辈人才的培训、能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键锻炼机会，基本能

37、满足关键岗位人才需求岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺造成后辈人才的短缺客户响应客户响应主动分析市场发展，对新业务需主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求对客户提出的电信业务需求能及时协调后

38、端，在客户要能及时协调后端，在客户要求时间内满足求时间内满足对客户提出的电信业务需求不对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能令客户满意不能满足客户提出业务需不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力求，不能协调后端，努力提供服务提供服务网络分析网络分析的有效性的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与元情况熟悉，分析推断的结

39、论与事实吻合，并能指导问题的解决。事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解合，基本上能指导问题的解决。决。对话务量了解一般，但不敏感，对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻

40、合，结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问需进一步分析后，才能指导问题的解决题的解决对话务量数据不了解，不对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，与事实在方向上不吻合，需重新分析需重新分析6262关键绩效指标的挑选原则选择依据具体描述重要性重要性对公司的整体价值和业务重点的影响对公司的整体价值和业务重点的影响大小大小可操作性可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，指标必须有明确的意义和计算方法，数据来源数据来源可控性可控性该岗位人员有较大的控制力的指标该岗位人员有较大的控制力的指标关联性

41、关联性指标之间应具有一定的关联性指标之间应具有一定的关联性6363绩效指标来源二：应负责任应应负负责责任任描描述述一一个个岗岗位位在在组组织织中中所所扮扮演演的的角角色色，即即此此岗岗位位对对组组织织有有什什么么样样的的贡贡献献、产产出出。应应负负责责任任依依附附于于岗岗位位，相相对对比比较较稳稳定定，除除非非职职位位本本身身从从根根本本上上发发生生了了变化。变化。绩绩效效目目标标是是对对在在一一定定条条件件下下、一一定定时时间间范范围围内内所所达达到到的的结结果果的的描描述述，也也就就是是说说，绩绩效效目目标标是是有有一一定定的的时时间间性和阶段性。性和阶段性。6464示例：应负责任与绩效指

42、标之间的关系应应 负负 责责 任任衡量标准衡量标准绩效目标绩效目标6565样例：秘书的应负责任与绩效指标应负责任应负责任绩效指标绩效指标1 1.录入、打印各种文件录入、打印各种文件错误率、时效性、主管领导满意错误率、时效性、主管领导满意度度2 2.起草通知、便笺或日常信件起草通知、便笺或日常信件主管；领导满意度、工作的独立主管；领导满意度、工作的独立性性3 3.出差安排旅程出差安排旅程时效性和准确性、满意度时效性和准确性、满意度4 4.安排会议安排会议会前准备是否周到、会议过程中会前准备是否周到、会议过程中突发问题的处理突发问题的处理6666绩效指标来源三：内、外部客户需求涉及的内、外部客户涉

43、及的内、外部客户 主要职责与内容主要职责与内容6767有效行动方案的计划 第四节第四节6868发约人提出业绩指提出业绩指标的要求标的要求提出业绩指提出业绩指标的预测标的预测 根据 市场分析 历史业绩 年度预算 根据 市场分析 历史业绩 年度预算受约人质询和汇总质询和汇总绩效合约绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”运用绩效合约明确绩效目标：运用绩效合约明确绩效目标：6969绩效合约示例绩效合约示例受约人姓名受约人姓名发约人发约人1 1姓名姓

44、名部门部门岗位岗位岗位岗位签名签名合约有效期合约有效期发约人发约人2 2姓名姓名受约人签名受约人签名岗位岗位受约日期受约日期签名签名关键业绩领域关键业绩领域关键业绩指标关键业绩指标权重权重目标值目标值实际值实际值差异率差异率评估分评估分工作要项工作要项要项名称要项名称权重权重目标目标实际达成实际达成差异率差异率评估分评估分综合计综合计分分目标值目标值差异分析：差异分析：实际值实际值差异差异7070通过绩效合约可以实现公司内的层层管控通过绩效合约可以实现公司内的层层管控管控原则管控原则每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标总经理总经理部

45、门部门/子公司负责人子公司负责人各部门各部门/子公司员工子公司员工直接通过绩效合约管控直接通过绩效合约管理在需要时了解细节通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护好处好处7171直指绩效结果的绩效计划直指绩效结果的绩效计划1.1.有效有效计划计划的技巧的技巧2.2.如何如何拟定可行的绩效目标实现计划拟定可行的绩效目标实现计划3.3.如何如何规划可用资源规划可用资源4.4.评估计

46、划评估计划的可行性的可行性5.5.计划常见计划常见的的问题与对策问题与对策72727373有些人不有些人不重视计划重视计划的原因的原因人生多人生多变化变化，对计划没对计划没信心信心不知道不知道计划计划的真正的真正价值价值好像好像没没作作计划计划日子也過得去日子也過得去担心计划担心计划的的目标目标做不到做不到没没面子面子缺乏思考力不知如何做缺乏思考力不知如何做计划计划曾经曾经有有计划计划但做不到，心生挫折但做不到，心生挫折7474做好计划的重要性做好计划的重要性计划要确立目标计划要确立目标，使大家可以集中努力，使大家可以集中努力计划代表可用资源的规划计划代表可用资源的规划计划计划是事先思考的工作

47、，可以是事先思考的工作，可以预作准备预作准备计划可预防变动的威胁计划可预防变动的威胁计划使自己想要的目标可以有方法、有步骤的实计划使自己想要的目标可以有方法、有步骤的实现现7575有效计划的有效计划的6 6个步骤个步骤Step1.Step1.全盘思考设定目标全盘思考设定目标Step2.Step2.搜集资讯掌握事实搜集资讯掌握事实Step3.Step3.评估状况分析事实评估状况分析事实Step4.Step4.创意思考研拟方案创意思考研拟方案Step5.Step5.决策分析风险评估决策分析风险评估Step6.Step6.行动计划排除障碍行动计划排除障碍7676绩效考核及结果应用 第五节第五节777

48、71.确立考核体系，制定考核计划n考核谁？n考核标准是什么？n谁来进行考核？n怎样进行考核？n什么时间考核？2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准准准准 备备备备1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实实实实 施施施施使使使使 用用用用绩效考核的步骤流程流程绩效考核的步骤流程流程7878主管人员的活动主管人员的活动n经常同雇员们交换工作意见。n参加绩效考核会见的培训。n采用问题-处理的方式去行事，而不要打算使用“我说-你听”的方法。n鼓励雇员为参加考核做好准备。n鼓励雇员参与。n评价雇员的工作，而不要去评价他们的个人性格和习惯。

49、n评价要具体。n注意倾听雇员的意见。n双方为今后的工作改进目标达成一致协议。n经常同雇员们交换工作意见。n定期检查工作改进的进程。n根据雇员的工作表现及时给予奖励。考核前考核前考核前考核前考核中考核中考核中考核中考核后考核后考核后考核后7979如何进行有效的绩效面谈 第六节第六节8080绩效沟通绩效沟通绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任，并进行持续的沟通，沟通要有目的性，不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结构何行为的评价是对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，并确定新的绩效目标改善重点，促使员工发展成长。沟通贯穿于绩效考核的全过程沟通贯穿于绩效考核的全过程计划辅导考核应

50、用员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通8181 营造良好的 面谈氛围，建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的 就绩效协议内容 逐项与员工沟通，争取达成一致意见达成一致意见 针对绩效中的不足 方面制定进一步改 进和提高的计划提高的计划 根据员工绩效现状，确定员工的职业/能 力发展计划发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录 绩效面谈绩效面谈8282绩效面谈的流程绩效面谈的流程Step1.Step1.良好氣氛開場良好氣氛開場Step2.Step2.進入主題進入主題Step3.S