DDI高潜人才发展与人才梯队建设.pptx

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1、高潜人才发展与人才梯队建设高潜人才发展与人才梯队建设2目录目录高潜人才标准与评估高潜人才盘点高潜人才发展策略人才梯队建设3人才优化模型人才优化模型确保准备就绪确保准备就绪盘点人才盘点人才愿景愿景商业前景商业前景所需人才所需人才游戏规划游戏规划保险政策保险政策策略要点策略要点文化重点文化重点成功典范成功典范沟通沟通 责任责任 技能技能 协调协调 考量考量需求量需求量4高潜人才发展流程高潜人才发展流程阶段一阶段一建立成功典范建立成功典范阶段二阶段二辨识高潜力人才辨识高潜力人才阶段三阶段三评鉴胜任程度评鉴胜任程度阶段四阶段四加速发展加速发展建立标准建立标准业务驱动力成功典范知识经历/经验能力特质建立

2、人才库建立人才库初筛及评选标准绩效评定潜质评定最终选定_9宫格讨论会评鉴胜任程度评鉴胜任程度评鉴/工具设计执行评鉴活动产出评鉴报告菁英回馈进行人才检视会通盘发展计划通盘发展计划IDP设定与定期检视会议人才说明会教练/导师说明会高管教练学习旅程制度链结5高潜力人才的十大要素高潜力人才的十大要素 1.领导倾向具备领导积极性；表现出对强烈的上进心，并带动团队中的其他成员；积极寻求担任正式和非正式领导角色的机会。2.激发他人的最大潜能培养和提升他人的才干和能力；激励他人提升业绩并鼓舞士气；认可他人的优势；团结他人实现共同的目标。3.诚信可靠提供中肯可靠的意见和主张；做人做事诚实守信；增强彼此之间的信任

3、；适时地自我袒露；自信但不自傲。6高潜力人才的十大要素高潜力人才的十大要素4.接受反馈的能力寻求并充分利用反馈；欢迎并接受建设性批评；为人谦逊；展现出对自己的较高期望。5.学习敏锐度善于从经验和错误中学习；快速消化新信息；表现出求知欲；兴趣广泛。6.文化契合度行为和动机与组织的价值理念协调一致；发扬组织的文化；带头恪守组织的使命和价值理念。7高潜力人才的十大要素高潜力人才的十大要素7.追求成效圆满完成工作任务；攻克障碍；追求卓越；在面对挑战时展现出毅力和“钢铁般的意志”。8.适应能力表现出“我能做到”的工作态度；欣然接受变化；能够根据新的环境/人员迅速调整自己；能够平衡多种相互矛盾的需求。9.

4、概念性思维从广泛/概念的角度思考问题；以新的视角看待问题；理解部分如何构成整体；在解决问题时展现出发散性思维。10.克服不明确性洞悉“灰色地带”；化繁为简；有效应对不确定的情形；在面对不确定性问题时保持自信。8高潜人才项目质量的关键因素高潜人才项目质量的关键因素1.针对高潜人才能力及潜力的客观评鉴信息2.针对高潜人才的指导/辅导项目3.发展任务项目的绩效获得仔细评估4.衡量高潜人才项目的效益5.组织里甄选高潜人才流程的透明化6.不仅只把高潜人才当作高管的候补9常见的业务需求常见的业务需求客户导向，以现地化、自动化、整合外部资源替客户实现价值。购并企业，辨识需要留任人才。留任策略及如何融入既有文

5、化。转型为更绩效导向的企业文化。为关键领导职务培育接替人选并留住关键人才。快速培养内部菁英人才以迎接未来挑战（例如，进入新的商业领域或者实施新策略）。确保管理文化一贯性，尤其是面对许多高阶主管来自外部空降的情况下。提高员工敬业度，以吸引并留置人才。10商业驱动商业驱动提升品牌转变经营模式建立高绩效文化进入新（全球）市场发展与推出新产品提高效率（建立流程）建立客户导向的 文化控制/削减运营成本建立协调性和责任制激励员工11商业驱动力形成成功典范商业驱动力形成成功典范Business Drivers Business Drivers inform the Success Profileinform

6、 the Success Profile商业驱动力Business Driver能力Competencies 个人行为模式优势Personality Pattern Enabling个人行为模式缺陷Personality Pattern Derailing 控制、削减运营成本Control and reduce operating cost运营决策Operational Decision Making执行力Execution影响他人Influencing Others务实、注重流程Pragmatic,Process Focused独立思考Independent thinker不重视纪律Undi

7、sciplined规避冲突Conflict Averse不擅决策Indecisive提升营收能力Increase revenue production企业家精神Entrepreneurship商业敏锐度Business Acumen客户导向Customer Orientation战略性/创造性Strategic/Creative充满热情/驱动个人及他人Energetic/drives self and others过度直接，过于极端Overly linear,black&white thinker缺乏热情和领袖雄心Lack of energy,leadership ambition12领域领域

8、区域经理区域经理运营高管运营高管战略高管战略高管人际关系技能 建立积极的工作关系建立积极的工作关系 以正直创建信任以正直创建信任/机会机会 沟通技能沟通技能 销售说服力销售说服力 以正直创建信任以正直创建信任/机会机会 高效沟通高效沟通 发展战略关系发展战略关系 推动一致性推动一致性 以正直创建信任以正直创建信任/机会机会 高效沟通高效沟通 发展战略关系发展战略关系 推动一致性推动一致性领导技能 提升绩效提升绩效 辅导辅导 推动变革推动变革 建立组织人才库建立组织人才库 变革领导力变革领导力 辅导辅导/培训培训 授权授权 愿景愿景/价值观领导价值观领导 建立组织人才库建立组织人才库 变革领导力

9、变革领导力 辅导辅导/培训培训 授权授权 描绘愿景描绘愿景业务/管理技能 客户关注客户关注 决策决策 信息监督信息监督 计划和组织计划和组织 商业敏锐度商业敏锐度 客户导向客户导向 运营决策运营决策 推动执行推动执行 商业敏锐度商业敏锐度 企业家精神企业家精神 确立战略方向确立战略方向 推动执行推动执行个性特质 适应适应 持续学习持续学习 积极主动积极主动 设定高标准设定高标准 准确的自我洞察准确的自我洞察 追求卓越追求卓越 高管风范高管风范 学习导向学习导向 准确的自我洞察准确的自我洞察 追求卓越追求卓越 高管风范高管风范 学习导向学习导向13选择适当的评估工具选择适当的评估工具定义定义如何

10、衡量如何衡量绩效表现绩效表现Performance一个人在现任职务角色上的表现过往3年绩效结果360度反馈行为面谈领导潜力领导潜力Potentia一个人在领导能力上，被发展的可能性LII领导力素质线上测试LPI领导潜能识别问卷ART认知能力测验胜任程度胜任程度Readiness一个人能胜任特定职务角色的程度，通常指比现职上一阶以上的职务评鉴中心工作模拟评估员工的绩效表现、领导潜力和胜任度14工具名称说明评估方式用途使用对象360度测评反馈行为标准，现在的工作表现自我/主管/下属/同事评估（可以线上测试或纸笔测试）个人发展培训发展后备队伍及接班人管理如何得知需要培养的需求（评估选材工如何得知需要

11、培养的需求（评估选材工具）具）测评中心行为标准现在及未来的工作表现专业测评师综合模拟、案例分析，业务决策挑战，行为访谈等多种手段选才发展高管招聘及发展后备队伍及接班人选拔PDP测试风格特质测试性格特质测试自我测评（可以线上测试或纸笔测试）中高阶选才或发展参考应用合适的个性特质，避免不合适的个性特质高管招聘及发展后备队伍及接班人选拔IWAM测试个人动力测试自我测评（可以线上测试或纸笔测试）个人激励全员、后备队伍及接班人管理DISC测试风格特质测试性格特质测试自我测评（可以线上测试或纸笔测试）中低阶选才或发展参考应用合适的个性特质，避免不合适的个性特质中低层招聘及发展大学生选拔15 360度测评，

12、又被称为多评价者评估，是一种以民主参与，多源反馈为特点的一种新型人力资源管理的评价方法。被测被测者者上级上级下级下级客户客户同级同级360360度测评度测评360360度测评概念度测评概念16360360度测评度测评国内应用领域及误区国内应用领域及误区领域：能力评估、干部考察等误区：评价不客观，与绩效挂钩比较敏感17 360360度测评使组织员工能够获得来自内部和外部在很多表现方面度测评使组织员工能够获得来自内部和外部在很多表现方面对他们的评价。对他们的评价。通过别人的评估与自我评估的对比产生四种情形：通过别人的评估与自我评估的对比产生四种情形：惊喜、盲点、惊喜、盲点、优势、机会。优势、机会。

13、360360度测评度测评360360度测评的价值度测评的价值 自评他评低中高高惊喜惊喜优势中惊喜机会盲点低机会盲点盲点360360度测评最大的价值是用来做发展度测评最大的价值是用来做发展18识别行为标准的工具：识别行为标准的工具：STARAction行动Result结果Situation or Task 处境或任务360360度测评度测评360360度测评前期培训度测评前期培训191.总报告总报告20360360度测评反馈报告（总体报告）度测评反馈报告（总体报告）根据能力项的排序状况，展现能力项所包含的各能力要点的排序状况；排序基于所有他评的平均分；另外，展现了各个他评与自评结果的比较。212

14、2 结果来自对具体能力要点的分析；结果来自对具体能力要点的分析；把他评平均分最高的把他评平均分最高的10项作为优势项，并按从高到低的顺项作为优势项，并按从高到低的顺序排列（序排列（P10）；）；把他评平均分最低的把他评平均分最低的10项作为发展项，并按从低到高的顺项作为发展项，并按从低到高的顺序排列（序排列（P11）。）。360360度测评反馈报告（优势及发展项）度测评反馈报告（优势及发展项）232425360360度测评反馈报告（明确测评内容）度测评反馈报告（明确测评内容）能力项描述能力要点描述适应能力当面临工作任务和工作环境的巨大挑战时，也能保持有效性，在新的工作组织、程序、要求和文化下有

15、效调整自己的工作。理解变化努力理解工作任务、环境的变化以及改变的原则和逻辑性，积极寻找新工作环境的信息。积极面对变化把变化和新的环境作为学习和成长的机会，关注变化的有利方面，并积极向其他人传递这种变化。调整行为 通过迅速修正行为来有效处理工作环境中的变化，尝试新的方法来适应新的或变化的环境，而不是坚持无效的行为。对调查中涉及到的能力项和能力要点进行描述（举例）对调查中涉及到的能力项和能力要点进行描述（举例）26目录目录高潜人才标准与评估高潜人才盘点高潜人才发展策略人才梯队建设27晋升继任晋升继任-传统继任计划传统继任计划业务单元A业务单元C业务单元B28人才缺口究竟有多大29人才盘点的意义人才

16、盘点的意义胜任不胜任有可能胜任人才决策有足够的人担任这项商业驱动力的任务吗?利用招募可以补足替补人数吗?30人才盘点的意义人才盘点的意义31人才盘点的意义人才盘点的意义让他们证明他们可以成为管理者，但不要用公司的命运冒险.32目录目录高潜人才标准与评估高潜人才盘点高潜人才发展策略人才梯队建设33DDIDDI发展理念34学习与培训学习与培训VS.VS.发展发展Learning&Training vs.Learning&Training vs.DevelopmentDevelopment学习及培训：Learning and Training:获取技能及知识Acquiringskills and k

17、nowledge发展：Development:通过学习及培训获取技能及知识Acquiringskills and knowledge through learningand training并且and应用新学的技能及知识Applyingthe newly learned skills and knowledge35发展战略发展战略个体缺陷经验要求机构知识要求能力要求理想的发展项目：因其能同时满足多项发展需要36发展战略发展战略发展重点发展重点Development Priorities是什么是什么WHAT发展战略发展战略Development Strategies如何做如何做HOW工作挑战Jo

18、b Challenges任务Assignments机构知识Organizational Knowledge任务、培训Assignments/Training能力Competencies任务、培训、教练Assignments,Training、Coaching个性&缺陷Attributes&Derailers教练Coaching37够激发成人学习够激发成人学习p使他们的自尊心得以维持并提高p个人经历能够与所讨论题目联系起来p在学习过程当中高度参与p凭借过去的经历获得机会p及时运用所学知识与技巧p识别他们的学习需求p能够知道培训获益一定超越他们的预期38培训发展培训发展被逆转的学习方法被逆转的学习

19、方法39学习旅程体验学习旅程体验 10 10 正式学习正式学习 教室课程教室课程 网上培训教程网上培训教程 虚拟培训师主导的培训虚拟培训师主导的培训 播客（播客（PodcastsPodcasts）阅读作业阅读作业 实践练习实践练习(Practice Labs)(Practice Labs)特定产业的会议特定产业的会议 研讨会研讨会 20 20 向他人学习向他人学习 与经理一起做发展计划与经理一起做发展计划 从导师、经理、同事得来的反馈从导师、经理、同事得来的反馈 工作观摩工作观摩 相互交流相互交流 观察榜样角色观察榜样角色 社交媒体：学习社交媒体：学习2.02.0工具工具 正式和非正式指导正式

20、和非正式指导 70 70 从经验中学习从经验中学习 学习学习2.02.0工具工具 跨职能任务安排跨职能任务安排 工作轮换工作轮换 延伸任务安排延伸任务安排 社会服务社会服务 角色内发展任务安排角色内发展任务安排 应用学习应用学习 行动学习（行动学习（Action LearningAction Learning）401成人学习2培训什么3熟练程度知道做到熟练为人师知识能力(技巧/行为)转变态度 转变忙忙忙吸引注意力增加互动、鼓励思考与工作紧密结合在选择培训方法时需考虑在选择培训方法时需考虑41制定高回报的发展计划制定高回报的发展计划Planning High Payoff Planning Hi

21、gh Payoff DevelopmentDevelopment业务业务自身自身角色角色发展重点发展重点最大化业务贡献及个人领导力成长的及时行动业绩与候选人职能的关系个人绩效影响及个性对执行岗位内外职责的能力影响关键业务重点，包含短期及长期职责42有效发展有效发展 =行为改变行为改变告知 Tell You演示 Show You试做 Let you try反馈 Feedback应用 Apply43环境的支持：环境的支持：领导者在工作中的示范、辅导及正面增强同事学习圈44多元学习手法，给予“刻意练习”的机会，增强行为的转变。45Organizations that have effective p

22、rograms usemore methods.混成学习最有效混成学习最有效32%HR46学习：从活动转型至旅程学习：从活动转型至旅程47领导力发展需要以行为能力为基础，构建发展体系领导力发展需要以行为能力为基础，构建发展体系48培训体系作为发展体系的组成，兼顾多个层级培训体系作为发展体系的组成，兼顾多个层级49=评鉴、个人发展焦点旅程简介Kick Off辅导正式学习April-JuneJuly-SeptemberOctober-DecemberJanuary-March行动学习主管不间断的支持与反馈Core Curriculum 3建立高绩效团队驱动创新支持领导力发展2 days行动学习行动

23、学习辅导辅导评鉴:360 评鉴及人格特质问卷课前作业行动学习 起始会订定发展计划会议(DDI Coach,Boss,Mentor)360后测以评估行为改变订定发展计划会议(DDI Coach,Boss,Mentor)=核心课程=行动学习及反馈工作经历指派非正式学习、反馈、及工作任务=网络学习高阶主管开训Webinar微信学习圈网络论坛网络论坛Main Slide TitleCore Curriculum 1晋升转折的挑战驾驭情绪智商影响力领导勇气3 daysCore Curriculum 2建立人脉网络及伙伴关系实现变革引领变革3 days网络论坛505152发展活动的应用与成效发展活动的应用

24、与成效53详细报告分析详细报告分析-关系小组差异关系小组差异努力了解客户努力了解客户主动寻找信息以了解客户的主动寻找信息以了解客户的处境、问题、期望和需求。处境、问题、期望和需求。教育客户教育客户和客户分享信息，促成客和客户分享信息，促成客户对问题和能力的了解。户对问题和能力的了解。建立合作关系建立合作关系和客户建立密切合作的良和客户建立密切合作的良好关系。好关系。采取行动满足客户需求，采取行动满足客户需求，消除客户顾虑消除客户顾虑考虑行动或计划对客户的考虑行动或计划对客户的影响；快速回应以满足客影响；快速回应以满足客户需求并解决问题；避免户需求并解决问题；避免过度承诺。过度承诺。建立客户反馈

25、系统建立客户反馈系统实行有效的方法来监控并实行有效的方法来监控并评估客户的顾虑、问题及评估客户的顾虑、问题及满意度，预测顾客需求。满意度，预测顾客需求。以行为模式基础的能力评价5354评价工具的讨论评价工具的讨论-能力与态度能力与态度(行为行为模式模式)以行为模式基础的能力评价55善用互联科技善用互联科技 强化发展的效益强化发展的效益56目录目录高潜人才标准与评估高潜人才盘点高潜人才发展策略人才梯队建设57人才梯队人才梯队人才梯队实施一般流程人才梯队实施一般流程1.确定标准及名额3.潜力评估并确定高潜力人才2.提名候选人4.人才评估5.制定发展计划6.人才培养与评估内生人才需求 素质模型绩效数

26、据 筛选标准绩效数据素质模型测评中心资源人才梯队发展计划梯队人才评估结果发展培训资源58建立品牌建立品牌建立品牌建立品牌进入全球市场进入全球市场进入全球市场进入全球市场创新创新创新创新商业驱动力商业驱动力1 1商业驱动力商业驱动力2 2商业驱动力商业驱动力3 3高管后备人才库高管后备人才库高管后备人才库高管后备人才库人才梯队的整体架构（人才库最佳实践）人才梯队的整体架构（人才库最佳实践）59一线领导人一线领导人运营领导人运营领导人战略领导人战略领导人核心团队：指业务单元总经理、职能部门总监、核心团队：指业务单元总经理、职能部门总监、副总监、经营中心班子成员副总监、经营中心班子成员副职经理人：职

27、能部门业务单元副总经理、副职经理人：职能部门业务单元副总经理、总经理助理总经理助理利润点班子成员利润点班子成员关键关键1谁有潜力可以进人才库（潜谁有潜力可以进人才库（潜力标准）力标准）关键关键2人才库成员要发展什么能力人才库成员要发展什么能力关键关键3如何针对性的发展这些能力如何针对性的发展这些能力关键关键4那些行政的资源支持他们的那些行政的资源支持他们的发展发展人才梯队的整体架构（人才供给线）人才梯队的整体架构（人才供给线）601.以标竿或是战略决定未来的标准决定未来的标准6.建立接班人系统4.决定任用方向5.决定发展策略3.测评与未来的差距2.决定潜力人才人才梯队的整体架构人才梯队的整体架

28、构61人才梯队培养计划的特点人才梯队培养计划的特点加速培养的过程加速培养的过程基于群体培养支撑个体基于群体培养支撑个体不是所有的职位都要选接班人和不是所有的层级都要建人不是所有的职位都要选接班人和不是所有的层级都要建人才梯队才梯队62领导力的展现领导力的展现领导力的展现领导力的展现展现领导他人的意愿激发他人潜能注重个人诚信同时注重结果及达成方法同时注重结果及达成方法同时注重结果及达成方法同时注重结果及达成方法展现公司文化结果导向个人学习发展的倾向个人学习发展的倾向个人学习发展的倾向个人学习发展的倾向善于接纳他人的回馈善于学习新的知识技巧 处理复杂状况处理复杂状况处理复杂状况处理复杂状况适应性思

29、考逻辑克服不明确性识别高潜力人才的主要误区在于只看目前的绩效表现。这样的风险在于不能识别高潜力人才的主要误区在于只看目前的绩效表现。这样的风险在于不能准确识别真正的高潜力人才，因为当前绩效准确识别真正的高潜力人才，因为当前绩效=潜力。潜力。人才梯队人才梯队潜力标准潜力标准63高潜力后备队伍高潜力后备队伍根据第一部分设定的根据第一部分设定的选拔流程，识别高潜选拔流程，识别高潜力领导人才的工具，力领导人才的工具，盘点现有人才，选拔盘点现有人才，选拔真正的高潜人才进入真正的高潜人才进入人才中心。人才中心。人才梯队人才梯队潜力潜力-绩效九宫格绩效九宫格64后备队伍经理（干部管理经理）筹备后备队伍检讨会

30、议确保后备队伍资料的更新计划后备队伍所有活动追踪群体发展计划衡量成果人才梯队人才梯队人才梯队管理人才梯队管理后备队伍管理委员会（人力资源委员会、公司执行委员会、经营单位班子）每半年一次后备队伍检讨会议决定后备队伍的人员变动决定后备队伍关键人员的任用决定后备队伍关键人员的发展(调动、项目、导师特殊、发展经验)检讨关键岗位的继任人选与风险参与后备队伍活动65时间时间：9月责任主体责任主体：测评中心管理活动：管理活动：针对上一层级通用行为标准标准，实施行为标准测评出具行为标准测评报告，并进行反馈6时间时间：10月责任主体责任主体：执行委员会（经营单位班子）管理活动管理活动：召开人才梯人才梯队管理会议

31、队管理会议，制定个人培养计划及群体培养计划7时间：时间：10月底责任主体责任主体：HR管理活动管理活动：根据培养计划，完成资源配置8时间时间：次年3月责任主体责任主体：执行委员会（/经营单位班子）管理活动管理活动：召开人才梯队培人才梯队培养回顾会养回顾会，对梯队培养计划的实施和行为标准提升效果进行回顾，调整人才梯队名单及具体培养计划。10价值分配与价值分配与兑现兑现三一计三一计划划计划预算计划预算绩效目标绩效目标与承诺与承诺战略发战略发布布调整调整目标目标年度考核年度考核绩效审计绩效审计季度、年度回季度、年度回顾顾季度、年度回顾季度、年度回顾9 9 9 91010101011111111121

32、212121 1 1 12 2 2 24 4 4 45 5 5 56 6 6 67 7 7 78 8 8 8战略战略年会年会8.64 4 4 43 3 3 3战略绩效主线战略绩效主线人才梯队培养计划制定人才梯队培养计划制定培养计划实施效果评估及培养计划实施效果评估及培养计划调整培养计划调整问题：如何确定培养计划？问题：如何确定培养计划？1.1.培养的行为标准目标是什么？培养的行为标准目标是什么？2.2.如何得知个人如何得知个人/后备队伍后备队伍团队团队需要培养的需求需要培养的需求?3.3.哪些方法可以培养这些哪些方法可以培养这些行为标准行为标准?人才梯队人才梯队梯队培养计划实施一般流程梯队培养

33、计划实施一般流程66项目建立项目建立项目建立项目建立项目建立项目建立项目建立项目建立项目建立项目建立项目建立项目建立行为行为标准标准行为行为标准标准战略高管战略高管运营高管运营高管中基层经理中基层经理员工员工其它员工行为行为标准标准利利用用上上一一层层级级的的行行为为标标准准人才梯队人才梯队培养行为的目标是什么培养行为的目标是什么67人才梯队人才梯队如何得知需要培养的需求如何得知需要培养的需求（行为标准报告）（行为标准报告）现职现职Current Role:-南方分公司总经理南方分公司总经理组织内经历组织内经历:-客服部副总经理客服部副总经理-个险业务总经理个险业务总经理组织知识组织知识:客户

34、关系管理系统；客户关系管理系统；核保流程核保流程历练过的职务范畴历练过的职务范畴:-设计并执行客户关系管理系统设计并执行客户关系管理系统-业务统筹业务统筹-新寿险产品研发新寿险产品研发李文李文琦琦到岗日到岗日:04/16/01基本资料基本资料GENERAL BACKGROUNDP尊重差异性尊重差异性S高阶领导者风范高阶领导者风范个人技能P商业敏锐度商业敏锐度S营运策略决策营运策略决策D建立策略方向建立策略方向业务/管理技能D授权与能授权与能D变革领导变革领导P培育组织优秀人才培育组织优秀人才领导力技能S沟通行为标准沟通行为标准S客户导向客户导向P建立良性工作关系建立良性工作关系人际关系技能行为

35、标准行为标准COMPETENCIES个性个性特质特质PERSONALITY PROFILES68活动对象内容产出个人反馈针对参加者本参加者本人人对他本人他本人测评结果的反果的反馈参加者参加者了解自身的了解自身的优势和劣和劣势；团体反馈发展计划会议管理委管理委员会会/人人力力资源源对全体参加全体参加测评人人员的的结果果进行分析和行分析和总结对于人才加速于人才加速储备中心成中心成员共性的共性的优势和劣和劣势有清楚的了解；提出有清楚的了解；提出团体体发展展计划划；战略人才分析 管理委管理委员会会/人人力力资源源针对关关键人人员对测评所得到所得到的科学、客的科学、客观的的资料料进行分行分析析关关键人人

36、员在在现在或未来在或未来担任某担任某项工作可工作可能会能会发生的生的风险，以及可以，以及可以创造哪些造哪些优势；得到得到管理管理这些影响的方法些影响的方法，降低任用，降低任用风险。如何得知需要培养的需求（不同目的反馈）如何得知需要培养的需求（不同目的反馈）69人才梯队人才梯队如何得知需要培养的需求如何得知需要培养的需求（群体状况和发展策略）（群体状况和发展策略）Assessment Center ResultsAdvanced GroupSorted Top to Bottom人际关系技能人际关系技能领导技能领导技能 业务业务/管理技能管理技能个性特质个性特质 参加者名单参加者名单有影响力的沟

37、通有影响力的沟通跨文化人际关系跨文化人际关系客户导向客户导向建立战略伙伴关系建立战略伙伴关系变革领导变革领导辅导辅导/教导教导授权授权/委派委派描绘愿景描绘愿景业务敏锐性业务敏锐性建立战略方向建立战略方向全球视野全球视野管理工作管理工作运营决策运营决策高管风范高管风范INDIVIDUAL COMPOSITE*PROFIT CON.COMP.*CUST.FOCUS COMP.SHARED VISION COMP.*INNOVATION&FL.COMP.Participant A22312221233333321710913Participant B32322233222233341612913P

38、articipant C32232222322233331612914Participant D322222223322223116111013Participant E32222131332223311610914Participant F22122122333222291681113Participant G2213112223223228148914Participant H32322122122233301311713Participant I2211122112223224137611Participant J1212222112212223138612Participant K22

39、11123.21212222137510Participant L221112112222222312779Participant M22321221122212251110610Participant N221213121222122411979Participant O2222211.21222223119510Participant P221112112222122211778Participant Q221221112321.222118810Participant R1222221111222122119510Participant S2212112111222121107510Pa

40、rticipant T221321211221.121109611Competency Totals4340333832333726364242373942Competency Rank1511713118141022862共同缺乏，易于培养共同缺乏，易于培养的行为标准：的行为标准：培训培训根据团体报告数据，根据团体报告数据，设计多种发展方法设计多种发展方法共同缺乏，部分可培共同缺乏，部分可培养的行为标准：养的行为标准：培训培训+项目训练项目训练有强有弱，不易培训有强有弱，不易培训的行为标准，在成员的行为标准，在成员间搭配辅导教练间搭配辅导教练共同缺乏，不易培训共同缺乏，不易培训的行为标准：的

41、行为标准：体验式学习体验式学习70如何得知需要培养的需求（掌握团队状况）如何得知需要培养的需求（掌握团队状况）进入新市场建立团队系统整合READY NOW已成熟READY WITH DEVELOPMENT经发展可成熟NOT READY AT THIS TIME不成熟J.HowardM.ChaoL.BowlesH.GalopolousE.FranksB.ThompsonM.ChaoH.GalopolousT.Del GatoT.Del GatoJ.ConklinP.SamsonJ.HansonC.Le FrancC.SmithV.AikenJ.HowardB.ThompsonB.Thompson

42、E.FranksV.AikenC.SmithL.BowlesC.Le FrancT.Del GatoJ.ConklinP.SamsonJ.HansonM.ChaoL.BowlesJ.HowardJ.ConklinP.SamsonC.Le FrancJ.HansonE.FranksV.AikenC.Smith71人才梯队人才梯队哪些方法培养这些行为标准哪些方法培养这些行为标准高管培训 过去如何做过去如何做?内部讲师体系内部讲师体系?外界合作机构目前合作状况目前合作状况?EMBA?EMBA?发展项目 过去内部是否有参加项目以发展的规划流程过去内部是否有参加项目以发展的规划流程?那个单位负责主导那个

43、单位负责主导?Action Learning过去组织内的经验过去组织内的经验?教练 内部教练系统内部教练系统?那些人那些人?运作流程运作流程?多久培训一次多久培训一次?轮岗由谁负责由谁负责?过去规过去规划划?根据什么资料根据什么资料?导师 系统系统?运作流程运作流程?那些人那些人?个人发展计划谁负责谁负责?多久多久reviewreview一次一次后备队伍活动 后备队伍后备队伍谁负责谁负责?目前的计划目前的计划?其他?新任主管新任主管入职培训，后备队伍的其它发展活动其入职培训，后备队伍的其它发展活动其它它72人才梯队人才梯队全年计划后备队伍年度计划891011121234567提名程序提名程序测

44、评程序测评程序发展决定程序发展决定程序人才检讨会议人才检讨会议衡量程序衡量程序教练系统确任教练确任教练/导师关系导师关系教练教练/导师培训四天导师培训四天教练与教练与后备队伍后备队伍成员例会成员例会教练教练认证认证行动学习行动学习开始第一次会议行动学习开始第一次会议 运作原则运作原则各小组每月开会各小组每月开会后备队伍后备队伍成员报告成果以及反馈成员报告成果以及反馈后备队伍后备队伍小组交学习报告小组交学习报告培训后备队伍后备队伍培训培训-辅导与建立高绩效团队辅导与建立高绩效团队后备队伍后备队伍培训培训-伙伴关系与影响力领导伙伴关系与影响力领导后备队伍后备队伍培训培训-执行业务战略执行业务战略发

45、展计划导师与导师与后备队伍后备队伍成员指派成员指派/个人发展计划完成个人发展计划完成后备队伍后备队伍经理追踪个人发展计划并归档经理追踪个人发展计划并归档后备队伍行政73人才加速储备库人才加速储备库（续）（续）All supervisors and above get developed and have opportunity for promotion所有主管级别以上的职员得到培养并拥有提升的机会Acceleration Pool members:人才加速储备库成员：Get assignments that offer the best learning and visibility opp

46、ortunities争取能提供最佳学习和崭露头角机会的任务Spend less time in assignments 用在任务上的时间更少Get“stretch”assignments争取能发挥潜力的任务Receive more training获得更多培训Get more developmental experiences 获得更多发展的经验Have no guarantee of promotion不确保提升74人才加速储备库人才加速储备库（续）（续）Can enter pool at any level/age可以在任何级别/年龄进入储备库Can leave pool at any l

47、evel/age可以在任何级别/年龄离开储备库Focus on those who will benefit most重点培养那些能受益最多的员工Not people ready for promotion不是指准备好提升的员工May not include people in highly developmental jobscouldnt be in a better job,will probably be there for a number of years,getting good support也许不包括处在高度发展性职位上的员工因为没有更好的职位了。他们可能在此岗位上停留数年，

48、同时获得足够的支持。Focus shifts over timenot in pool for life关注过渡不能在储备库待一辈子75人才加速储备库人才加速储备库（续）（续）Pool size depends on:储备库的规模取决于：Target level needs(growth,retirements)目标级别的需要（成长、退休）Organizations ability to support development公司支持人才发展的能力Top managements attention最高级管理层的重视程度Availability of mentors能提供辅导的导师Number of good developmental assignments可供发展任务的数量76人才库动态管理人才库动态管理谢谢！