创新与企业家精神补充材料.ppt

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1、德鲁克经典系列课程德鲁克经典系列课程内部学员资料内部学员资料 请勿外传请勿外传 谢谢配合！谢谢配合！1创新与企业家精神创新与企业家精神补充材料补充材料PPT主讲人：包刚升主讲人：包刚升It is not the strongest of the species that survives,nor the most intelligent that survives.It is the most adaptable to change.获得生存的既不是最强壮的物种，获得生存的既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最能也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。适应变化的物种。达尔文，达尔文

2、，物种的起源物种的起源3从生物进化论看市场竞争从生物进化论看市场竞争变化是常态的，生物界是不断演进的变化是常态的，生物界是不断演进的竞争是基本的生存法则竞争是基本的生存法则“物竞天择，适者生存物竞天择，适者生存”的淘汰机制的淘汰机制借助遗传和变异所获得的能力，某些物种借助遗传和变异所获得的能力，某些物种能更好地生存能更好地生存如何从生物进化论来理解企业和竞争？如何从生物进化论来理解企业和竞争？4百年汽车业：创新者的游戏百年汽车业：创新者的游戏15世纪意大利人达芬奇画了张自动车的草图世纪意大利人达芬奇画了张自动车的草图1885年德国人本茨制成单缸发动机的三轮车年德国人本茨制成单缸发动机的三轮车1

3、886年戴姆勒制成单缸汽油机四轮车年戴姆勒制成单缸汽油机四轮车1896年亨利年亨利福特制造他的第一辆汽车福特制造他的第一辆汽车5百年汽车业：创新者的游戏百年汽车业：创新者的游戏1908年福特年福特T型车开发成功，并引入生产流水线型车开发成功，并引入生产流水线开始大规模生产开始大规模生产1930-1960年代通用汽车追求设计和品质，采用年代通用汽车追求设计和品质，采用多品牌、多产品经营，成为美国最大汽车公司多品牌、多产品经营，成为美国最大汽车公司1970s-21世纪初丰田汽车采用精益生产，整体上世纪初丰田汽车采用精益生产，整体上赶超美国汽车产业赶超美国汽车产业6公司公司 排名排名销售（销售（亿亿

4、USD）利润（利润（亿亿USD）市值（市值（亿亿USD）丰田丰田 82037.98139.911750.81大众大众 361490.0056.37902.25戴姆勒戴姆勒 381451.0858.18851.60本田本田 68943.5150.40568.23日产日产 96890.8839.21379.05通用通用 5731811.20-387.30131.80福特福特 5321724.60-27.20144.10汽车业：汽车业：FORBES2000强强（部分）（部分）资料来源： Else？8克里斯滕森与颠覆性创新克里斯滕森与颠覆性创新关键词：关键词：核心概念：颠核心概念：颠覆性创新覆性创新（

5、Disruptive Innovation）市场细分：低市场细分：低端市场与高端端市场与高端市场市场创新战略：低创新战略：低端切入，颠覆端切入，颠覆高端高端产品性能产品性能时时 间间高端市场的性能要求高端市场的性能要求低端市场的性能要求低端市场的性能要求维持性技术的发维持性技术的发展轨道展轨道颠覆性技术的发颠覆性技术的发展轨道展轨道性能的过度性能的过度供给供给9为什么好公司走向衰败为什么好公司走向衰败好公司走向衰败的动力学好公司走向衰败的动力学战略思维模式战略思维模式盲目盲目经营过程经营过程例行公事例行公事关系关系镣铐镣铐价值观价值观教条教条决定管理者如何看待企业和市场的一系列假设决定管理者如

6、何看待企业和市场的一系列假设管理者做事情的一般方式管理者做事情的一般方式与雇员、客户、供应商、分销商和股东的关系与雇员、客户、供应商、分销商和股东的关系决定公司文化的一系列观念决定公司文化的一系列观念资料来源：唐纳德资料来源：唐纳德 索尔，索尔，哈佛商业评论哈佛商业评论10为何好公司走向衰败为何好公司走向衰败很多优秀公司领导人往往容易沉醉于很多优秀公司领导人往往容易沉醉于过去创过去创造成功业绩的思维与工作模式造成功业绩的思维与工作模式，他们仅仅采，他们仅仅采用历史上被证明为正确的策略与行动，从而用历史上被证明为正确的策略与行动，从而使企业产生了使企业产生了“行为惯性行为惯性”。当商业环境变化时

7、，他们往往无力采取有利当商业环境变化时，他们往往无力采取有利的行动，这样公司走向衰败就不可避免。的行动，这样公司走向衰败就不可避免。唐纳德唐纳德 索尔索尔11创新精神匮乏公司的可能征兆创新精神匮乏公司的可能征兆“我们很了解市场，也很了解竞争对手。我们很了解市场，也很了解竞争对手。”“我们的首要任务是使现有的顾客满意。我们的首要任务是使现有的顾客满意。”“尽管我们不是伟大的创新者，但我们每一步都走的很稳健。尽管我们不是伟大的创新者，但我们每一步都走的很稳健。”“我们决不会放弃我们的核心能力。我们决不会放弃我们的核心能力。”“我们的工作流程是长期形成的，实践证明它是有效的。我们的工作流程是长期形成

8、的，实践证明它是有效的。”“经销商是我们的战略资源，我们不能忽视他们。经销商是我们的战略资源，我们不能忽视他们。”“这个主意很好，但在我们这里恐怕行不通这个主意很好，但在我们这里恐怕行不通”“那是无法做到的那是无法做到的/不可能的不可能的/不现实的不现实的”12理解创新的简单公式理解创新的简单公式创新创新 =创意创意/发明发明 (成功成功)商业化商业化13理解创新公式的几个层次理解创新公式的几个层次第一层次：新的创意或发明第一层次：新的创意或发明第二层次：最终产品第二层次：最终产品/服务服务第三层次：符合市场需要第三层次：符合市场需要第四层次：合理的价值供给第四层次：合理的价值供给第五层次：从

9、创新中获利第五层次：从创新中获利14如何从创新中获利？如何从创新中获利？案例：英国案例：英国EMI公司与公司与CT扫描仪扫描仪问题一：创新者一定能从创新中获利吗？问题一：创新者一定能从创新中获利吗？问题二：创新者为什么不能从创新中获利？问题二：创新者为什么不能从创新中获利？启示一：互补资产（启示一：互补资产（Complementary Assets）的重要性的重要性启示二：互补资产与企业或组织能力启示二：互补资产与企业或组织能力资料来源：资料来源：Teece，198415技术突破与技术突破与AUAU模型模型资料来源：Abernathy&Utterback技术断裂技术断裂主导设计主导设计改进改进

10、稳定稳定16产业结构变化与产业结构变化与AUAU模型模型绩效绩效/市场规模市场规模时间时间技术型创新技术型创新企业主导企业主导大型企业大型企业主导主导断裂断裂主导设计主导设计改进改进稳定稳定新的断裂新的断裂主导设计主导设计改进改进稳稳定定技术型创新技术型创新企业主导企业主导大型企业大型企业主导主导17创新要从组织的强项出发创新要从组织的强项出发什么是组织的强项？什么是组织的强项？如何理解组织强项与创新机会如何理解组织强项与创新机会?企业的资源能力学派企业的资源能力学派18管理寓言中的战略观管理寓言中的战略观一只耗子走到了一个十字路口，不知道该走哪条路，于是停下来问四一只耗子走到了一个十字路口，

11、不知道该走哪条路，于是停下来问四只正在路边休息的猫：只正在路边休息的猫：“我该怎么走啊？我该怎么走啊？”四只猫异口同声地说：四只猫异口同声地说：“你要去哪里？你要去哪里？”“是啊，我要去哪里？是啊，我要去哪里？”耗子想了想，接着问：耗子想了想，接着问：“我想去奶酪最多的我想去奶酪最多的地方。地方。”A A猫猫说：那你应该先做好规划，哪条路最近，怎么走最快？先花点时说：那你应该先做好规划，哪条路最近，怎么走最快？先花点时间做一个详细的规划出来，然后再走，你是不会吃亏的。间做一个详细的规划出来，然后再走，你是不会吃亏的。B B猫猫说：你先努力往前走吧，一路上你还可以不断地打听。如果走错说：你先努力

12、往前走吧，一路上你还可以不断地打听。如果走错了，你就换一条路走；如果没走到奶酪最多的地方，你看看你一路上了，你就换一条路走；如果没走到奶酪最多的地方，你看看你一路上是否能找到一个有足够奶酪的地方。是否能找到一个有足够奶酪的地方。CC猫猫说：你为什么选择去那里呀？奶酪多的地方，往往耗子也多，你说：你为什么选择去那里呀？奶酪多的地方，往往耗子也多，你未必能吃到更多奶酪。你应该再想想，还是换个地方吧！未必能吃到更多奶酪。你应该再想想，还是换个地方吧！D D猫猫说：那个地方路途遥远，路也很难走，而且别的耗子也许早到那说：那个地方路途遥远，路也很难走，而且别的耗子也许早到那里了。我看你还是先锻练走路的能

13、力和其他本领吧，走路能力强了，里了。我看你还是先锻练走路的能力和其他本领吧，走路能力强了，其他本领强了，你就更有可能走到那里、吃到奶酪其他本领强了，你就更有可能走到那里、吃到奶酪至少你能找到至少你能找到一个有足够奶酪的地方。一个有足够奶酪的地方。19群猫的战略观群猫的战略观A猫：战略规划学派猫：战略规划学派B猫：进化适应学派猫：进化适应学派C猫：产业结构学派猫：产业结构学派D猫：资源能力学派猫：资源能力学派20组织能力与企业的创新机会组织能力与企业的创新机会组织能力与资源组织能力与资源市市场场机机会会机会机会X1机会机会X2机会机会X3机会机会Xi机会机会Xn组织提升组织提升组织提升组织提升高

14、高低低低低高高组织提升组织提升组织提升组织提升21改变经济特征与价值创新改变经济特征与价值创新案例：案例：1980年代法国雅高酒店集团福美乐年代法国雅高酒店集团福美乐连锁旅店（连锁旅店（Formule）的创新的创新价值创新战略与对四个问题的思考：价值创新战略与对四个问题的思考：1）哪些理所当然的因素应该抛弃？）哪些理所当然的因素应该抛弃？2）哪些因素应该被大大提高？）哪些因素应该被大大提高？3）哪些因素应该被大大降低？）哪些因素应该被大大降低？4）哪些尚未存在的因素应该被创造？）哪些尚未存在的因素应该被创造？资料来源：钱资料来源：钱金，金，价值创新价值创新，载于，载于哈佛商业评论哈佛商业评论,

15、199722二星级旅馆平均价值曲线二星级旅馆平均价值曲线福美乐福美乐的價值曲線的價值曲線一星级旅馆平均价值曲线一星级旅馆平均价值曲线餐饮设备餐饮设备建筑美感建筑美感大堂大堂房间大小房间大小是否有众多接待值班人员是否有众多接待值班人员卫生状况卫生状况安静程度安静程度价格价格有用的战略工具：价值曲线有用的战略工具：价值曲线价值曲线这一工具还可以用在哪些地方？价值曲线这一工具还可以用在哪些地方？23企业家管理：个人与组织企业家管理：个人与组织知识技能知识技能创新思维创新思维激励激励资源资源体制体制战略战略创新创新创新创新个人个人组织组织24企业家管理：内核与支持系统企业家管理：内核与支持系统创新创新

16、创新政策创新政策评估绩效评估绩效组织结构组织结构人力资源人力资源财务资源财务资源企业文化企业文化内外沟通内外沟通营销分销营销分销供应链供应链管理管理绩效管理绩效管理战略管理战略管理R&D管理管理创新与企业家精神创新与企业家精神25经济与就业增长经济与就业增长创新型企业创新型企业创新与企业家精神创新与企业家精神创新的原则创新的原则a.要分析机遇要分析机遇b.要多走多问多听要多走多问多听c.要简单明了要简单明了d.要从小处着手要从小处着手e.要争取领导地位要争取领导地位f.不要太聪明不要太聪明g.不要多样化不要多样化h.不要为未来不要为未来企业家战略企业家战略a.孤注一掷孤注一掷b.创造性模仿创造性模仿c.企业家柔道企业家柔道d.特定市场战略特定市场战略收费站收费站/技术技术/市场市场e.改变经济特征改变经济特征创新来源创新来源a.意外的事件意外的事件b.不协调不协调c.程序需要程序需要d.产业和市场结构产业和市场结构e.人口的变化人口的变化f.认知的变化认知的变化g.新知识新知识企业家管理企业家管理a.创新政策与措施创新政策与措施b.评估创新绩效评估创新绩效c.组织机构和人员组织机构和人员d.避免几个误区避免几个误区企企业业家家社社会会宏观宏观微观微观26