打造高效的执行团队.ppt

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1、打造高效的执行团队打造高效的执行团队Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.1什么是团队？什么是团队？团队是生物学词汇，指身体不同部分的有机结合产生的作用会远远优于个体的效果团队需要两种人：团队需要两种人：职业化的员工职业化的管理者Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.2职业职业化的化的职业职业者：者：观念的职业化使命远景价

2、值观态度的职业化积极心态创业心态游戏心态行为的职业化个人行为团队行为Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.3李鬼和李逵李鬼和李逵群体群体团队团队通常各自独立地工作，有时因目的交叉相互间的依赖，并且懂得相互支持完成目标。只关注自己，我只不过是一个受雇者。对工作和公司具有主动的态度，有责任帮助团队设定目标。叫干什么就干什么；并不要求找出最佳的工作方法；成员们通过把自己独特的才能和知识应用于团队的目标，并作出贡献缺乏信任，不会善意的理解同事的动机相互信任的氛围中一

3、起工作；鼓励公开地表示自己的想法、意见、分歧和感受说话谨慎小心，行为坦坦荡荡，以一种完全真诚的态度相互沟通所学技能无法充分运用到工作中。在运用所学到的知识时，他们得到了团队的支持和充分的发挥空间。身处不知该如何解脱的冲突环境中。他们齐心协力，建设性的解决冲突。取得一致意见似乎比取得积极成果更为重要。参与团队的决策，。最终目标是取得积极成果在工作配合中，是小圈子的利益以整个团队利益作为考量Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.4李鬼和李逵李鬼和李逵以群体为中心

4、的管理者以群体为中心的管理者以团队为中心的管理者以团队为中心的管理者过分关注眼前的目标从容应对眼前的任务。对目标作出大胆设想，并采取行动。反应型的。他们发现随大流更让他们轻松自在。职业风格。能够激发人们的热情和行动。与其带领成员去做，不如自己去做更省事。全面参与团队事务并承担责任对能力超过自己的成员，表示担忧、不满和不信任。寻找和培养工作能力出色并能与他人一起合作的成员。把团队一起解决问题看作是浪费时间，或觉得这是在放弃管理者的责任。认为解决问题是每个团队成员义不容辞的责任。控制信息交流充分地、公开地交流信息，忽视成员之间的冲突。以致造成破坏。在冲突变成破坏之前就加以调停解决。吝啬给予足够的肯

5、定。并给予充分的肯定。有时候会修改团队达成的规章以适应个人的方便。坚守承诺，并期望团队中其他人同样能够做到。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.5团队成长的四个阶段团队成长的四个阶段-开始形成1.感觉兴奋自豪试探性的归属疑虑2.行为试图确定并决定如何完成任务试图确定认可的团队行为及如何解决团队中的问题决定需收集什么样的资料抽象的讨论及对这些讨论的不耐烦与任务无关的讨论；无法确定相关的问题。试探领导Confidential and Proprietary.C

6、opyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.6团队成长的四个阶段团队成长的四个阶段-动荡不安动荡不安1.感觉抗拒态度上的激烈波动 2.行为辩论/冲突搞帮派制定不合实际的目标，担心过多的工作量怪罪领导Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.7团队成长的四个阶段团队成长的四个阶段-走上正轨走上正轨1.感觉对团队成员资格的接受建设性的态度放心 2.行为和解信任/分享团队协作健全规章制度领导是英雄

7、Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.8团队成长的四个阶段团队成长的四个阶段-全速前进全速前进1.感觉进一步的相互理解对团队进步的满足感激动 2.行为建设性的自我变化预防或解决团队问题的能力凝聚力达成目标团队是英雄Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.9什么是好的团队？什么是好的团队？好的团队是观念一致的团队好的团队是伦理

8、清晰的团队好的团队是沟通顺畅的团队Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.10团队观念：团队观念：做个发现者态度决定结果助人自助团队而非部门Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.11团队伦理：团队伦理：员工与主管的合作伦理主管与员工的合作伦理员工与员工、主管与主管的合作伦理团队合作的行为伦理Confidential and

9、Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.12小心成为小心成为“团队白痴团队白痴”观摩者批判者拒绝者表里不一者无所不知者难以接触者Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.13团队团队沟通的沟通的应应用：用：怎样积极地批评别人？怎样积极地面对批评？怎样和团队成员和睦相处？怎样说服和影响他人？Confidential and Proprietary.Copyrigh

10、t 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.14建立合作氛建立合作氛围围作为一个主管，你对事物和员工的态度是公开的。所有你部门内的员工都能够从你的言行举止中知晓你每天的情绪和状态。他们会揣摩你并适应你的脾气和情绪。如果你进办公室时流露出不愉快或负面的情绪，你的部属会很快察觉到并离你远一点，尽量避免与你接触。如果你开朗愉快，你的员工会表现出工作热情，并希望尽可能寻找机会与你沟通。当你的态度是正面的，自信的，愉快的，员工的工作态度也比较容易开朗；如果你的态度是负面的，消极的，你的员工的工作态度也较容易消极和负面。所以你影响着整个部门的工作步

11、调、情绪和气氛。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.15纪纪律律线线工作氛围是员工具体工作的整个环境的气氛。包括你对纪律线的控制程度。你给员工多少自由？到什么程度你会对压低纪律线？成功的主管必须找到与自己领导风格相吻合的纪律线。纪律线是主管控制员工工作的支点，员工在一个特定的氛围内养成工作的习惯而与整个公司的流程配合默契，不违反公司的流程，政策和工作标准。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitt

12、e Consulting LLP.All rights reserved.16纪纪律律线线当纪律曲线过低时，员工会感到压抑，导致生产力下降当纪律曲线过高时，员工就会钻纪律的空子，导致生产力下降纪律曲线当纪律曲线过低时，员工会感到压抑，导致生产力下降当纪律曲线过高时，员工就会钻纪律的空子，导致生产力下降Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.17纪纪律律线线高的、宽松的的纪律线由于主管的控制最小而会给员工带来最大限度的自由。在很多种情况下，员工被希望有他们自己的

13、纪律线。高纪律线适合于那些不需要与客户打交道却又非常需要员工的创造性的工作。艺术类工作场合是高纪律线最适合的地方，当然，也会有极少数的员工占高纪律线的“便宜”。中等的，温和的纪律线会给员工适当的自由也会维护与生产力紧密相关的一定的工作标准。例如，零售商店、银行、航空公司等与客户联系教多的行业会十分强调服务标准，同时，公司又鼓励从事此类工作的员工尽量的友好和放松，使客户感到亲切自然。通常，他们必须着特定的制服，服装是强调纪律的一个例子。低的、紧张的纪律线给员工很少的自由由于必须保证员工自己和工作场中其他人的安全。例如，核电厂中安全是第一位的，主管对员工的操作规范必须严加控制。纪律线高低的选择首先

14、取决于工作环境和工作性质，其次取决于主管的领导风格。同样的工作环境中由于管理风格的不同纪律线也会大不一样。作为主管，比较容易的做法是保持较低的纪律线而同时又以正面和友善的态度建立工作氛围。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.18纪纪律律线线一旦你发现了合适你工作状况的纪律线，你需要通过每天的言行来小心的保持和维护。为了更好的说明，我们来看3个例子。李克最近对他的部门“严厉控制”，他的纪律线使员工很少有社交或其他活动的空间，而几乎不允许有任何错误。这种空间要

15、求每个员工都要严格的顺从他。一个富有经验的外部的观察者觉得这种工作气氛是过度控制和呆板了。这个部门的生产力和品质只能达到一般水平。罗汉是另外一种截然相反的情形，他的部门管理异常松散。他常常给他的部属太多的自主权而部属都不知道如何处理和运用。工作是完成了，但由于工作中太不严肃而总是出现错误。罗汉感觉到员工不喜欢严厉的主管而尽量少的管理员工，而且很多事情他都是自己作的的。这种气氛是太放松了。一个外部的观察者觉得他的整个部门缺乏方向。他部门的生产力低于平均水平。素蓝是一个坚持中间路线的主管。她的纪律线既不太高也不太低，他尽量让员工有自主的空间又给他们必要的引导。结果她部门的员工有相应的自主权同时又乐

16、意接受她的领导，他们愿意贡献自己的积极性和创造性，整个部门弥漫着工作的氛围，生产力是超过平均水平的。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.19纪纪律律线线以上三种状况代表了纪律线的3种不同的典型状态：独裁式、纵容式、民主式。无论哪一种形式的纪律线，以下三点是必要的：你必须创造你自己部门的工作氛围。最好的纪律线是有利于产生高生产力和良好品质的。工作气氛的变化需根据部门的需要而定。Confidential and Proprietary.Copyright 20

17、05 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.20如何建立良好的工作气氛：如何建立良好的工作气氛：身先士卒，以自我身先士卒，以自我为榜榜样。你自己必须遵守部门的标准，你对客户和同事的关系直接影响着你的员工，你工作的速度与整个部门的节奏合拍，你对工作的热情和活力会直接转化成那些为你工作的员工的工作热情。很多员工都期待你用自己的行为树立标准，他们时刻都在观察你，你是他们的榜样。处理危机的表现检测你的榜样形象。对待压力的方式影响你的工作气氛。对变革的态度与沟通方式直接影响工作气氛。Confidential and Proprietary.Copyrig

18、ht 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.21如何建立良好的工作气氛：如何建立良好的工作气氛：管理你的管理你的纪律律线当你建立了合适的纪律线之后如何管理他们就是一个非常重要的问题了。环境是会改变的，你要通过每天的沟通来维持良好的工作氛围。保持低的、稳定的纪律线。员工希望在管理良好的环境中工作。始终一贯的纪律线是必要的。时刻与员工保持沟通与反馈，时时调整。让员工保持挑战。员工在忙的时候往往是积极的，而无所事事的员工往往会负面而消极。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte

19、 Consulting LLP.All rights reserved.22有效沟通的定有效沟通的定义义有效沟通是传达讯息，意见和感受由一个人到另一个人，而成功的沟通在于收讯者完全了解和回应。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.23沟通目沟通目标标要收讯者完成工作要收讯者能接受要收讯者了解自己要了解收讯者Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All right

20、s reserved.24沟通的沟通的进进行行依照沟通程序进行：创造（意思/信息）制符（语言、文字、手势）传达（选择适当的符号）收讯（收到对方的传达）译符（收讯者译出意思）回馈（查证：成功或失败）Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.25有效沟通的障碍有效沟通的障碍物理上的障碍个人的障碍组织的障碍Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights res

21、erved.26克服沟通的障碍克服沟通的障碍发讯者者1、沟通计划用5W和1H发问要做什么为什么要对象是谁何时进行何处进行如何进行2、有系统的安排，免于混乱3、当对方专心时才进行沟通4、引起对方的兴趣5、从已知到未知6、配合收讯者的语文7、避免不足或过多Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.27克服沟通的障碍克服沟通的障碍收收讯者者应用以下技能可以改进收讯者聆听的技能注意心平气和思考由衷的回应发问澄清摘要Confidential and Proprietary

22、.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.28组织组织的沟通的沟通正式沟通与非正式沟通正式沟通分三个方面，即下行沟通、上行沟通、平行沟通Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.29下行沟通下行沟通下行沟通的作用为：必须告诉的事项职务责任工作规程工作指派应当告诉的事项行为标准政策规章工作安全值得一提的事项组织系统发展计划业务状况Confidential and Proprietary.

23、Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.30上行沟通上行沟通下级以报告或建议方式，向上级反映其意见，其作用为：下情上达提供参与可以检查属员是否了解原意可鼓励发表意见满足人之需求解除紧张与压力Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.31平行沟通平行沟通发生于不同的指挥系统间或相当人员之中，其作用为：简化手续，提高效率培养相互利益观念及团体精神增进了解与合作培养良好的人际关系满足人员社交

24、欲望Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.32沟通常使用的两种媒体，口沟通常使用的两种媒体，口头头沟通与沟通与书书面沟通面沟通口口头沟通沟通优点不清楚时可要求澄清立刻给予回馈快速有伸缩性缺点组织层次众多，不容易且不经济，口头沟通浪费时间，增加成本。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.33沟通常使用的两种媒体，口沟通常使用

25、的两种媒体，口头头沟通与沟通与书书面沟通面沟通书面沟通面沟通优点对重要指示，提供精确和一律性，可作为法定记录并供参考，书面命令比口头有效。缺点措辞用字不易，常有误解，存在嫁祸及居功的机会。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.34身体身体语语言言非使用语言，而是由人的面部表情、姿势、手脚和身体的动作以及目光所表达出来的意见。例如：专心聆听：手掌互相摩擦思考：嘴含住笔友善：经常微笑，双手或脚不作交叉状同意：点头无聊：玩手中的笔生气：双手交叉于胸前Confide

26、ntial and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.35何何时应时应用双向沟通用双向沟通有足够时间精神复杂时听者知识水平低时有抗拒现象时方法多时团体承诺非常重要时Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.36双向沟通有何益双向沟通有何益处处更多的满足更少的错误更少的浪费更多的乐趣更好的人际关系更团结的团队工作Confidential and Propri

27、etary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.37沟通沟通在社会学家的心中，“有真正沟通的地方，才有真正的爱；有真正的爱，才有真正的成长。”沟通被视为维系人际和谐的最基本的要素，也是这社会能够持续成长的原动力，沟通消除了人类彼此间的猜忌，促进彼此需要的了解，更进而互相尊重彼此的存在。在企业内，为了发挥组织的各项管理功能，沟通更是不可或缺。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.

28、38沟通的重要性沟通的重要性 沟通有以下几项管理功能：计划从现状分析、目标拟定、到战术讨论。组织从组织的设计到权责的区分。人事从选材、育才、用才到留才。领导从冲突的化解到士气的激励。控制从成果的探讨到作业的修正。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.39何何谓谓沟通沟通所谓沟通，就是将讯息（message）由一人传递给另一人，这是一种人际间（interpersonal）的互动。Confidential and Proprietary.Copyright 20

29、05 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.40沟通的模式沟通的模式沟通的过程中一定有一位“发讯者”（sender）和一位“受讯者”（receiver），发讯者将讯息变码（encoding）为某种符号后，以某种方式传递给受讯者，受讯者接受到之后，再经过解码（decoding），以了解其中的讯息，然后有所反应。在整个沟通模式中，回馈常被大家所忽略，事实上少了回馈的沟通是不完整的沟通，如果没有回馈，发讯者便无法确信受讯者是否了解，更重要的他无法肯定受讯者的预期行为。事例：讯息请你在下星期二提出产品上市计划 变码转译为英语 传递以口头方式 解码经理要

30、我星期二提出产品上市计划 回馈星期二时间太急促，我星期五交给您。反应获得同意，开始写上市计划Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.41有效沟通的步有效沟通的步骤骤沟通往往被误为单向的意思传达，而造成沟通的扭曲，其实沟通并不只是单纯的符号传送，它更有深一层的心理意义，有效的沟通在受讯者的心理过程中，大致可分为四大步骤：注意“注意”是指受讯者专心于讯息的接受，譬如我们参加游园会，里面虽然人声鼎沸，但是我们并未投予注意力，因此并无沟通的产生，所以沟通的首要步骤就是

31、引发对方的注意，设法开启对方的接受系统。了解“了解”是指收讯者能掌握讯息的要义，例如先生要太太赶快做饭，太太只做饭而没炒菜，正是一种误解，因为太太没有根据先生的意思做推论。接受“接受”是指受讯人愿意遵循讯息的要求。受讯者如果不顾遵循要求，就有赖双方交换更多的讯息，譬如价值、态度、威胁、等价的报偿等。行动“行动”是指受讯者产生预期行为，以达到沟通的目标，如果没有预期行为，沟通是无效的。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.42沟通的障碍沟通的障碍 讯息竞争受讯

32、者的注意力若集中在某些事上，将会忽略发讯者的讯息，这些使受讯者心不在焉的事情就是讯息竞争，例如上司正在检查本月工作绩效，部属却想着昨天约会情形。知觉的障碍人的知觉各有差异，也因为知觉的差异，所以每个人所感受的现实世界各自不同，也因此我们有时会觉得自己理直气壮，而对方却认为我们岂有此理。人的知觉差异大体可分为“官能的现实”（Sensory reality）和“理念的现实”（normative reality），所谓官能的现实是人的眼、耳、舌、鼻，触觉所能观察到的世界，其所以发生差异，主要是每个人观察的角度不同，例如圆柱体的上视面是个圆，俯视图是个长方形，而实际上则是个圆柱体，接下来谈到理念现实差

33、异的成因，主要是每个人不同的心理状态产生投射差异，例如王课长想告诉小王上次事情处理的缺点，一开始小王就觉得科长又找他麻烦，态度立即变得非常恶劣，这是因为小王观念中一直认为王课长不喜欢他，所以善意的行为经过小王的解释就便成了蓄意挑剔。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.43沟通的障碍沟通的障碍语言的障碍用词不当常会造成许多不必要的误解，例如“谢谢您的建议”与“谢谢您的挑剔”与人的感受便大不相同，除了用辞不当其他的如错别字、漏句、顺序倒置，都可能发生一些困扰。

34、地位的障碍下对上的沟通一般来说较为困难，由于组织地位的差异，会造成心理地位的差异，地位差距大，下属的猜忌、恐惧心理就越高，讯息的失真程度就越高。抗拒改革大部分的改变，都会带来调适的痛苦，因此一般人总会抗拒改革的。因此，改革越大，适应期越长，沟通会失败也正因为人们抗拒改革。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.44如何克服沟通障碍如何克服沟通障碍沟通前先澄清概念目的重视非语言部分慎选沟通的方式要求回馈降低沟通中情绪的成分发挥同情心Confidential an

35、d Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.45如何克服沟通障碍如何克服沟通障碍沟通前先澄清概念目的沟通的讯息如果经过妥善规划，讯息愈有系统，受讯者愈容易了解，过多无用的讯息，将容易造成混淆。慎选沟通的方式不同的沟通方式有不同的效果，例如正式的沟通在组织内命令的下达或报告相当合适，但是在问题的协调或问题的发掘，则以非正式沟通为佳，又例如书面沟通与口头沟通，书面沟通较正式，同时便于存档保留，有利于数字、图表的说明，但是口头沟通则较亲切而且简单迅速，回馈较快。降低沟通中情绪的成分沟通过程中如有一方

36、陷于情绪化，则沟通无法进行，尤其在盛怒时所说的话，具有相当的杀伤力，但是有时受讯者敏感性较低，为了增加讯息强度，有时发讯者会选择戏剧化的演出，唯一的顾虑是怕挑起受讯者的情绪，反而弄巧成拙。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.46如何克服沟通障碍如何克服沟通障碍重视非语言部分人的意思表达事实上透过语言的部分不超过10%，大部分则是利用表情、行为等肢体语言来表达，因此在沟通中，一定要注意非语言部分。要求回馈沟通少了回馈就成了自说自话，西方有一句谚语“以为明确就

37、是明确。”正是在讥讽说话者掩着耳朵说话。发挥同情心在先前曾提到人类在知觉上的差异，造成彼此感觉、价值、态度、作法的互异，因此沟通时如能运用同理心，也尝试以对方立场来考虑事情，将使对方感受到彼此并不是完全对立的，而愿意放弃歧异最大的部分。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.47双向沟通与双向沟通与单单向沟通向沟通单单向沟通向沟通双向沟通双向沟通特特 性性沟通速度快沟通速度慢准确度低准确度高受讯者缺乏信心受讯者较有信心发讯者不易遭受攻击发讯者易遭受攻击干扰较少

38、干扰较多沟通内容需经过仔细规划沟通情境需经过考虑适合低阶、旧的问题适合高阶、新鲜的问题Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.48双向沟通与双向沟通与单单向沟通向沟通单向沟通因为减少回馈时间，同时干扰较少，所以沟通迅速，但是为了避免发生发生错误，发讯者却必须事先将沟通内容作有条理性的编排，反观双向沟通则是一种逐步修正的沟通方式，发讯者根据回馈可以立即补充不清楚的地方，虽然所用时间较多，但是较为准确，通常用在强调正确的场合。有些管理者排斥双向沟通，因为双向沟通容

39、易遭受回馈的压力，听者常又扔出许多问题，甚至批评其中的错误与疏忽，使得沟通的双方产生敌意，然后经过双方的沟通，听者对自己的判断会比较有信心，对讯息的接受意愿比较高。由于双向沟通与单向沟通的这些特性，所以对于比较新的问题，或是不确定、不清楚的事情，适合用双向沟通，通常在高阶的事物沟通都用双向沟通。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.49上下沟通上下沟通当上司与部属沟通失败时，通常上司会有无比的挫折感，而怀疑自己是否没有把事实、目标、方法、价值让部属充分的了解

40、，所以部属的反应会如此消极、冷淡，于是上司再次尝试以合逻辑，更清晰、更准确的方式告诉部属，如果部属仍无动于衷，上司只能从以下两个结论选择其一，（a）若不是他说明的不够清楚；（b）便是部属的领悟能力较差，因此他不是气急败坏地反复说明，就是干脆放弃。这时候上司大抵会选择（b），因为谁也不会承认自己的逻辑能力差，相反的认为问题出在部属则接受起来也较容易，所以他对部属的看法避免形之于外，这些轻蔑的压力使得部属的自尊及人格面临威胁，于是部属采取自卫性的防御，以不合作的方式表达自己的立场。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consul

41、ting LLP.All rights reserved.50上下沟通上下沟通沟通的三角理论研究上下沟通须从沟通的三角理论谈起，当上司对部属下达命令时有三项要素会影响部属的接受态度。部属对事件的态度上司上司事件事件部属部属部属对上司的态度部属对上司，对该项事件态度的认知Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.51上下沟通上下沟通部属对命令的接受度决定于：部属对上司的态度部属对事件的态度部属对上司对该项事件态度的认知当部属不赞同一项命令时，若是部属信赖上司，同时

42、上司意志坚决，则部属仍愿意接受。有时部属对上司并不信赖，但因为上司对该项命令颇为认真，同时部属也赞同命令的内容，则部属仍愿意接受。如果以上三项要素三者缺二，或者更少。则我们可以想见部属对命令的抗力将有多大，有些独裁式的主管便是一味强调自己的态度，而造成沟通的失败。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.52上下沟通上下沟通主管应有的观念从上述的三角理论我们可以归纳出几个原则供主管参考：沟通的过程是一种情感的互动而不是单纯的逻辑。能够表达真正意思的是主管他整个人

43、而不是言语本身。互动的目标是要让部属把他心中的异议畅所欲言，而不是迫使部属用主管的观点来看问题。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.53十大常十大常见见的的团队问题团队问题一、茫然失措一、茫然失措团队常常很难开始或结束一个项目，甚至其中不同的阶段。他们茫然失措，不知下一步该采取什么样的行动。以下是对付这个问题的建议：重温团队的使命和目标检查目前的运作情况对照行动计划，看看下一步该做什么分析问题的起因安排特别的讨论Confidential and Propr

44、ietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.54十大常十大常见见的的团队问题团队问题二、傲慢的成二、傲慢的成员有些成员对团队施加不相称的影响。这些人往往有权威性的职位/专长。大多数团队可从他们的参与中受益。但当出现以下情况时，权威或专家的影响是有害的：不允许有侵入他们权威/专长领域的讨论通过使用行话或现有规定/标准的正确来暗示一个领域是“碰不得”的。贬低有关的提议或活动。以下是对付这个问题的一些建议：强调没有什么领域是神圣不可侵犯的；团队成员有权探索任何与项目有关的领域。与权威人士/专家达成相关的协议。重申

45、科学方法Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.55十大常十大常见见的的团队问题团队问题三、三、垄断型的成断型的成员一些成员，不管他们是否有权威/专长，在开会时，总是长篇大论，从而阻碍了团队成就感的建立，其他成员也往往找借口不出席/出席而沉默不语。以下是对付这个问题的一些建议：组织讨论重要问题，鼓励平等参与在对会议进行评估时，将“平衡的参与”作为一个普遍问题实行“看门制度”使整个团队同意对讲话时间的限制和平衡参与的价值Confidential and Prop

46、rietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.56十大常十大常见见的的团队问题团队问题四、内向的成四、内向的成员在一个团队中，往往有一、二个很少讲话的人。在讨论时，他们只是听，不发言。以下是对付这个问题的一些建议：象对付垄断型的成员一样强调平衡参与的重要性把任务分派到具体的个人“看门制度”Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.57十大常十大常见见的的团队问题团队问题五、盲

47、目地把五、盲目地把观点看作是事点看作是事实有些成员把个人的观点/推断讲得头头是道，使人觉得他们是在陈述事实。这可能很危险，因为大多数人不愿意探问那些自以为正确的言论。以下是对付这意个问题的一些建议：让整个团队同科学方法是第一位的。可问：“你说的是观点还是事实”。“让我们接受你说的是可能的，同时让我们找数据资料来证实一下。”Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.58十大常十大常见见的的团队问题团队问题六、急于求成六、急于求成很多团队中都有至少一个“干的事”的人

48、。他们不够耐心或对经理/其他权威人士的压力很敏感。这种人往往急于找到问题的答 案而不愿意考虑多种选择。这样做容易产生随意的决策和没有系统的努力。以下是对付这个问题的一些建议：让整个团队同意科学方法是不能妥协的。高质量需要耐心。团队领导应确保他/她不属于那种施加压力的人用提供建设性反馈的方法对付没有耐心的人Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.59十大常十大常见见的的团队问题团队问题七、曲解他人的七、曲解他人的动机机作为个人或团体，当我们不同意或不明白别人的观

49、点/行为时，我们往往以为他们有什么样的动机。曲解他人的动机会导致反感甚至敌意。以下是对付这个问题的一些建议：重申科学方法是第一位的。问问是否真的理解别人的观点/行为背后的原因让别人作进一步的解释Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.60十大常十大常见见的的团队问题团队问题八、八、轻视/忽忽视成成员的的观点点/价价值我们都有某些对我们来说很重要的价值。当别人嘲弄这些价值时，我们会感到受到轻视。当别人忽视我们的观点时，我们也可能产生反感。以下是对付这个问题的一些

50、建议：在团队的早期阶段包括积极倾听和其他建设性行为的培训内容。团队领导要支持受到轻视的人。与常常贬低别人的人个别谈话。Confidential and Proprietary.Copyright 2005 Deloitte Consulting LLP.All rights reserved.61十大常十大常见见的的团队问题团队问题九、背离正九、背离正题在很多会议中，人们不知不觉地越扯越远。到会议结束时，不知道讨论了什么，也不知道时间化到哪里去了。以下是对付这个问题的一些建议：使用议事日程，每个项目都标上时间；当扯到题外时，看一下日程表。把讨论题/项目写在大家能一直看得到的地方。主持人作及时的