薪酬管理-央视(学员手册).ppt

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1、现代企业人力资源管理之-薪酬管理系统刘文忠2004年9月现代企业现代企业HR管理体系管理体系 岗位设置岗位设置岗位设置岗位设置职位说明书职位说明书素质管理系统素质管理系统素质管理系统素质管理系统人力资源开发系统（培训、招聘、职业发展等）人力资源开发系统（培训、招聘、职业发展等）人力资源开发系统（培训、招聘、职业发展等）人力资源开发系统（培训、招聘、职业发展等）薪酬系统设计薪酬系统设计支付岗位价值薪酬支付岗位价值薪酬 支付绩效贡献薪酬支付绩效贡献薪酬职位评估职位评估绩效激励绩效激励绩效沟通与控制绩效沟通与控制绩效考核绩效考核绩效规划绩效规划绩效绩效管理管理系统系统部门职责、目标部门职责、目标部门

2、职责、目标部门职责、目标组织结构组织结构组织结构组织结构 战略规划战略规划战略规划战略规划课程大纲课程大纲一、薪酬与薪酬战略二、如何设计薪酬体系三、薪酬日常管理薪酬管理系统薪酬管理系统Compensation SystemCompensation System 薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬设计薪酬战略薪酬战略薪酬战略薪酬战略薪酬实务薪酬实务薪酬实务薪酬实务薪酬构成薪酬构成薪酬体系薪酬体系薪资薪资福利福利激励性激励性报酬报酬固定薪资固定薪资长期激励长期激励短期激励短期激励工工作作导导向向能能力力导导向向市市场场导导向向午餐补贴午餐补贴保险保险节日津贴节日津贴住房贷款住房贷款婚假礼金婚假礼金员工体

3、检员工体检年休假年休假制定企业薪酬原制定企业薪酬原则与战略则与战略明确企业的总体明确企业的总体战略战略工作工作/能力评估能力评估确定薪酬因素确定薪酬因素选择评价方法选择评价方法确定薪酬结构确定薪酬结构绘出薪酬结构线绘出薪酬结构线市场薪酬调查市场薪酬调查地区及行业调查地区及行业调查确定薪酬水平确定薪酬水平薪酬范围及数值薪酬范围及数值的确定的确定薪酬体系设计流程薪酬体系设计流程确定职位等级确定职位等级确定薪酬等级确定薪酬等级 薪酬战略是根据企业的人力资源战略确定，薪酬战略是根据企业的人力资源战略确定，薪酬如何设计与定位，才能促进企业战略的薪酬如何设计与定位，才能促进企业战略的实现。主要包括：实现。

4、主要包括：薪酬要能够促进建立稳定的员工队伍、吸引高薪酬要能够促进建立稳定的员工队伍、吸引高素质的人才；素质的人才；薪酬要能够激发员工的工作热情，创造高绩效；薪酬要能够激发员工的工作热情，创造高绩效；薪酬要能够促进实现组织目标和员工个人发展薪酬要能够促进实现组织目标和员工个人发展目标的协调。目标的协调。薪酬战略包括：薪酬战略包括：薪酬设计原则薪酬设计原则 薪酬总体水平的定位薪酬总体水平的定位 薪酬结构设计薪酬结构设计 薪酬体系中各部分之间关系薪酬体系中各部分之间关系薪酬战略与公司发展阶段的关系组织特征特征企企业发展展阶段段初初创阶段段高速成高速成长阶段段成熟成熟阶段段衰退衰退阶段段经营战略略以投

5、以投资促促发展展以投以投资促促发展展保持利保持利润与与保保护市市场收收获利利润并开并开展新展新领域投域投资风险水平水平高高中中低低中中-高高人力人力资源管理源管理重点重点创新、吸引关新、吸引关键人人才、刺激才、刺激创业招聘、培招聘、培训、绩效效管理、薪酬管理管理、薪酬管理保持、保持、奖励管理技励管理技巧巧减减员管理、管理、强强调成本控制成本控制激励激励对象象个人激励个人激励个人个人集体激励集体激励个人个人集体激励集体激励奖励成本控制励成本控制短期激励短期激励股票股票奖励励现金金奖励励现金金奖励励不可能不可能长期激励期激励全面参与全面参与大多数大多数员工工高高级管理人管理人员核心核心员工工不可能

6、不可能 Operational Excellent Operational Excellent（OEOE）精湛运用战略：）精湛运用战略：企业内部运作很好，强调流程完善、团队协作好，企业内部运作很好，强调流程完善、团队协作好，有一套完整的规范和流程。它注重低端进人，只有一套完整的规范和流程。它注重低端进人，只要学习能力不错就行。如宝洁公司每年到大学招要学习能力不错就行。如宝洁公司每年到大学招人，本科生人，本科生30003000元、研究生元、研究生31003100元。联合利华同元。联合利华同样。样。Product Leadership Product Leadership（PLPL）产品领先战略：

7、产）产品领先战略：产品功能的独特化、差异化，如前一段时间彩电品功能的独特化、差异化，如前一段时间彩电纷纷跳水，但有的企业没有参加，而是注重其纷纷跳水，但有的企业没有参加，而是注重其功能的先进性与差异性，如彩电上网、将不喜功能的先进性与差异性，如彩电上网、将不喜欢的广告滤过去。注重技术与产品的创新。这欢的广告滤过去。注重技术与产品的创新。这种战略要求高端进人。种战略要求高端进人。Customer Intimacy Customer Intimacy（CICI）客户亲和战略：在）客户亲和战略：在流程管理上不如精湛战略，在战略方面不如产流程管理上不如精湛战略，在战略方面不如产品领先战略要求创新那么高

8、，而是注重客户需品领先战略要求创新那么高，而是注重客户需要。在设置绩效工资时，注重对客户创造的价要。在设置绩效工资时，注重对客户创造的价值；在职位评估时，选择与客户沟通方面分值值；在职位评估时，选择与客户沟通方面分值较大。较大。课程大纲课程大纲一、薪酬与薪酬战略二、如何设计薪酬体系三、薪酬日常管理Effective Base Salary StructureEffective Variable Pay Plan+Internal EquityExternal CompetitiveLink to PerformanceEmployee Performance Business Results

9、有效的固定工资构架有效的固定工资构架有效的固定工资构架有效的固定工资构架内部公平内部公平内部公平内部公平外部有竞争力外部有竞争力外部有竞争力外部有竞争力与绩效挂靠与绩效挂靠与绩效挂靠与绩效挂靠有效的浮动工资有效的浮动工资有效的浮动工资有效的浮动工资员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效公司绩效公司绩效公司绩效公司绩效福利、津贴福利、津贴福利、津贴福利、津贴Benefit and Allowance+薪酬系统薪酬系统Reward SystemReward System固定工资的确定薪资等级薪资等级(Grade)(Grade)最大值最大值(Maximum worth line)(Maximum wort

10、h line)中位值中位值(Midpoints)(Midpoints)最小值最小值(Minimum worth line)(Minimum worth line)级差级差(midpoints progression)(midpoints progression)幅宽幅宽(Range spreads)(Range spreads)叠幅叠幅(Overlap)(Overlap)薪资等级：确定一个组织工资等级数量薪资等级：确定一个组织工资等级数量薪资等级参考值：薪资等级参考值：薪资等级不会超过薪资等级不会超过2525级（目前公务员才是级（目前公务员才是2525级，级，且用于全国国家机关单位）。且用于全

11、国国家机关单位）。200-300200-300人企业人企业7-107-10级；级；500-600500-600人企业人企业12-1512-15级左右；级左右；20002000人人企业企业15-1815-18级够了。级够了。级差：描述了从一个等级向高一等级移动时级差：描述了从一个等级向高一等级移动时的增加率的增加率级差级差 =高等级中位值高等级中位值-相邻低等级中位值相邻低等级中位值 相邻低等级中位值相邻低等级中位值 幅宽幅宽 =某等级工资最大值某等级工资最大值-工资最小值工资最小值 该等级工资最小值该等级工资最小值 幅宽参考值：幅宽参考值：生产型生产型/支持型岗位：支持型岗位：2525-35-

12、35管理型管理型/专业型岗位：专业型岗位：3535-50-50高级管理岗位：高级管理岗位：5050-70-70叠幅叠幅 =等级等级n-1n-1最大值最大值-等级等级n n最小值最小值 等级等级n n最大值最大值-等级等级n n最小值最小值 幅宽参考值范围：幅宽参考值范围：2020-35-35中位值叠幅职级工资最大值最大值最小值最小值幅宽幅宽2314ABC Company$薪资福利薪资福利BenefitsMarkets$薪资福利薪资福利BenefitsMarket Comparison:Market Comparison:External Competitive External Competi

13、tive市场比较：外部竞争力市场比较：外部竞争力 ABC ABC 公司公司公司公司 市场市场市场市场薪薪 资资 调调 查查为何要进行该项调查？为何要进行该项调查？内内 部部系系 统统外外 部部市市 场场职职位位合适人选合适人选C&B调查调查 是否付高了？是否付高了？能招到合适人选？能招到合适人选？合理吗？合理吗？评估所有职位点评估所有职位点值值根据点值进行所根据点值进行所有职位排序有职位排序确定薪资等级数确定薪资等级数将所有职位划分将所有职位划分级别级别确定参与市场调确定参与市场调查职位查职位导入市场数据导入市场数据确定公司薪资市确定公司薪资市场定位场定位绘制等级薪资绘制等级薪资回规曲线回规曲

14、线确定回规曲线方确定回规曲线方程程编制薪资等级表编制薪资等级表调整薪资等级表调整薪资等级表确定薪资等级表确定薪资等级表韦伯定律：人对数量差异的感知并不是取决于韦伯定律：人对数量差异的感知并不是取决于绝对数量的变化，而是取决于相对数量的变化，绝对数量的变化，而是取决于相对数量的变化，人们能觉察出来的最小相对数量变化叫做人们能觉察出来的最小相对数量变化叫做“差差别阈限别阈限”。当工资比较低时，差别阈限也比较小，比较少当工资比较低时，差别阈限也比较小，比较少量的工资提升就会对员工起到激励作用，而当量的工资提升就会对员工起到激励作用，而当工资较高时，如果也增加同样数量的工资，员工资较高时，如果也增加同

15、样数量的工资，员工就没有感觉，因此增加的幅度要大一些。工就没有感觉，因此增加的幅度要大一些。某公司薪酬设计实务某公司薪酬设计实务浮动工资/奖金设计赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论 有两个因素影响员工积极性的发挥：一是保健性因素、二是激励性因素。保健性因素不会对员工产生激励作用，保健性因素不够，会让员工产生不满；激励性因素则会对员工产生激励的因素。固定工资属于保健性因素，浮动工资则属于激励性因素。因此，浮动工资是工资激励最重要的部分。浮动工资浮动工资/奖金挂钩点奖金挂钩点 企业绩效 所在部门绩效 个人绩效常见企业绩效指标常见企业绩效指标 签单额（ODER）收入（Revenue）利润/利润

16、率（Margin）回款率（DSO）费用（OPEX）浮动工资/奖金设计两种主要做法与固定薪资挂钩与固定薪资挂钩 如固定工资：浮动工资=8：2，可以区分不同类别人员比例有所变化，目前外企基本是采用此做法。并与企业绩效、部门绩效、个人绩效挂钩。按收入额（或净收入额、利润额等）一定比例提取按收入额（或净收入额、利润额等）一定比例提取 首先确定人均奖金基数（或以考虑一线与二线、三线区分），以该基数乘以人员headcount，求出奖金总额，以该奖金总额除以目标收入，得以奖金占收入额的比例，以实际收入额乘以该比例提取奖金总额。根据绩效考核成绩确定实际奖金额。某公司奖金设计实务某公司奖金设计实务两类人员薪酬设

17、计销售人员薪酬设计底薪底薪+提成方式提成方式 有一单就提一单，其底薪较低。固定薪水固定薪水+完成任务奖励（提成）完成任务奖励（提成）此种方式固定薪水不低，对应一定的任务额，完成这 个任务额就可以拿到相应的提成。超额完成任务，其固定薪水也会发生变化；不能完成任务其固定薪水也会降。还要明确不同的固定薪资所对应的任务指标、其完成任务的个人利益。销售人员薪酬注意点注意点：注意点：销售部经理原则上不拿提成，只拿完成部门任务奖。对于其个人签单，可以考虑在完成部门指标的情况下给予一定较低比较的提成。销售人员考核指标：建议用净销售额，净销售额销售额增值税（营业税）直接硬件成本直接软件成本返包或外包代理费（中介

18、费、回扣）对于销售人员，有成绩了，其利益要及时兑现，尤其是系统集成类的公司，如果任务分解至季度，则季度完成任务了，可以考虑兑现60，余下的40待全年任务完成情况后确定。技术人员薪酬设计建立企业技术职位系列，以技能差距划分人员职位等级建立企业技术职位系列，以技能差距划分人员职位等级 助理工程师、工程师、主管工程师、高级工程师、资深工程师、首席专家职位评估简单，可直接确定工资等级，导入市场数据进职位评估简单，可直接确定工资等级，导入市场数据进行设计行设计注意点：注意点：可以单独设计技术薪酬体系；可以在统一薪酬体系中调整确定。薪酬策略的效果薪酬政薪酬政策策薪酬政策目标薪酬政策目标吸引吸引力力保持保持

19、力力控制劳控制劳动成本动成本降低对降低对报酬的报酬的不满不满高于市高于市场场好好好好不明确不明确好好等于市等于市场场中中中中中中中中低于市低于市场场差差不明不明确确好好差差四种工资要素对员工的影响四种工资要素对员工的影响组成薪资的要素组成薪资的要素四种要素对员工的四种要素对员工的影响影响吸引吸引 保留保留 激励激励固定工资固定工资高高高高中中员工福利（午餐费、员工福利（午餐费、保险、公积金）保险、公积金）低低中中低低短期奖励（奖金、浮短期奖励（奖金、浮动工资）动工资）高高中中高高长期奖励（期权）长期奖励（期权）中中高高中中课程大纲课程大纲一、薪酬与薪酬战略二、如何设计薪酬体系三、薪酬日常管理增

20、资矩阵应用增资矩阵应用什么是什么是HRHR规划规划 人力资源规划，是指根据组织发展战略、人力资源规划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。务和满足这些要求而提供人力资源的过程。HRHR规划的目的：确保组织在适当的时间和规划的目的：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构），一方面满足变化的组织对量、层次和结构），一方面满足变化的组织对人力

21、资源的需求；另一方面，最大限度地开发人力资源的需求；另一方面，最大限度地开发和利用组织现有人员的潜力，使组织和员工的和利用组织现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。需要得到充分满足。HRHR规划流程规划流程现有现有HR核查核查人力需求预测人力需求预测人力供给预测人力供给预测人力净需求预测人力净需求预测目标及匹配政策目标及匹配政策执行计划执行计划劳动力劳动力过剩过剩辞退辞退不续签合同不续签合同劳务输出劳务输出退休退休缩减工作时间缩减工作时间劳动力劳动力不足不足加班加班补充补充培训培训晋升晋升工作再设计工作再设计借调借调执行反馈执行反馈企业战略规划企业战略规划HRHR需求预测步骤需求预测

22、步骤1 1，根据职位分析结果，确定职位编制和人员配置；，根据职位分析结果，确定职位编制和人员配置；2 2，进行，进行HRHR盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职位盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职位资格要求；资格要求；3 3，将上述统计结果与部门管理者沟通，修正统计结论；，将上述统计结果与部门管理者沟通，修正统计结论；4 4，该统计结论为现实人力资源需求；，该统计结论为现实人力资源需求；5 5，根据企业发展规划，确定各部门的工作量；，根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6 6，根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职位及，根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职位及人数，汇

23、总统计；人数，汇总统计；7 7，该统计结论为未来人力资源需求；，该统计结论为未来人力资源需求；8 8，对预测期内退休人员进行统计；，对预测期内退休人员进行统计；9 9，根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；，根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；1010，将，将8 8、9 9结果汇总，得出未来流失人力资源需求；结果汇总，得出未来流失人力资源需求；1111，将，将4 4、7 7、1010结果汇总，即可确定企业整体结果汇总，即可确定企业整体HRHR需求。需求。HRHR供给预测步骤供给预测步骤1 1，进行人力资源盘点，了解企业员工现状；，进行人力资源盘点，了解企业员工现状；2 2

24、，分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整比例；统计出员工调整比例；3 3，与各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整，与各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；情况；4 4，将，将2 2、3 3情况汇总，得出企业内部情况汇总，得出企业内部HRHR供给预测；供给预测；5 5，分析影响企业外部，分析影响企业外部HRHR供给的地域性因素；供给的地域性因素；6 6，分析影响外部，分析影响外部HRHR供给的全国性因素；供给的全国性因素；7 7，根据，根据5 5、6 6的分析，得出企业外部的分析，得出企业外部HRHR供给预测；供给预测；8

25、8，将，将4 4、7 7结果汇总，得出企业结果汇总，得出企业HRHR供给预测。供给预测。供给预测中的地域性与全国性因素供给预测中的地域性与全国性因素1 1，地域性因素：，地域性因素：公司所在地的人力资源总体状况；公司所在地的人力资源总体状况；公司所在地的有效人力资源供求状况；公司所在地的有效人力资源供求状况；公司所在地对人才吸引程度；公司所在地对人才吸引程度；公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度。公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度。2 2，全国性因素：，全国性因素：全国相关专业毕业生数量及分配情况；全国相关专业毕业生数量及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；国家在就业方面的法规

26、和政策；该行业全国范围的人才供需情况；该行业全国范围的人才供需情况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异。全国范围从业人员的薪酬水平和差异。确定人员净需求确定人员净需求净需求人员需求总量人员供给总量净需求人员需求总量人员供给总量 净需求净需求 0 0，企业需要招聘新人；，企业需要招聘新人；净需求净需求 0 0，企业需要精减人员；，企业需要精减人员；净需求既包括人员数量，也包括人员结构、净需求既包括人员数量，也包括人员结构、标准标准人员净需求表人员净需求表主要工作主要工作类别类别(按职按职务分类务分类)现有现有人员人员计划计划人员人员余余缺缺预期人员的损失预期人员的损失本期人本期人力资源力资源净需求

27、净需求招招聘聘调调动动升升迁迁辞辞职职辞辞退退退退休休其其他他合合计计高层主管高层主管部门经理部门经理部门管理部门管理人员人员软件工程软件工程师师产品专员产品专员合计合计易岗易薪转正调薪普调绩效优秀调薪“绿圈绿圈”人员：人员：一次性增长到最低薪资点多次薪资增长到最低薪资点“红圈红圈”人员：人员：薪资冻结递延性薪资职位晋升企业薪资总额企业薪资总额人均薪资额人均薪资额人力边际收入人力边际收入人力边际收入弹性人力边际收入弹性万元工资效益万元工资效益“两个低于两个低于”原则原则劳动生产率回规分析劳动生产率回规分析期权概念期权概念四类时间的概念四类时间的概念期权如何行权期权如何行权期权所得税问题期权所得税问题离职人员期权如何处理离职人员期权如何处理期权与信托、券商之间的关系构架期权与信托、券商之间的关系构架企业高管人员的企业高管人员的“窗口期窗口期”高管人员的高管人员的10B10B计划介绍计划介绍祝大家成为优秀的职业经理！