领导力品牌.ppt

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1、Jack KE麦斯特(中国)Leadership Brand领导力品牌Agenda领导力品牌概述建立领导力品牌论证制定领导力品牌表述依照品牌评估领导者为领导力品牌投资测量领导力品牌回报建立领导力品牌知名度保持领导力品牌个人品牌的含义领导力品牌概述领导者 V.S.领导力聚焦于领导者的研究强调个人特质以及领导者如何领导他人展开工作。领导者的工作主要围绕其所具有的知识、技能和价值展开，领导者帮助他人获得更娴熟的指导能力聚焦于领导力的研究强调组织中所有领导者而非个别领导者的特质，强调产生领导者的体系和过程。出色的领导者可能来了又走，出色的领导力会经久不衰对一个企业领导力强弱的最终检验，在于其发展领导力

2、的总体能力领导力演变III.名人型领导者创造领导者的个人品牌，领导者可以作为英雄或名人而享有盛誉外部内部领导者领导力IV.领导力品牌组织中所有领导者的形象认同，这一形象认同在客户期望和员工与组织行为之间搭建桥梁 I.能力胜任的领导者帮助其他人获得更娴熟的领导能力II.领导能力为人才管理或造就下一代领导者建立系统和过程Some Findings 高级领导者的差异可以解释高达45%的组织绩效顶级人才型领导者的生产率比平均型领导者高出94%拥有顶级人才的公司股东回报率比只拥有平均型人才的公司高出22%排名在前3%的程序师生产的程序编码行数比平均型程序师多出1200%排名在前3%的销售队伍领导者的产出

3、高出平均产出250%领导力品牌领导力品牌承认，有效的领导力必须包括领导者的个人历程，但是，如果没有对组织的发掘，仍然是不完整的通过将着眼点放在客户和投资者的期望上，领导力品牌可以确保领导者向那些接受其领导力努力结果的人提供价值领导力品牌帮助我们造就下一代领导者领导力品牌所关心的不仅仅是领导者的数量，更关注未来领导者应对不断变化的客户期望的能力领导力品牌向人们展示了获得广泛认同的独特的领导力。当公司品牌与领导力品牌结合在一起之后，公司品牌的生命力将超出任何个人领导者的生命力领导力品牌的构成要素领导力品牌组织中所有领导者的形象认同，这一形象认同在客户期望和员工与组织的行为之间搭建桥梁领导力规范（6

4、0%-70%）领导力的核心部分，所有领导者都必须是卓有成效的领导力的差异性（30%-40%）与组织的客户和投资者以特定方式相配合的领导力要素长期时间个人熟练技能个人组织短期关注焦点人力资本开发者组织战略制定者组织执行者人才管理者差异化的领导力要素确保领导者能够为今天和明天的重要利益相关者创造价值确保领导者能够依照战略及其商业目标调整其技能和行为确保领导者为培养下一代领导者做充分准备领导力品牌优势有领导力品牌的公司赢得投资者有领导力品牌的公司赢得客户有领导力品牌的公司赢得员工领导力品牌创建路线图、建立领导力品牌论证、制定领导力品牌的表述、依照品牌评价领导者、为领导力品牌投资、建立领导力品牌知名度

5、、测量领导力品牌投资回报建立领导力品牌论证现实怎样？高级管理者：口头上相信领导力品牌，但却不会按照领导力品牌要求行事公司状况好的时候，愿意对领导力品牌投资，状况不好的时候，这方面的投资则成为他们最先削减的预算论证路径一：与战略的联系工作队伍规划组织必须拥有充足的领导者，以帮助组织实现未来的成长。以正确的方式取得正确的结果组织必须拥有能体现客户期望的行为的领导者。只有当领导者的行为体现了什么是对客户真正重要的价值，并将客户期望转化为员工行为时，客户承诺才会上升战略转变当组织从战略A转向战略B时，需要领导者通过自身的演变发展出新的战略地理因素随着业务向新的地区拓展，组织需要有能力适应那里环境和条件

6、的领导者并购与有机增长的组合组织的领导者应该既有能力开展并购业务，又有能力实现有机增长关键工作岗位在组织成长期间，某些关键领导岗位将处于巨大缺口的压力之下论证路径二：与价值的联系投资者一个强有力的领导力品牌可以增强投资者对未来收益的信心，并通过无形资产体现出来。领导力品牌创造市场价值客户客户需要变化也乐于变化，领导力品牌必须相应地加以调整，以确保价值主张的可持续性，这对客户而言最为重要。领导力品牌增加客户份额员工领导力品牌可以确保通过建立员工承诺和员工努力来为客户创造可持续的价值制定领导力品牌表述步骤一：从战略开始使用不超过30个字做一个练习，以获得战略清晰度步骤二：将战略转化为公司品牌就“我

7、们希望因为什么而被未来的最佳客户所知晓”达成共识步骤三：明确理想的结果明确针对员工、组织、客户和投资者的理想结果步骤四：定制所需要的领导力规范针对特定的业务要求定制领导力规范步骤五：将特征和结果融入领导力品牌表述之中制定既包括领导力规范，又包括公司期望的特定结果的领导力品牌表述步骤六：建立一套以领导力表述为基础的预期制定基于领导力品牌的标准从战略开始领导团队中的每一位成员用不超过30个字写下他们的战略比较各种表述，寻找其中的相似之处根据需要讨论其异同点，并形成一个共有的战略表述与公司外部的人，如客户和投资者一起检验这一战略表述将战略转化为公司品牌领导力团队通过追问自己“我们希望未来的关键客户因

8、之而了解我们的前三个形象要素是什么”来确立公司品牌公司品牌是公司的声誉、形象、特征，一般通过一个简单的表述来概括，并由与该表述相一致的行为来执行。它指引在广告、客户关系、营销方面的投资，接受市场活动的检验，并随着客户的变化而变化通过将人力资源管理实践进行集成雇佣、培训、奖赏体现品牌精神的员工，通过将绩效管理实践与品牌挂钩，通过建立一个反映客户期望的架构，可以将品牌在消费者心目中的认同内部化人领导力成果内部外部组织员工员工能力员工承诺客户客户份额客户感知市场份额投资者投资者信心收益跟踪记录依照计划取得的绩效组织速度共享思维合作创新政策明确效率明确理想的结果定制所需要的领导力规范长期时间个人熟练技

9、能个人组织短期关注焦点人力资本开发者开发者授权者私人教师组织战略制定者开拓者价值创造者桥梁组织建构者组织执行者高效率地执行变化诱导者决策制定者团队建设者人才管理者出色的沟通者激励者行为者将特征和结果融入领导力品牌表述之中领导力品牌表述不仅仅是领导力规范,也不仅仅是所承诺的结果,它是二者的结合它描述领导者需要知道什么和做些什么来与公司品牌相匹配,以及领导者需要成就什么结果建立一套以领导力品牌表述为基础的预期将领导力品牌转化为知识、技能、价值观行为化等级化Role profile 依照品牌评估领导者几点原则评估要求有多个维度领导力评估的成败，取决于领导者是否承诺认真对待数据，并根据它来塑造未来的行

10、为评估需要后续跟踪最好的评估注重总结优势评估领导力品牌的三个方面拥有良好素质处于合适的舞台以正确的方式取得正确的结果小练习请把“老练”进行行为化语言表述Dalton/Thompson四阶段模型在严格监督下执行任务通过实现承诺而获得信任心甘情愿地做好大部分工作吸收组织文化寻求和接受别人的指导学习品牌，了解本组织领导力品牌的基本能力和独有特色建立突出能力；从事深入的、解决问题型的工作成为组织中本领域最好的之一多依靠同事，少依靠经理的指导在团队中努力最好自己份内的工作扩大自己的交往圈子，经常更新自己的工作展现品牌效力；建立与领导力品牌相一致的、包括专门技术和所取得成果的、扎实的可跟踪记录 阶段1 阶

11、段2 阶段3 阶段4 学徒 独立贡献者 局部领导者 全局领导者领导和发展他人，在不同职能部门、业务领域或地区之间进行协调拓宽眼界以增加对其它部门和学科的了解有意识地扩展自己在组织内外部的关系网络放弃做某个研究主题专家的内心需求花时间去做他人的良师益友，教练他人并向他人分派工作，促进他们的发展通过他人来建立品牌：通过一对一的交往促进所有层面的“有品牌的”领导者的发展。通过组织人才库的一体化，确保品牌化的结果指引组织的发展方向，着重关注竞争优势关注外部，考虑长远为组织的利益创造权利和影响成为桥梁，将外部利益相关者需要转化为组织行为识别和培养多种有潜力的人，为未来的领导职位准备人才使组织品牌永续化：

12、创造一个系统框架，以确保对现在和未来的正确的领导力进行甄选、评估、发展和奖励。要求所有领导者以正确方式取得正确结果中心活动成功关键领导力品牌含义理想的领导力分布阶段1？%阶段2？%阶段3？%阶段4？%阶段1？%阶段2？%阶段3？%阶段4？%实际的领导力分布VSGAP阶段发展障碍没有耐心不能放下先前的身份，在组织中建立声誉不能建立各种关系在合作团队环境中表现得太有竞争性对“不成文规则”缺乏理解缺乏技术上的精确性缺乏纪律和重点不能与他人一道工作拒绝接受独立性技术能力太差缺乏自信缺乏主动性不能专注于一件事，有始无终不能看到自己的工作如何与组织的成功相联系 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 学徒 独立贡

13、献者 局部领导者 全局领导者过分关注自己的工作对组织更广泛的需要缺乏理解不能看到（自己的和别人的）项目之间的相互联系，以及项目如何与组织的成功相联系不能随趋势的变化而变化只盯着内部：不愿与组织内外部其他群体打交道不能授权对于别人的成功感到受威胁不愿意把时间花在办公室之外缺乏地域流动性不能应对模糊性缺乏公信力滥用权力促进个人利益只关心自己组织的成功，置公司总体上的成功于不顾过度承诺不能建立外部网络和关系不能作出果断地选择，应对艰难的取舍以正确方式取得正确结果绩效管理 许多公司试图以机械的方法去做这一点，只关注形式和程序。但最好的绩效管理系统，即真正对领导力品牌建设有贡献的系统，可能更关注对“什么

14、是真正有价值的东西”进行很好的对话表彰和奖励 表彰和奖励令人满意的结果比表彰和奖励正确的行为要容易得多。与此对应，直接评估取得结果所使用的方式则显得无从下手，因此也复杂得多。挑战在于如何将抽象的观念，如“合作”，分解为独立的可观察的行为为领导力品牌投资发展领导力品牌的假设发展领导力品牌承认并非所有领导者都是相同的（vital few)发展领导力品牌解决先天和后天(Nature versus Nurture)之争发展领导力品牌既重视基于优势，也重视减缓任何严重缺点会带来的影响发展领导力品牌是个性化的投资发展领导力品牌形成一个一体化的系统而非一些孤立的事件发展领导力品牌与业务活动紧密联系发展领导力

15、品牌要求拥有组织各个层级上不同类型的经验3000项初步创意300项提交的创意125个小项目9项早期开发4项重点开发1.7项被推向市场1项成功新产品投资领导力发展通道 层级 人数 当前职位 年龄 1 1 最高职位 55-60 2 4 离最高职位5年距离 50-55 3 16 离最高职位10年距离 45-50 4 64 离最高职位15年距离 40-45 5 256 离最高职位20年距离 35-40领导力品牌发展新公式个人领导者发展70%来自于现场工作经验、完成任务和解决问题的过程20%来自于向他人学习，通过共享反馈、观察以及与角色样板一起工作而获得10%来自于正规培训领导力品牌发展50%来自于现场

16、工作经验、完成任务和解决问题的过程20%来自于向他人学习，通过共享反馈、观察以及与角色样板一起工作而获得30%来自于根据企业战略、企业品牌和领导力品牌要求来量身定制的正规培训（具体的工具和战略、定制的案例和个性化的评估）培训：30%Tourist training形式 VS 内容水平培训&垂直培训水平培训需要考虑的事项 特 点首脑执行官高级管理者一线管理者个人贡献者为企业定义股东价值为组织单位创造价值配置资源以创造价值为作业团队创造价值了解组织内部价值创造的源泉层级 价值创造者 变化诱导者 发展者率先发起变革注重关键优先事务的变革率先推动变革行动实施变革使变化发生评审人才发展过程 确保定期的人

17、才评估和关键人物的进步为有才能的员工提供承担任务的机会寻求引进和团结杰出人才了解需要做什么来为公司的成功作贡献垂直培训较少重视按层级传授领导力技能，而较多地重视使用培训贯彻企业的战略行动与水平培训侧重于个人行动计划和学习不同，垂直培训侧重于团队以及如何改变组织过程继任计划和领导力品牌继任计划系统需要直线经理不断的兴趣和支持，需要他们亲自花时间为关键性职位而评估每一位潜在人才以一组对于“什么构成有效的领导力”的共同期望为基础开展工作使用系统性的过程收集与潜在领导者有关的信息承认以个人需要为基础的领导力发展需要具备灵活性确保每一位领导者都能知晓：依照一组领导力品牌期望，他们个人做的怎样。对不同个人

18、区别对待利用各种经验发展领导者监督通过继任计划系统评选出的候选人的品质，也监督领导力投资的效果衡量领导力品牌投资回报对培训计划的失望0%20%40%60%80%100%与业务目标一致内容满足要求促进工作队伍的生产力衡量学习职能绩效改进培训效率77%75%72%66%55%11%10%9%9%11%对进展感到满意培训行动是重要的领导力品牌回报：衡量区域3衡量个人领导者对于外部利益相关者的价值外部内部领导者领导力4衡量外部利益相关者对我们的领导力品牌系统的信心 1衡量个人领导者对组织的影响2衡量我们的系统以发展领导力品牌领导力品牌回报：衡量指标3向行业目标人群发表讲话的次数高级猎头公司与之谈话的次

19、数个人领导者的离开对你公司的市场价值以及公司其他价值的影响产业联系能见度的提高外部内部领导者领导力4市盈率：与行业内其他公司相比较与不同利益相关者群体相联系的无形因素审计得分的提高对你的领导力品牌有力的媒体文章的数量对公司高层管理者的信心地增加 1拥有基于360度反馈的个人发展计划的领导者百分比最近12个月接受过360度反馈的领导者的百分比与其职业发展阶段相适应的关键职位的百分比2领导力品牌投资论证的改善领导力席位力量指数的改善对关键人才保留指数的改善建立领导力品牌知名度品牌力矩阵在利益相关者中的知名度效力2 未挖掘的优势4 可持续的优势1 无人问津3 流星 低 高高 低建立知名度的步骤把利益

20、相关者请进来制定沟通计划采取行动制定沟通计划我们想就什么进行沟通（信息）谁应该与人分享信息（信息发出者）谁应该接受信息（信息接收者）信息应该在什么时候与人分享（时间安排）信息应该如何与人分享（过程）保持领导力品牌董事会以始终一致的方式经营公司品牌和领导力品牌通过自我治理为公司设定运行模式评估CEO对领导力品牌的体现以下一代领导力为关注焦点评审继任计划CEO/总裁和高级管理者宣传领导力的重要性花时间研究领导问题制定和亲自拥有领导力品牌的表述让他人公开或私下对于领导力品牌一致的行动负责检查领导力投资亲自参与对下一代领导者的培养公司所有的领导者培养能力共同决策和分享权力分享信息（Nice-it is

21、）分享回报人力资源领导者或人力资源综合管理者以个人行为体现品牌形成与每一位员工息息相关的从入职到退休的人力资源政策。顺应人力资源管理的趋势，将内部人力资源管理实践和外部客户和投资者期望相联系。教练，构建，促进创建领导力品牌的过程。人力资源管理专家确保高级直线业务经理承担应尽的责任将领导力品牌与企业品牌相联系评估领导力品牌将个人领导者的发展纳入领导力品牌通过培训，工作和生活经验建立领导力投资以便塑造和发展领导力品牌在内部领导力实践中引入客户的观点和行动帮助领导者对自身的发展负起责任检查领导力品牌个人品牌的含义个人领导力 V.S.领导力品牌没有个人领导者的真实承诺,即使是最好的领导力品牌也只会风行

22、一时,最终带来的只能是更多的讥讽而非价值领导者积极创建领导力品牌并发挥领导力作用的时候,却并不真正相信领导力品牌,也会很快失去公信力个人领导力品牌是领导者个人的形象认同、声誉或独特性，它显示了领导者的优势和先天倾向，也包含那些能够减少缺点带来的不利影响的特质。冒险和变革领导力不可避免会卷入冲突。任何情况下都可能存在一个现实：20-60-20 规则。领导者常常不得不作55-45的决定，即艰难的有可能倒向任何一方的决定领导者的任务是作那些最严峻的决断。但是一个55-45的决定一旦作出，就要求有95-5的对行动和执行的个人承诺，否则就很可能失败领导力并非适合于每一个人。它需要付出引人瞩目、担当责任、

23、经历冲突、承受调整的压力的代价。不愿意付出这种代价的人还是不要做领导者，这样会生活得更好。掌握领导力规范战略制定组织执行人才管理人员发展个人技能制定个人领导力表述1.战略2.外部应用3.成果4.个人形象认同的定义5.个人领导力品牌表述6.期望战略在今后12个月的职业生活中，我想要取得的主要成果是什么？投资者：客户：员工：组织：外部应用在今后12个月的个人生活中，我想要取得的主要成果是什么？情感型福利：社交型福利：物质型福利：知识型福利：精神型福利：成果我想要因之而为人所知的6个词是什么？乐于接受他人勇于担当行动导向适应性强敏捷好相处分析能力强平易近人果敢乐善好施大胆光明磊落冷静无忧无虑体贴周到

24、魅力超群自信勇于面对有良知考虑周详行为一致富创造力有好奇心有献身精神深思熟虑可依赖有决心有外交手腕严谨有内驱力轻松自如有效率风趣善于倾听助人为乐诚实充满希望谦虚独立有洞察力有悟性机智知识渊博富有活力有逻辑性忠诚有教养乐观令人愉快彬彬有礼富建设性主动基于现实负责人敏感结果导向老练无私有服务意识善于交际有思想坚强不屈全面开朗机灵乐于合作有承诺慈悲有能力性情平和行动快灵活宽容有激情有耐心忧郁固执信任他人可靠价值驱动直言不讳重感情个人形象认同综合上选的6个词的含义，并能表达出我所期望的形象认同的三个短语是什么？个人领导力品牌表述 我想因 ，而为人所知 ，以便我在工作之中取得 和 ，并在工作之外取得 和

25、 。期望如何使我的品牌想象认同令工作场所内外的人们感到真实可信？上级同事下属客户家庭朋友邻居偶然结识的人定期评估自己树立正确的评估态度选择几个值得信任又能提供可靠建议的朋友/顾问真实客观地评价自己的优势和弱点。（给定一项选择，你一般更愿意去做的事情是什么？不到最后一刻你就不会去做的事情是什么？）向自己投资诚实（发展Signature Strength,不要试图在各个领域平均发展）从小事做起，设定现实的预期走出舒适区，让自己置身于新事物发展的轨道上不断学习，着眼未来以乐观的态度享受挫折抓住不期而至的机会衡量自己的进步Do it yourself!真实面对内心基于工作和生活中的事实建立你的品牌知名

26、度3小时。与人接触的头3个小时，每一个人都会感到紧张，希望有所表现，并想知道他们这样做是否为人接受3天。头三天，人们会试图在这个新形成的集体中扮演自己的角色，试图通过自己的言行让他人接受自己3周。头三个星期，一些集体规范开始形成。关键要继续体现自己的价值理念3个月。如果能持之以恒的体现自己的价值理念，你会发现，三个月之后人们会赋予你一个形象认同并相应地看待、对待你领导力品牌建设工具包阶段工具包领导力品牌论证领导力品牌指数评估表组织能力SWOT领导力品牌承诺指数评估表人才需求分析领导力品牌表述领导力差异要素8步识别法领导力模型领导力品牌评价360度评估系统Role Profile领导力阶段评估表基于领导力的面试指南发展中心/测评中心手册人才评顾讨论领导力品牌投资人才发展项目基于领导力的课程表管理层发展评顾管理层发展计分卡个人管理发展报告个人发展行动计划衡量领导力品牌回报管理层/组织能力发展计分卡领导力品牌知名度内部领导力声誉评估表外部领导力声誉评估表员工敬业度管理系统雇主品牌建设行动计划合适就是人才!