刘用-激励性薪酬体系设计与绩效管理.ppt

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1、主讲：刘用1培训讲师培训讲师:刘刘用用咨询式实战管理培训师咨询式实战管理培训师澳大利亚堪培拉大学澳大利亚堪培拉大学MBAMBA原全球知名汽车零部件制造商原全球知名汽车零部件制造商TRWTRW人力资源高阶经理人力资源高阶经理TCLTCL集团下属事业部人力资源经理兼领导力开发学院高级讲集团下属事业部人力资源经理兼领导力开发学院高级讲师，美资惠亚集团培训发展经理，亚太区师，美资惠亚集团培训发展经理，亚太区Team Learning Team Learning Circle Circle 团队督导管理训练营主训师。美国管理协会团队督导管理训练营主训师。美国管理协会TTTTTT认证认证培训师、国家劳动和

2、社会保障部注册培训师、人力资源管理培训师、国家劳动和社会保障部注册培训师、人力资源管理师资格认证授权讲师、聚成华企在线商学院高级讲师、中国师资格认证授权讲师、聚成华企在线商学院高级讲师、中国企业联合会特聘高级顾问、企丰泰、影响力、聚成、中华培企业联合会特聘高级顾问、企丰泰、影响力、聚成、中华培训网等多家管理咨询公司签约讲师。训网等多家管理咨询公司签约讲师。核心品牌课程:高效能经理人七项习惯修炼、MTP管理技能发展训练、企业内训师课程开发及互动培训技巧、非人力资源经理的人力资源管理、薪酬设计、基于能力的招聘面试技术、情境领导等。2Human Capital Strategy-People人力资源

3、战略人力资源战略-员工员工Leadership领导能力领导能力Performance业绩业绩Objectives目标目标Review审核审核Total Rewards全部报酬全部报酬Position职位职位Clarification分类分类Evaluation评估评估People员工员工Competencies能力能力Assessment评估评估Selection&Recruitmen人员选聘人员选聘Learning&Development学习与发展学习与发展Growth&Retention成长与挽留成长与挽留Feedback回馈回馈Communication沟通沟通3听觉与视觉：20%参与讨

4、论分享：70%练习或应用：95%增强学习效果的方法4主要内容主要内容p第一节：激励理论在薪酬体系建设的运用p第二节：3P-M薪酬管理体系设计p第三节：绩效考核体系建立5第一节：激励理论在薪酬体系建设的运用第一节：激励理论在薪酬体系建设的运用6 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）7激励的重要性激励的重要性组别组别组别组别施加条件施加条件施加条件施加条件误差次数误差次数误差次数误差次数名次名次名次名次A-控制不施加任何激励，只告诉方法2

5、44B奖惩-错了就罚，正确了就发奖金112C个人竞赛-被告知觉察能力最强81D集体竞赛-得知以误差数量评定优劣143警觉性实验（奥格登、1963年）8需要层次理论与双因素理论理论之间的关系需要层次理论与双因素理论理论之间的关系生理安全社交尊重企业管理政策周围的人际关系工作环境与条件工作的安全感工资与个人生活激励因素保健因素马斯洛需要层次理论赫茨伯格的双因素理论自我实现需要层次理论理论和双因素理论9公平理论公平理论公平理论公平理论O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a对别人所

6、作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉10公平理论公平理论p公平理论的内容公平理论的内容p自己所得的回报 他人所得的回报p-p自己所做的贡献 他人所做的贡献p公平感的特点公平感的特点p 相对性 p 主观性p 不对称性p 扩散性p公平感的恢复措施公平感的恢复措施p 公式两边四种方法p 改变比较对象p 退出p 改变制度 =回报：经济回报与非经济回报贡献：技术水平、教育程度、工作经验、工作态度、工作数量、工作质量等。11期望理论期望理论M=VEM M激激发发力力量量。指指调调动动一一个个人人的的积积极极

7、性性、激激发发出出人人的的内内部潜力的强度。部潜力的强度。V V效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大大小小，其其变变动动范范围在围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。E E期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致致某一成果的可能性的大小，以概率表示。某一成果的可能性的大小，以概率表示。12薪酬的目的薪酬的目的 -薪酬推动行为薪酬推动行为吸引吸引Attract保留保留Retain激励激励Motivate加入加入

8、To join工作工作To work改善企业绩效改善企业绩效To improve organization performance商业目标Business Objectives完完成成商商业业活活动动13平平 衡衡 (1)(1)BalanceBalance$成本成本成本成本对外竞争性对外竞争性External Competitive企业支付能力企业支付能力Affordable14平平 衡衡 (2)(2)BalanceBalance竞争竞争竞争竞争公平公平公平公平对外竞争性对外竞争性External Competitive对内公平性对内公平性Internal Equity15薪酬管理的整体效用q

9、没有让每个人都满意的薪酬模式q对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态q实现整体人力资源效用的最大化q5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜16p薪酬方案设计 关键：弄清楚组织的利益心理 抓住关键的动力要素所以薪酬模式无先进之分，只有好坏之分。17第三节：薪酬管理体系设计第三节：薪酬管理体系设计18主要内容主要内容p第一单元：薪酬管理流程p第二单元：薪酬体系设计操作p第三单元：薪酬方案调整19固定薪资变动薪资职（岗）要素位分析 能力要素分析岗位评估关键业绩指标确认等级架构/职位基准设计 薪资结构核心能力与 专业能力评估业绩管理 系统 设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这

10、一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。薪酬分配体系思维过程29设计技术20薪酬体系设计流程制定本企业的薪酬原则与战略制定本企业的薪酬原则与战略工作分析工作分析工作评价工作评价制定薪酬结构制定薪酬结构市场薪酬调查市场薪酬调查确定薪酬水平确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬评估与控制21薪酬结构制定详细步骤薪酬结构制定详细步骤:详见详见薪酬设计薪酬设计部部分分1.制定岗位说明书2.岗位价值评估3.岗位归类与职级划分4.薪酬调查5.确定薪酬政策6.确定中位值7.确定带宽及每一职级工资最小值、最大值22薪酬体系设计原则：理念薪酬体系设计原则：理念3P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSIT

11、ION）工作绩效表现工作绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）233P工资之一工资之一Pay for 为为 Position 付薪付薪24n n什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？什么是工作？什么是岗位？什么是职位？工作：工作：工作：工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活

12、动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。岗位：岗位：岗位：岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计的结果。结果。结果。结果。职位：职位：职位：职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。组织中适合单个人完成的相对稳定的

13、任务集合。n n工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗位的特征。的特征。的特征。的特征。n n岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。岗位独立于岗位任职者而存在。关于职位的定义关于职位的定义25招聘招聘 新设职位设置岗位的必要新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础者比较的基础 benchmark，确定确定机

14、构需要的技能、知识机构需要的技能、知识业绩管理业绩管理目标、晋升、考核的基础目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据职业生涯发展规划的依据组织发展组织发展OD 调整组织调整组织架构适应组织发展加强组织架构适应组织发展加强组织变化。变化。确保岗位设置与业务目标一致确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求设备、技能需求上下间督导权限上下间督导权限人际关系人际关系职位评估及级别职位评估及级别认识各岗位的价值对比认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字上级签字 ：任职者签字任职者签字 ：日日 期期 ：日日 期期 ：文件编号文件编号 ：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位说明书职位说明书是人

15、力资源管理的基础是人力资源管理的基础26w对职位的任务和性质加以说明w明确职位的职责w明确工作权限和责任大小w明确对任职者的要求w任职者与上级的沟通和承诺过程职位说明书是：27 职位工资职位工资-岗位职级划分岗位职级划分-职位评估职位评估按承担按承担“职位价值职位价值”的大小确定工资额的大小确定工资额必须弄清必须弄清“职位价值职位价值”按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价主主要要方方法法是是“排排序序法法”、“因因素素比比较较法法”与与“点点值值评评估估法法”，以以确确定定各各职职位位的的综综合合得得分分，依依据据得得分分高高低低，确

16、确定定职职位位价价值值的大小的大小职位价值职位价值人的价值人的价值职位价值职位价值实际贡献实际贡献28LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）评估前的职级结构评估前的职级结构评估后清晰的职级结构评估后清晰的职级结构宏观了解职位的相互关系宏观了解职位的相互关系29职位评估的应用（一）职位评估的应用（一）宏观了解职位的相互关系（续）宏观了解职位的相互关系（续）9 销售代表 8 行政代表 人事代表 会计 商务代表 7 销售助理 级别级别

17、 行政部行政部 人力资源部人力资源部 财务部财务部 销售部销售部 商务部商务部 培训部培训部 15 14 市场总监 13 人力资源部 经理 财务经理 市场部经理 12 商务部经理 11 行政经理 招聘经理 薪酬福利经理 培训部经理 10 高级人事代表 高级会计 高级销售代表30Job Grade Management OperationOperation supportTechniqueQC Administration 13Director12Chief 11Chief,Manager,GM Assis.10Chief,Manager,Assistant Manager,GM Assis.S

18、eniorSenior9Assistant Manager,QC supervisorSenior8QC supervisorMediumMedium7MediumSenior6juniorJunior5基team leaderJuniorMedium4Senior Adm.3Junior2Junior Adm.1Worker31Job GradeJob GradeChiefChiefMerchanMerchan.OHOHDirectorDirectorFin.Fin.HR&AdmHR&Adm.QC QC Tech.Tech.1 1cleanercleaner2 2cookcookQCGBLQ

19、CGBL3 3clerkclerkclerkdriverclerkdriver4 4Team Team LeaLeaderder5 56 6CashierCashierHR AssistantITHR AssistantIT7 7OHOHAccountantAccountant8 8MerchanMerchan.9 9GM assistantGM assistantSupervisorSupervisor1010Senior Senior MerchMerchanan.Assistant Assistant manmanageager r quality quality concontrotr

20、olleller r1111Chief Rep.Chief Rep.managermanagermanagermanager1212Chief Rep.Chief Rep.managermanagermanagermanager1313GMGM32职位评估的应用（二）职位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据33职位评估的应用（三）职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进

21、度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定，而非仅由绩效而定提升是由技能决定，而非仅由绩效而定34问题讨论：问题讨论：1.1.岗位评价的是岗位还是员工，评价哪些方面？岗位评价的是岗位还是员工，评价哪些方面？2.2.岗位评价参与者包括哪些对象？岗位评价参与者包括哪些对象？35薪酬水平岗位评价分数A AB BM M36职位评估的流程职位评估的流程工作分析工作分析组织架构流程设计岗位设计岗位岗位说明书说明书岗位职责任职资格绩效衡量标准职位评估职位评估评估工具职级体系职级体系职级体系工资级别体系37工作岗位评价方法工作岗位评价方法 工作岗位评价方法主要有工作岗位评价方法主要有：排列

22、法、分类法、因素比较法和评分法。排列法、分类法、因素比较法和评分法。排列法、分类法排列法、分类法-非解析法：不把岗位划非解析法：不把岗位划分成要素来分成要素来分析分析 因素比较法、评分法因素比较法、评分法-解析法：岗位内各解析法：岗位内各要素之间要素之间的比较的比较38职位等级确定方法职位等级确定方法Xxx岗位职责、能力要求岗位说明书岗位说明书基于小组的评估基于小组的评估知识广度知识广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121

23、212121212121212知知识识深深度度价值评估指引表价值评估指引表岗位评估指引表岗位评估指引表123基基础础层层45骨骨干干层层6789中中坚坚层层101112核核心心层层操操作作工工技技工工IT技技术术工工程程技技术术工工艺艺技技术术质质量量管管理理设设计计研研发发销销售售营营销销支支持持营营销销物物资资采采购购专专项项管管理理专专项项研研究究安安全全防防范范人人力力资资源源财财经经计计划划统统计计执执行行管管理理监监督督经经营营作业类作业类技术类技术类市场类市场类专业类专业类管理类管理类职类职级职类职级39职位分层分类职位分层分类p每一职种均承担某一职类中的某一业务每一职种均承担某

24、一职类中的某一业务(功能功能)系统的运营责系统的运营责任，将其任，将其归类到同一职类，从而改变职位晋升的唯一发展路径，归类到同一职类，从而改变职位晋升的唯一发展路径，为员工提供多通道激励路径为员工提供多通道激励路径p如根据公司的实际情况可将职类分为五类（管理、服务、技术、如根据公司的实际情况可将职类分为五类（管理、服务、技术、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。40职类划分职类划分管理类管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正管理决策的正确性确性承担直接责任。职类划分要素划分要素技术类技术类2作业类作业类3市场类市场类4对企业产品

25、的品牌及市场占有率企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。管理服务类管理服务类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心核心业务业务支持支持业务业务对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。41管理类管理类1职类职类职能划分要素（责任点）管理服务类管理服务类5职能职能经营经营管理监督管理监督执行执行计划统计计划统计财经财经人力资源开发人力资源开发人文管理人文管理风险防范风险防范专项研究专项研究专项管理专项管理事务事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施管理标准、计

26、划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任对集团计划的合理性与数据及时、准确完整计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范风险防范体系及预警预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性事务处理的及时性与准确性承担直接责任42例：某例：某公司职位等级分布公司职位

27、等级分布43职位（薪资）等级的确认职位（薪资）等级的确认p薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级内，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题p常规的薪酬等级通常在8-16级，甚至更多（视组织类型、规模及行业特点而不同）p等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使管理失去控制p薪酬等级划分的考虑要素p公司文化p公司所属行业p公司员工人数p公司发展阶段p公司组织架构薪酬等级的确认薪酬等级的确认44薪酬级别划分经验参考薪酬级别划分经验参考公司公司规模模/人数人数薪酬薪酬级别跨国公司25级10,

28、000 20,00020-21级2,000 3,00018-19级1,00015-16级500 60013-14级200 30012-13级1009-10级100以下6-7级45外部竞争性分析外部竞争性分析n n了解市场薪酬水平n n政府公布的工资指导线n n行业统计、媒体公布n n同行相互了解n n面试竞争对手人员n n市场调查46确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查薪酬调查的一般步骤：薪酬调查的一般步骤：1.选择有代表性的职位选择有代表性的职位2.设计调查问卷设计调查问卷3.选择有代表性的样本企业选择有代表性的样本企业l行业相近行业相近l规模相近规模相近l地域相近地域相近l性

29、质相近性质相近l样本量足够样本量足够4.职位匹配职位匹配 5.数据检查数据检查6.数据分析统计数据分析统计7.趋势分析趋势分析47练习练习p如下为某公司相关岗位的工资与市场水平对比，请分析该公司各岗位薪酬水平？序号序号岗位名称岗位名称岗位价值岗位价值客户平均客户平均50P75P90P1总经理总经理450312,000154,444 308,178 707,306 2副总经理副总经理180000117,331 192,509 302,922 3运营总监运营总监308170000120,097 202,183 327,053 4媒体合作经理媒体合作经理2357500064,030 85,357 1

30、06,623 5市场发展部经理市场发展部经理2207000076,325 114,139 178,079 6人力资源部经理人力资源部经理21068,80085,389 118,059 171,891 7财务部经理财务部经理19772,00083,012 124,952 198,976 8业务部经理业务部经理/客户经理客户经理195210,30059,376 87,983 130,993 9流程管理部经理流程管理部经理18578,64052468620007500010设计部经理设计部经理1807500065000 730008900011IT主管主管1695200055000680007200

31、012行政部经理行政部经理1454500051,091 71,422 98,451 13策划主管策划主管13272,00045,771 61,125 77,981 14市调主管市调主管12340,00046,898 67,176 93,462 4849确定职级薪酬水平确定职级薪酬水平-薪酬调查薪酬调查1.1.MeanMean（平均值）（平均值）2.2.MedianMedian（中位值）（中位值）3.3.QuartilesQuartiles（四分位）（四分位）(75(75thth,50,50thth,25,25thth)基本术语基本术语50百分位百分位P P值的值的计算方法计算方法样本数：100

32、计算公式：计算公式：1.先将样本由小到大排列2.样本数*X%=a 将 a 进位成整数 A 则第A个位置的数字就是 PX 百分位数51确定公司结构政策滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配开始开始Start结束结束End计划年度计划年度Plan Year确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线52开始开始Start结束结束End计划年度计划年度Plan Year确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配53开始开始Start结束结束End计划年度计划年度Plan Year确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线确定公司结

33、构政策领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配54不同岗位的薪酬侧重不同岗位的薪酬侧重p基础员工基础员工p公司应该提供一般员工处于市场平均水平的薪酬，并着重体现公司内部的公平性p薪酬数据建议参考市场中位值（50P）或以上p中层管理人员中层管理人员p中层管理人员是公司战略执行的重要力量p薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值p高层管理人员高层管理人员p关键岗位员工和高层管理人员对公司经营计划实施影响重大p对这部分人员应该提供具有竞争力的薪酬水平p薪酬数据建议参考市场75百分位（75P）数值并考虑长期激励计划长期激励计划55反映目前市场水平的薪酬总图反映目前市场水平的薪酬总图50p7

34、5p25pA公司90p 薪酬水平高的企业应注意薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是点处甚至是90%点处点处 的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25%点处的点处的 薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。薪酬水平，一般企业应注意中点薪酬水平。56p如何根据市场薪酬数据确立公司每一职级薪酬标准？57级差级差0510152025303540050100150200250300350$IncreasebyXpercente.g.21%IncreasebythesameXpercente.g.21%Job Size10%渐进渐进 15%稳健稳健 30%陡峭陡峭 级差级差

35、的的计算公式计算公式3000300025002500级差%=下一等级中位值-上一等级中位值）/上一等级中位值2000200038003800320032002600260059Reference Salary Reference Salary 标准工资标准工资GradeQ3Q1MedianReferenceSalary(Midpoint)标准工资线市场调查薪酬区间中位值的确认薪酬区间中位值的确认p等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，同等级的付薪应在往往作为该等级薪酬管理的控制点，同等级的付薪应在兼顾业绩

36、、资质、工作年限等情况的同时，以趋向等级兼顾业绩、资质、工作年限等情况的同时，以趋向等级中点为管理目标中点为管理目标p等级中点设置通常优先参照市场薪酬的定位线，这意味等级中点设置通常优先参照市场薪酬的定位线，这意味着薪酬管理应当尽量贴近公司的薪酬市场定位着薪酬管理应当尽量贴近公司的薪酬市场定位p等级中点同设置时还考虑内部相邻等级的平滑增长，以等级中点同设置时还考虑内部相邻等级的平滑增长，以体现内部公平体现内部公平p某公司的市场定位：某公司的市场定位：p高层管理岗位薪酬政策线参照市场高层管理岗位薪酬政策线参照市场75P75P值值p中层管理岗位薪酬政策线参照市场中层管理岗位薪酬政策线参照市场75P

37、75P值值p一般基层岗位参照市场一般基层岗位参照市场50P50P值值p经过拟合趋势线方程确认各薪酬区间中值。经过拟合趋势线方程确认各薪酬区间中值。50P Y=943.9X0.820375P Y=635.49X0.9725中值的确认中值的确认举例说明举例说明61技术操作技术操作-相关概念相关概念 I薪资薪资(货币价值货币价值)等级等级(相对岗位价值相对岗位价值)a ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线政策线或薪资线b:b:a:a:a-b:a-b:a-d:a-d:某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值相邻等级重叠度相邻等级重叠度同一等级带宽同一等级带宽f-e,g-ff-e

38、,g-f:相邻等级中位值相邻等级中位值级差级差62技术操作技术操作-相关概念相关概念 IIp等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资p等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资p带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大高而增加，即等

39、级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大p重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低p中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大级越高级差越大63带宽的举例说明带宽的

40、举例说明-20%-20%+20%+20%50%50%宽度宽度-15%-15%+15%+15%35%35%宽度宽度中位值中位值带宽%最大值最小值()-1x 100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽 最小值中位值中位值64薪酬区间带宽的确认薪酬区间带宽的确认p带宽是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性p通常等级越多，各等级带宽越小；等级越少，则各等级带宽越大p通常低等级带宽较小，高等级受市场实际情况影响，等级带宽设置较大薪酬幅度薪酬幅度举例说明举例说明65带宽的带宽的计算公式计算公式-20%-20%+20%+20%50%50%宽度宽度-15%-15%+

41、15%+15%35%35%宽度宽度中位值中位值带宽%最大值最小值()-1x 100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽 最小值中位值中位值66薪酬带宽薪酬带宽带宽岗位类型岗位类型低：1525生产、支持中：2540管理、专业人员高：4060高级管理人员p高层管理人员的薪酬区间幅度较大p级别越高，业绩差异越大p高管人员服务期长，晋升空间小676869过度重叠过度重叠适度重叠适度重叠没有重叠没有重叠70幅度重叠幅度重叠Range Overlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlapping more than three or four

42、pay grade generally should be avoided.71薪酬设计操作练习薪酬设计操作练习p应用表格所提供数据,将企业薪资与市场薪资对比,画出薪酬曲线p确定薪酬政策线p 确定每一职级薪资最小值,最大值p进行薪酬结构设计727374薪酬结构比例设定参考薪酬结构比例设定参考 固定现金收入 绩效变动收入总经理：50%50%高层：60%40%中层：65%35%基层：75%25%员工：80%20%753P工资之二工资之二Pay for 为为 People 付薪付薪76如何建立能力模型如何建立能力模型动机动机社会角色社会角色知识知识技能技能意愿意愿特性特性行为行为77SelfAwar

43、enessSocialAwarenessSelfManagementSocial Skills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI能力模型78管理者需要哪些能力管理者需要哪些能力讨论讨论7980如何把能力转换成行为如何把能力转换成行为BARS 行为锚定法行为锚定法BOS 行为观察法行为观察法BES 行为期望法行为期望法818283主动性主动性没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成:有时等候上级主管的指令,即使在时间压力下也

44、这样;需要详尽指令才能完成工作。完成:不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:自己主动寻找任务;可以独立完成工作;只有在复杂,超出常规的情况下才需要指导。杰出:能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。能力能力行为行为 举例举例84职位分析职位分析提升与薪酬提升与薪酬期望目标设定期望目标设定招聘选拔招聘选拔定岗定编与定岗定编与技能差距分析技能差距分析培训和知识转移培训和知识转移业绩评估业绩评估职业发展和继任者计划职业发展和继任者计划能力模型能力模型能力模型能力模型能力模型的应用能力模型的应用85能力模型在薪酬

45、设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计薪酬结构设计Grade最高工资最低工资中点工资（标准工资）Q1 Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本合格能胜任本岗位岗位Q3 Learning在学习阶段在学习阶段86薪酬结构设计薪酬结构设计幅宽幅宽 Max-MinMin幅宽幅宽=X 100%Mid=Max+Min2 由中点开始由中点开始(或标准工资或标准工资)决定幅度决定幅度 定最低工资定最低工资 定最高工资定最高工资Q1 Developed达到能创造和达到能创造和有贡献阶段有贡献阶段Q2 Developing合格能胜任本合格能胜

46、任本岗位岗位Q3 Learning在学习阶段在学习阶段MaxMinMid87Compa-Ratio=举例：实际工资=13,500工资中点=15,000Compa-Ratio=0.90or90%or90实际工资实际工资标准工资（中点工资）标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-Ratio调薪案例调薪案例p某公司通过岗位价值评估确定公司薪酬政策线后，接下来就是调整员工的工资。原以为这样调薪会收到很好的效果，却适得其反。员工纷纷找人力资源部，对自己的薪资调整不满，纷纷要求再调高一点，公司为了平息员工不满情绪，不得不满足员工的要求，再次调了工资。p请问公司的调薪方法对吗

47、？应如何调薪？89通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团队协作团队协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准=93%其工资水平为其工资水平为标准工资的标准工资的93%=1500 X 93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用90120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2

48、）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为假设薪酬增长比例为10%幅度分区与业绩幅度分区与业绩/能力评估结果的应用能力评估结果的应用91练习练习p小张年终考核等级为4分,他所的工资等级中位值工资为4000,目前他的实际工资为4200,利用该薪酬增长矩阵请计算,他应该调薪的幅度是多少?923P工资之三工资之三Pay for 为为 Performance 付薪付薪93目标支付的绩效奖金基本工资基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入目标总现金收入绩效奖金机制绩效奖金机制实际支付总现金实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金绩效优良绩效较差业绩奖

49、金分配示意图业绩奖金分配示意图94个人业绩个人业绩部门业绩部门业绩公司业绩公司业绩100%业绩权重分配示意图业绩权重分配示意图讨论讨论不同类人员的奖金组不同类人员的奖金组成比例成比例(Performance Mix)95 薪酬级别考核等级80%87%88%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求3.54.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求2.63.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进1.82.

50、51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受11.700000奖金分配矩阵奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为假设每级分为5个区间个区间96奖金分配练习：奖金分配练习：有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为，幅宽为50%；该级；该级分为分为5个区间；个区间；张三的基本工资为张三的基本工资为2500；李四为；李四为2800；王五为；王五为3000；赵