卓越班组基础管理能力提升培训（管理案例课程）.ppt

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1、 热烈欢迎参加本次培训的朋友们！中国中国移动通信集团辽宁有限公司移动通信集团辽宁有限公司卓越班组基础管理能力提升培训卓越班组基础管理能力提升培训开训仪式开训仪式 厦门希尔企业管理咨询有限公司厦门希尔企业管理咨询有限公司二九年十二月二九年十二月 6p厦门希尔企业管理咨询有限公司p专注服务中国移动10年；p定位于帮助中国移动的战略落地执行p服务中国移动足迹遍布集团、省、地市三个层级，接受了31个省320余地市州公司的咨询与培训委托；p 业务构成95来自中国移动；p 业务收入85来自中国移动；p 2008年全年服务天数 3200天；p 13个月客户二次采购率 60；p 25个月客户二次采购率 74.

2、5%；p HILL是国内最大的行业咨询机构，是中国通信领域最具影响力的行业咨询机构之一。希尔咨询全面支持中国移动从优秀到卓越“新跨越”战略的实施 HILLHILL最近的表现：最近的表现：2007年HILL喜获首届哈佛商业评论管理行动奖金奖2008年HILL再度获得第二届哈佛商业评论管理行动奖优秀奖2008年，HILL在奥林匹克国家体育馆接受了第二届中国品牌节颁发的“中国咨询业十大创新品牌暨中国通讯业咨询领导品牌”荣誉 高峰厦门希尔咨询顾问师曾工作于IBM、联想集团服务通信行业足迹遍布湖南、四川、吉林、辽宁、贵州、内蒙古近期培训项目经验：铁岭移动客户经理提升培训黔西南移动客户经理服务营销提升培训

3、内蒙古移动呼叫中心培训体系建设湖南移动益阳分公司营业线技能提升培训营业线视频课程开发及营销技巧培训 p 选举一名组长选举一名组长选举一名组长选举一名组长p 为我们的小组取为我们的小组取为我们的小组取为我们的小组取组名组名组名组名p 为我们的小组取为我们的小组取为我们的小组取为我们的小组取口号口号口号口号p 确定小组确定小组确定小组确定小组角色角色角色角色，多视角体验，多视角体验，多视角体验，多视角体验p 角色：角色：角色：角色：绩效管理、气氛营造、知识管理、时间纪律管理、课程落地绩效管理、气氛营造、知识管理、时间纪律管理、课程落地绩效管理、气氛营造、知识管理、时间纪律管理、课程落地绩效管理、气

4、氛营造、知识管理、时间纪律管理、课程落地 S.O.H.S.O.H.学习原则学习原则 n优秀团队优秀团队1队队 优秀个体组合优秀个体组合 精神风貌度精神风貌度 团队角色团队角色（小组成员平均得星数第一）（小组成员平均得星数第一）n优秀个人优秀个人3名名 学习投入度学习投入度 主动发言主动发言 n 将电话调成静音或震动档；将电话调成静音或震动档；n 不在课堂上接听电话；不在课堂上接听电话；n 上课期间不随意走动；上课期间不随意走动；n课间休息后及时回到培训现场；课间休息后及时回到培训现场；n不随意迟到或早退不随意迟到或早退;n 因突发事件原因请向讲师或工作人员请假；因突发事件原因请向讲师或工作人员

5、请假；n 积极参与课堂讨论。积极参与课堂讨论。卓越班组管理能力提升培训卓越班组管理能力提升培训辽宁辽宁 营口营口希尔咨询希尔咨询2009年年12月月 课程大纲课程大纲2 25 5班组绩效与目标班组绩效与目标管理管理掌握团队绩效沟掌握团队绩效沟通和辅导方法通和辅导方法3 3组织协调能力提组织协调能力提升升掌握向上、向下掌握向上、向下和水平沟通方法和水平沟通方法4 4团队管理能力提团队管理能力提升升掌握团队建设和掌握团队建设和管理方法和技巧管理方法和技巧创新管理能力提创新管理能力提升升掌握班组创新管掌握班组创新管理的知识和方法理的知识和方法课程基础课程基础掌握自我管理的理论和技能，理解班组长的角色

6、认知和定位掌握自我管理的理论和技能，理解班组长的角色认知和定位1 1本次课程共分五个部分，其中：本次课程共分五个部分，其中：1.1.第一部分是基础，帮助学员调整自我定位，掌握知识基础。第一部分是基础，帮助学员调整自我定位，掌握知识基础。2.2.第二到第五部分是班组长管理能力提升的四部分。第二到第五部分是班组长管理能力提升的四部分。课前提示：课前提示：1.本课程由多个案例组合而成，请大家在学习过程中，根据你的本课程由多个案例组合而成，请大家在学习过程中，根据你的经验和思考，做出自己的选择和判断；经验和思考，做出自己的选择和判断；2.没有万灵药可适用于每一种管理情况。任何一种管理情景通常没有万灵药

7、可适用于每一种管理情况。任何一种管理情景通常有很多解决的方法，所以这些方法和讨论不在于谁对、谁错，有很多解决的方法，所以这些方法和讨论不在于谁对、谁错，而是在于那什么情况下，哪种有效果和合适；而是在于那什么情况下，哪种有效果和合适；3.没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须活学活用，具没有两个人是完全一样的。所以，管理人员必须活学活用，具体情况具体对待，灵活处理不同的情况，以实现管理目标。体情况具体对待，灵活处理不同的情况，以实现管理目标。背景介绍背景介绍作为一名班组长的你，这就是你的工作圈子作为一名班组长的你，这就是你的工作圈子刘指标刘指标陈伯乐陈伯乐你（夏你（夏小倩）小倩）劳员工劳员工

8、李先进李先进常闹闹常闹闹费主流费主流范单调范单调余潜伏余潜伏 人物背景介绍人物背景介绍你你，夏小倩、女、26岁，大学毕业后进入移动公司工作，今年已经第三年；一路从营业员、值班长做过来，今年竞聘成功成为厅经理，你的内心充满了激动。你的上司陈伯乐是你的老上级了，之前你在做营业员的时候，他就是你的领导。你的班组有五个下属，其中两个人你之前都有过合作共事。作为一名新任厅经理，陈伯乐对你有较高的期望，希望你可以带领整个班组，树立区域内的班组标杆。人物背景介绍人物背景介绍刘指标老刘是你的上级的上级，他管辖整个营销中心（或部门），你对他了解不多，只是在偶尔的会议上听过他的讲话，你认为他是一个严厉且高要求的领

9、导，特别是对指标的要求比较高。陈伯乐陈伯乐是你的直属上司，他管辖的你所在的区域市场（或室），规模有五个班组。之前你在他手下工作过三年，你一直认为他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他的领导下，你悟出了要成为一名管理人员的基本要求。他会视情况的需要，而对你采取专制、民主或放任的管理。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。更重要的是，他知道如何处理同事关系及激励员工。人物背景介绍人物背景介绍劳员工在公司服务已超过六年了！从分营后第三年进入移动的，年纪不大也不小，万事无所求，还做过你的师傅。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这并不是因为你占了她的位置，而是她喜欢倚老卖老，

10、贪小便宜。大致上来说，她是一位认真工作的人，只是有点固执己见。长久以来，她对班组贡献颇多，所以如今仍能泰然自处。李先进是一位急性子，刚结婚，前途被看好。他今年二十五岁，大学生，在班组的两年里头，才华渐露。她的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，她的积极上进偶尔也会令你望而生畏，似乎很快就有机会升岗。你上任的第一天，他就侧面了解有关她未来的机会。她对每一个机会都很在意，有时候，她会故作姿态地闹纠纷，同事们已不止一次地谴责她爱面子。然而，一般人对她办事的印象，总觉得她是未经事故的人；假如加重她的责任，她会一位值得注意的人。人物背景介绍人物背景介绍常闹闹在你调过来之前就和你共事两年了。今年二

11、十七、已婚、刚刚生下宝宝，最近几个月的工作，每况愈下。她开始时非常地用心，但几个月后，所作的事就变了质。据你所知，她问题是出在粗心。常因做事匆忙而显得草率而错误百出。她聪明得能举一反三，但却常犯相同错误。她刚愎自用、拒绝认错，常常推诿责任、怪罪他人。所幸至今还没有出了大错，但是你仍然为她操心。闹闹个性孤独，不信任别人也不结交朋友。她企图亲近你，因为你是班组内唯一跟她有话说的人。费主流90后，公司最近刚刚招聘进来的大学生，性格外向，经常给大家带来欢笑，开始的时候很受大家欢迎。但时间长了，只说不做被大家所不耻。与以前的领导关系闹得很僵，经常把“姐，我爱干不干”挂在嘴边，费主流还是多才多艺，唱歌跳舞

12、、喝酒搞笑，无一不精，因此深得刘领导赏识，经常跟着领导去接待一些客户的应酬活动。人物背景介绍人物背景介绍范单调是部门不多的男员工之一，一位令人厌烦而讲话单调的人，除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性是沉着，独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖。你怀疑他在家里也同样需要老婆就近督导，因为你已听说有关他老婆如何管治范单调的传闻了！从他的工作表现来判断，这些传闻可能是真的。范单调待在班组里已有两年了！他曾经采取过一些上进的行动，不过大部分是走门路的。他似乎已承认他自己能力限度；同时，也满足于现状。余潜伏老余是三年前和你一批被招进来的员工，之前你们就是同学，关系很好。到了移

13、动公司工作后都很努力，老余早你一年就竞聘成为厅经理，目前负责全区最大的营业厅的运营管理。你常纳闷老余的发展为啥会如此顺利，他的学习成绩在校期间还不如你，他的口才也是大家公认的短板，甚至很多人都笑话老余的身高和长相，到底是为什么呢？难道老余有后台？第一单元第一单元【班组管理实战训练管理认知班组管理实战训练管理认知】1.班组长应如何重新认识管理？2.班组长有哪些角色和职责；3.班组长应如何提升自我管理能力？课堂练习管理潜能自测课堂练习管理潜能自测1.请在15分钟内完成本问卷；2.请根据自己的第一感觉回答；课堂练习管理潜能自测结果课堂练习管理潜能自测结果1.第15、1115、2130、4150题答“

14、是”者得2分，答“否”者得0分；2.第610、1620、3140、5160题答“否”者得2分，答“是”者得0分；3.各题答“不知道”者均得1分。4.总分100分以上：管理潜能优；5.总分9099分：管理潜能良好；6.总分8089分：管理潜能一般；7.总分7079分：管理潜能较差；8.总分69分以下：管理潜能缺乏。情景案例情景案例1.1 岗前对话岗前对话 A、我觉得管理就是各负其责，分工合作，每个人都把自己负责的工作做好。B、我觉得管理就是绩效考核，确保所有人都背指标，把我们班组的各项指标保质保量的完成。C、我觉得管理就是和大家搞好关系，平时多沟通交流，大家可以开开心心的工作。D、我觉得管理就是

15、和各个部门密切配合，把领导交代的任务完成。你昨天刚刚收到竞聘结果，今天早上就接到陈经理的会议通知。当你走进办公室，陈经理已经到了。还没等你坐稳，陈经理就开门见山，祝贺你竞聘成功呀，小夏，要到新的管理岗位了，你认为管理是怎么一回事呀？你愣了一下，马上开始转动脑筋，因为这个题目自己平时思考不多。此时，你的回答是：情景案例情景案例1.2 管理认知管理认知 A、我准备先和每一个同事分别做个交流，让彼此熟悉一下，最好可以了解一下同事之间彼此的关系如何，也好后面一起合作。B、我准备先请大家吃顿饭，再开个座谈会，和大家讲讲过去几个月我们班组的绩效情况，讨论一下如何提升，也听听大家的想法。C、我准备先花一周时

16、间，观察一下大家的日常表现，这样能了解到大家较真实的一面，然后在找个别人谈谈话。D、我准备开门见山，把工作布置下去，就开干，这个月时间也不多了，再不加把劲指标又完不成了。听到你的回答，陈经理没有立刻给到任何的反馈，而是继续提问：那你准备如何来开展你的工作呢？而这个问题是你昨晚想的最多的一个问题，新环境、新同事，到底我要怎么融入呢？此时，你的回答是：情景案例情景案例1.3 正本清源正本清源A、领导对我有很高的期望，改善绩效是我短期最重要的目标。B、领导希望我可以把这个团队带起来，但是好象又不太放心。C、领导应该也是我的资源，我平时要多和领导沟通，多利用领导这个资源。D、领导的意思我没有理解，希望

17、有机会再深入询问一下领导的想法。这回陈经理在听到你的回答后，笑着拍拍你的肩膀，说到：“小夏，你现在可不是一个营业员，而是一名管理者，要能清楚自己的定位，这个团队交给你，要学会带领团队完成目标，更要学会利用资源；换了新环境，遇到问题要多思考、多总结，希望你们班组的绩效可以短期内提高。这也是为什么要提拔你的原因。”离开陈经理办公司，一路上你都在思量这段话，你的理解是：一、班组长应如何重新认识管理？一、班组长应如何重新认识管理？1.管理就是运用资源、达成目标。当你开始抱怨自己的资源不够时，恰恰说明你的管理能力的不足。2.管理工作就是计划（确定目标和组织的方向）、组织（决定需要做什么、谁来完成、谁向谁

18、汇报）、领导（指导激励并解决冲突）和控制（监督/比较/纠正）。3.管理中最重要的是要满足需求。只要是人，就有需求；只要有需求，我就有办法。下属的需求（1、基本资源需求工具和条件；2、知识技能需求；3、意愿需求动力和自信）4.管理很难的就是搞关系，有关系要去用好关系，没关系要去强迫和他发生关系；关系网络建设最关键就是八个字：发现需求，满足需求。情景案例情景案例2.1 同窗共事同窗共事A、班组的绩效创造者。B、团队的文化塑造着。C、员工的激励教导者。D、部门的资源整合者。从陈经理的办公司走出来后快到了午餐时间，迎面遇到了你的老同学也是现在的同事余潜伏，你请小余一起吃午饭，小余欣然接受，还说要给你祝

19、贺一下。吃着吃着话题就回到了陈经理和你讲的定位问题，你问小余是怎么想的。没想到小余反问你最希望自己扮演什么角色。此时，你的回答是：情景案例情景案例2.2 定位转变定位转变A、从完成具体任务到安排团队工作计划的转变B、从大部分时间花在具体工作到花在监督和管理的转变C、从倚重个人努力到建立个人工作关系网络的转变。D、从对事不对人到对事又对人的转变。E、从注重细节和过程到注重大局和结果的转变。余潜伏听完了你的回答后，放下了手中的餐具，谈起了他过去1年多班组管理的经历，仿佛回到了校园同学间的交心。“转变是关键，从专业到管理，从专才到通才，不是最好的员工都会提升为管理者，这就是我的体会。”余潜伏总结到，

20、而你也若有所悟。“那么在哪个方面的转变，你会更加困难些呢？”此时，你的思考是：情景案例情景案例2.3 七项恶习七项恶习A、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属。B、事事都有自己的想法，按照自己的思路来做。C、有时候忘记明确的公布时间、地点与承办者。D、认为接受权限后就无须报告，因此很少报告与联络。E、认为呆在办公室里就是工作，其实发生了什么总是最后才知道。F、认为管理者的工作就是执行上司的命令，只要不被上司斥责，就尽责；G、身为管理者却不知道什么工作是重点，需要哪些资源；说完你的答案，你们两人相视一笑，其实很多话不言自明。午休时间快结束了，分手前，你再次请余潜伏给你几点建议，余潜伏随口说

21、出管理者七宗罪，听的你心头一紧。此时，你会联想到自己身上曾经出现的哪一条呢：二、班组长有哪些角色和职责？二、班组长有哪些角色和职责？1.班组长是职位不高，决策不少,“麻雀”虽小，责任不小。2.班组长要一手抓业务，一手抓管理，不做业务员（生产技术型、劳动模范型），更不能做官僚（大撒把型、哥们义气型）；班组长的角色是两手都要抓，两手都要硬的复合型人才。班组长作为基层管理者的能力发展要逐步弱化业务能力，重点提升沟通能力，培养概念能力。3.班组长的职责“两面三刀”1.面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话；2.面对直接上司应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话；3.目标明确，传达准确，办事

22、情要公道；4.关心部下，实时激励，遇到困难多指导；5.建立信任，背后推动，不可事事亲自操刀。专业人才与管理人才之间的区别专业人才与管理人才之间的区别 情景案例情景案例3.1 新官上任新官上任A、坐下来，立即查阅陈经理的文件。B、拿起笔，立即制作并抄送业务报表。C、靠边站，配合服务主管进行服务检查。D、卷袖子，上去了解情况解决客户投诉。今天是你第一天上班，早会上你和大家简单寒暄了几句。走进办公室打开电脑十几个文件就跳了出来，其中有几个文件是陈经理直接抄送给你的，你刚准备坐下看看，管业务的张无忌就电话给你要抄送几份报表，上午十点前就要报上去。这时门开了，值班经理劳员工从外面快步进来，比划着服务主管

23、赵敏正在外面检查“满意100”各项一致性评测点；我探头看到一个客户正在台席前大吵大闹，不知是在投诉还是抱怨什么。此时，你处理事务的优先级是：情景案例情景案例3.2 火烧眉毛火烧眉毛A、TMD，就算老子点背，这种事情都遇到，一件一件干吧。B、TMD，这叫什么世道，第一天上班就这么多事，这个“干部”还不如不干。C、到底是怎么回事，让所有的问题都这么集中的出现，我要了解一下先。D、这样也好，有些事情请大家一起参与吧，这个服务改善报告请大家一起来动手吧。实干型的你决定先来解决现场的客户投诉。听说你是负责人，这个投诉客户一点不含糊，在现场大呼小叫，仿佛开演唱会一般。幸亏哥们你还练过，几招下来，终于“制伏

24、”了客户，临走的时候还和你称兄道弟。所有的这一切都进入了服务主管赵敏的眼里，客户走了，她也走了。留下一张检查整改清单，要求你在下班前，针对检查的问题，提供整改方案。这下子你真的头大了。上班第一天，怎么遇到这么多事情，此时，你的想法是：情景案例情景案例3.3 产学矛盾产学矛盾A、算了，不去了，再出去天不知道出什么乱子呢，万事开头难呀。B、去吧，像这样的学习机会也不多，工作永远都做不完的呀，也让自己放松一下。C、请李先进去吧，今天看她挺积极的，培训回来可以给大家转训一下。D、请劳员工代替自己去培训，回来之后服务管理这块事情就交给她了。下午6点，快要下班了，电话再次想起。人力资源部培训主管黄蓉要你报

25、名参加由希尔咨询组织的服务管理和满意度改善的培训，要出差2天时间。放下电话，下班时间也到了，你回想一天的工作，就像打仗似的，好象都没跟自己的同事说上几句话呢。现在什么都不是很熟悉，一切都没有理顺，要不要再出去天参加培训呢？此时，你的想法是：三、班组长应如何提升自我管理能力？三、班组长应如何提升自我管理能力？1.在开始管理别人、行使管理职权之前，首先要学会自我管理，这是管理者的首要任务和做好管理工作的前提条件。2.自我管理要操之在我，不归罪于外，自我负责，责任意味着风险、付出和困难，但责任的另一面是机会、成长和成功，拒绝承担责任就意味着关闭了成功的大门；3.自我管理要做到要事第一，重要紧急的排序

26、总是动态变化的。最好的工具就是周报（周计划和周总结），最好的方法就是坚持。4.自我管理要以终为始、全力以赴，考虑问题不要太过短视，而要放长远些看，困难都是临时的，从不遇到问题才是最大的问题。一个有效的方法：如果你一年之后再来看现在的决定，你是否会觉得后悔。5.不聋不瞎，不会当家。班组长也要让自己的下属学会“自我管理”。三、卓越的班组长的自我管理三角形三、卓越的班组长的自我管理三角形以终为始以终为始要事第一要事第一操之在我操之在我 龟兔赛跑的故事龟兔赛跑的故事第一次，传统的故事，兔子中途睡觉，输了。兔子不服，举办第二次，结果兔子又输了，因为途中有一条河，兔子过不去。兔子显然更不服，要举办第三次，

27、并提出到山里面去比，选了一座山，建议从山脚到山顶，看谁先到山顶。乌龟听了，不知道怎么办，但还是不轻易放弃，于是决定聘请咨询顾问。乌龟花了些钱，请来森林里最有智慧的动物，咨询顾问狼（狼的敏锐，团队协作，有策略，有文化）商量对策。狼经过诊断后说，我心里有数，并对乌龟说，不用担心，我心里有数，我相信你这次还是能赢。快到比赛日期了，比赛之前，比赛组委会开了一个会，讨论如何将比赛的价值最大化。狼作为与会成员，向组委会主席提出一个建议：大家有没有注意，龟兔赛跑是古老的赛事了，不能老这样比下去，收视率是越来越低了，要有创新呀。这么一说，大家都很同意狼的建议，因为如果收视率上不去，广告费收入就拿不到。于是，大

28、家讨论如何让比赛更加有意思，提高收视率。狼接着又提建议了：如果能让比赛更加刺激，比如让他们两个的速度都提高，这样一来比赛就更有意思；因此，我在想，在保持公平的提前下，能否让他们从山顶往山脚跑，让兔子变成飞兔、乌龟变成飞龟。这么一提，大家都觉得挺有道理。组委会就征求两个选手的意见，结果选手们都觉得没问题，于是按狼说的比赛。结果，比赛的时候，乌龟头一缩，直接从山顶往山下滚，又赢了。这个故事大家有什么启示？这个故事大家有什么启示？三、卓越的班组长的自我管理工具三、卓越的班组长的自我管理工具用用“四象限原理四象限原理”规划时间规划时间用用“8020法则法则”分配时间分配时间用用“2510分钟法则分钟法

29、则”高效利用时间高效利用时间用用“SMART”法确定目标法确定目标用用“6W3H”法分析细化目标法分析细化目标用一句话提炼目标（电梯测试）用一句话提炼目标（电梯测试）时间管理时间管理要事第一要事第一用思维导图制作周计划和总结用思维导图制作周计划和总结用用“PDCA工作循环工作循环”实施计划实施计划用进度看板跟进计划用进度看板跟进计划目标管理目标管理以终为始以终为始计划管理计划管理善始善终善始善终 第二单元第二单元【班组管理实战训练绩效管理班组管理实战训练绩效管理】1.班组长应如何理解绩效管理？2.班组长应如何领会和理解领导的意思？3.班组长应如何给下属进行绩效反馈和辅导？情景案例情景案例1.1

30、 闹闹登场闹闹登场A、是呀，上个月的指标的确比较重，可以我也没有办法呀，领导就是这么下的。B、嗯，这几个月正好赶上市场营销的高峰期，所以指标任务会比较重，我们找到时间开会一起来商量下吧。C、呵呵，那别人怎么就能完成呢，我觉得你是出工不出力呀，下班有时间少打麻将，多看看业务知识，你上个月业务考试好像又不及格呀。D、闹闹，你到底什么意思，爱干不干，三条腿的蛤蟆找不到，两条腿的人到处有。新岗位的第一天总算过去了，今天的工作有条不紊，你好像开始找到感觉了。下午临近下班时，“传说中”的常闹闹跑进你的办公室，手里还拿着上个月的绩效计划书，“这工作没法干了，活多不说，还TMD天天一大堆服务检查，加班也没个加

31、班费。”此时，你的回答是：情景案例情景案例1.2 众说纷纭众说纷纭A、任务分派的不合理，我的岗位又没办法办业务，凭什么给我也分配这么多指标。B、服务考核不是没事找事吗，神秘客户暗访都是吹毛求疵，好像不找出点问题就没法交代，是不是他们也被考绩效呀。C、月底就把考核结果贴在墙上，活干不好都是我们自己吃亏，要领导有什么用。D、以前大家还能相互帮忙，现在考核考得大家都各顾各的，平时连说话都少了，这种工作有什么劲呀。听完你的回答，闹闹一甩门出去了。这种情况，你们以前做同事的时候就曾经发生过，你早已习以为常。第二天，你一上班就看到大家的表情和眼神有些怪怪的，你猜测是闹闹传了什么风出去，你意识到闹闹虽然没有

32、任何正面的影响力，但是不缺乏负面的破坏力。你马上召集大家开会，听听大家对目前的绩效考核的看法。听到以下的声音，你最困惑的是：情景案例情景案例1.3 不破不立不破不立A、赏优罚劣，强调执行力，拉大员工之间的绩效考核差距。B、利用自己的“经验和资源”，教给大家一些可以改善指标的“方法和窍门”。C、找绩效不好的员工谈心，了解他们的困难，力所能及的提供一些辅导和帮助。D、和领导沟通反映一下大家的想法，看看有没有可能减少班组的指标压力。听了大家暴风雨一般的抱怨，你发现大家的神色渐渐也有所好转了，看来发泄一下还是有帮助的。你很清楚大家说的很多问题你根本就没有办法解决，但是你意识到还是一定要做出一些改变，因

33、为这对于你来说也是一次建设“以你为中心”的团队的机会。你的做法是：一、班组长应如何理解绩效管理？一、班组长应如何理解绩效管理？1.绩效考核是指挥棒，班组长虽然没有制定指标的权力，但是有制定目标和考核评价的职能，一定要充分的利用这个指挥棒，这也是你建立威信的最好工具。2.绩效是一个工具，作为主管不能过分的依赖，不能为了考核而考核，当绩效打击员工士气的时候，要慎用之。3.不要以为员工绩效不好，加大考核就会改善，也可能会“崩溃”。功夫在戏外，主管要善于利用自己的资源和经验，帮助下属提高绩效。4.班组长是班组的代言人，要代表班组与主管沟通绩效，要积极主动的争取资源；要知道有资源完成指标的可能性高，没指

34、标可能性低；有资源没完成，领导会骂人，没资源也没完成，叫自生自灭。情景案例情景案例2.1 领导莅临领导莅临A、先等等再说，也许领导就是路过，随便进来看看，没什么大事情。B、马上出去，迎接领导进来，看看领导有什么要求和指导。C、马上出去，向领导简要汇报一下自己过去一周的工作情况。D、马上出去，向领导反映一下自己觉得这个营业厅和班组的问题和困难。第一周终于过去了。这可能是你进入移动以来，最漫长的一周了。第一周的种种体验让你对“管理那点事儿”有了更深的感悟。今天上午9点，按照计划，你要处理完一周的文件，而你无意间你发现了一个熟悉的身影站在了营业厅的门口陈伯乐。”你快速思考着：你不知道他什么时候来的，

35、也不知道他来干什么。此时，你的反应是：情景案例情景案例2.2 创新任务创新任务A、陈经理，我才来一个星期，屁股还没坐热呢，没时间搞什么创新呀。B、陈经理，你讲的这个基地是怎么回事呀，我不是很清楚。C、陈经理，你的意思是不是我们要尝试有一些新的想法和做法。D、陈经理，你放心吧，这件事情就交给我们吧，我们回去写个材料，你先看看。看到陈经理站在门口，你马上走了出去。陈经理在营业厅走了一圈，回过头来询问你的工作情况，你简要的汇报了上一周的工作，并希望借机会和领导反映一下大家的想法，还有你的一些改进思路。但是陈经理打断了你的汇报：“现在市公司正在申报营业厅服务示范基地，要通过创新来改善服务和业绩，我想听

36、听你们的想法？”此时，你的回答是：情景案例情景案例2.3 隐性需求隐性需求A、这不是没事找事吗，搞什么服务创新、服务示范，我自己的事情都还没有理顺，哪有时间来搞这些事情，先放放，到时再说吧。B、领导还真会使唤人呀，看我新官上任，就充分调动我的干劲，不过谁让“我是上司的人”，但是“上司不是我的人”呀，干就干吧。C、这件事情好像没有纳入绩效考核呀，领导没理由这么重视呀！不对，领导是不是希望借这个事情向市公司争取更多的资源投入呢！D、这件事情好像没有纳入绩效考核呀，领导没理由这么重视呀！难道领导希望通过这件事情，让自己落入到省公司领导的视野里面！陈经理点了点头，转身离开了营业厅。临走前叮嘱了一句：“

37、这可是今年市公司的重点工作呀，市公司下半年要向省里来申报创新的。有什么困难和要求，你们可以随时向我汇报。”面对这突如其来的工作，你的想法是：二、班组长应如何领会和理解领导的意思？二、班组长应如何领会和理解领导的意思？1.首先，要记住：领导的心事你别猜，怎么猜也猜不明白。领导也是有需求的，短期绩效激励、中期的关系拓展、长期晋级发展都可能是领导的考虑点。2.其次，使用理解领导四步法：一听、二问、三复述、四确认；不要嫌麻烦、不可想当然；不要指望领导会给你解释他的想法，要善于替领导分析可能性，请领导来确认你的想法是不是靠谱。3.再次，作为班组长要懂得，做得多不如做的对，要站在领导的立场上想问题，要站在

38、自己的立场上干事情；做“事”做得好，干活干到老。4.最后，牢记：“你是领导的人，但是领导不是你的人”。你要善于让领导“批评”你，只有通过不断的“批评”，你最终猜搞懂领导想要什么。情景案例情景案例.1 问题共识问题共识A、就事论事，请费主流自己解释一下上个月业务未完成和客户投诉的情况与原因。B、根据你的经验，给费主流上上课，这样下去不是等同于浪费“生命”嘛。C、别自找麻烦，惹不起我躲得起，例行公事一下就好了。D、仔细询问一下，费主流的家庭背景和出身情况，是不是有什么靠山。这是你第二个月的月初，绩效考核的结果都出来了。费主流的各项任务完成情况都不好，而且还由于服务态度不好被客户重复投诉，你想也是时

39、候找她来聊聊了。班组里的人都不是很喜欢她，你也觉得她很难管。前任厅经理有一次还被她气哭过，从此，费主流就变成了“三不管”，她自己也不在乎。此时，你的做法是：情景案例情景案例.2 刨根问底刨根问底A、费主流，你能不能帮我描述一下当时客户投诉的过程。B、费主流，上个月的业务指标你都有试过什么方法来完成呢。C、费主流，在业务知识方面，你目前无法掌握的具体是哪些内容呢。D、费主流，你能不能告诉我你到底在想些什么，你还想不想干了。E、费主流，我们今天就聊到这里，你回去给我写一个绩效整改计划，周一交给我。不问不要紧，费主流居然还拉开了话匣子。从“野蛮客户”一直抱怨到“山寨手机”，从考核指标太重到暗访人员脑

40、子进水了，从业务知识太复杂到值班长给她脸色看，好像全世界都有错的，唯独她没有。你知道这样下去，这次沟通不会收到任何成效，所以你决定打断她的谈话。此时，你的会提出哪些问题：情景案例情景案例.3 行动承诺行动承诺A、你刚才说到这个方面，我当初也遇到过类似的情况，我当时是这样处理的，你看看对你有没有什么帮助B、我觉得你的想法是好的，那么你这个月接下来要做的三件最重要的改善工作是什么？你计划怎么改善你的绩效呢？C、下周我们找个时间再聊聊，我要看看你说的这些到底做的怎么样了！D、好吧就聊到这里，如果你遇到什么情况，可以随时和我沟通，加油吧！你们两个人聊得还是很投机，好像费主流也不是像大家讲的那样格格不入

41、，虽然想法怪了点，经常跑题，但是很是有很多的新点子和主意，对你也有一些启发，你突然想起来之前陈经理安排的什么服务创新的工作，你想是否可以信任眼前这个人呢？这些还是后话，眼下你要结束这次交流，此时，你要如何做呢：三、班组长应如何给下属进行绩效反馈和辅导？三、班组长应如何给下属进行绩效反馈和辅导？1.绩效沟通要了解以下四个方面的问题：第一、员工是否具有完成工作任务的知识和技能？第二、是否具备胜任该岗位/工作的技能和技巧？第三、在接受和执行工作任务过程中，是否有正确的态度和自信心？第四、有没有不可控制的外部障碍？只有这样才可以提出员工下一步可以提升和改进之处。2.绩效辅导的关键：第一、辅导要以员工的

42、行为表现为基础；第二、辅导的目标帮助员工找到改进方法和行动；第三、辅导最忌讳说教。3.绩效沟通就像“三明治”：先表扬特定的成就，给予真心的肯定；然后提出需要改进的“特定”的行为表现；最后以肯定和支持结束。4.绩效沟通和辅导要“谈心谈话”。尊重员工、尊重事实、善于总结、推动行动。三、绩效辅导的六个阶段三、绩效辅导的六个阶段阶段一阶段一阶段一阶段一与营业与营业与营业与营业员达成员达成员达成员达成存在问存在问存在问存在问题的共题的共题的共题的共识识识识同意问题同意问题阶段二阶段二阶段二阶段二探求问探求问探求问探求问题背后题背后题背后题背后的原因的原因的原因的原因想法传递想法传递阶段五阶段五监督进监督

43、进度以衡度以衡量结果量结果改善表现改善表现阶段六阶段六激励任激励任何目标何目标的达成的达成间歇性激励间歇性激励想法互动想法互动阶段三阶段三阶段三阶段三共同寻共同寻共同寻共同寻求解决求解决求解决求解决问题的问题的问题的问题的方法方法方法方法阶段四阶段四阶段四阶段四取得承取得承取得承取得承诺，达诺，达诺，达诺，达成共识成共识成共识成共识达成目标达成目标 绩效反馈工具绩效反馈工具BEST法法好消息好消息不太好不太好的消息的消息B Behavior descriptionehavior description描述行为描述行为、事实、事实E Express feelingsxpress feelings

44、描述感受、结果描述感受、结果S Solicit input or suggest optionsolicit input or suggest options征询看法征询看法或建议或建议T Talk about positive outcomesalk about positive outcomes指出指出正面的结果正面的结果【案例案例】营业员翠花被客户投营业员翠花被客户投诉服务态度不好诉服务态度不好:：翠花，这是你这个月第二次：翠花，这是你这个月第二次因服务态度问题被投诉了因服务态度问题被投诉了;：这不但影响你这季度：这不但影响你这季度/年度年度的表现，而且营业部领导对的表现，而且营业部领导

45、对营业厅的意见更大了。营业厅的意见更大了。：你觉得应该怎么改进呢？：你觉得应该怎么改进呢？：这样对你和营业厅的形象都：这样对你和营业厅的形象都有帮助，值得考虑。有帮助，值得考虑。三、绩效辅导的标准话束（一）三、绩效辅导的标准话束（一）问题问题1 1 你知道我今天为什么要见你吗？你知道我今天为什么要见你吗？他应该用言语回答，或者如果他不能或不愿意，你应该替他应该用言语回答，或者如果他不能或不愿意，你应该替 他回答。他回答。问题问题2 2 你知道我对你的期望吗？你知道我对你的期望吗？问题问题3 3 你知不知道我对你绩效不好感到很担心？你知不知道我对你绩效不好感到很担心？请评估答案。请评估答案。问题

46、问题4 4 对你现在这种不令人满意的表现，我不关心是不行的，你对你现在这种不令人满意的表现，我不关心是不行的，你知不知道？知不知道？再次点评回答。再次点评回答。如果你怀疑原因是技巧不足，现在就检测一下。如果你怀疑原因是技巧不足，现在就检测一下。问题问题5 5 你能示范一下吗？你能示范一下吗？观察并倾听。如果结果很差，请继续问题观察并倾听。如果结果很差，请继续问题6，如果结果很好，请继续问题，如果结果很好，请继续问题7。问题问题6 6 如果我安排训练，你会运用这个技巧吗？如果我安排训练，你会运用这个技巧吗？他一定要承诺在训练之后应用该技巧。他一定要承诺在训练之后应用该技巧。你应该不定期地检查他是

47、否行为有所改观。你应该不定期地检查他是否行为有所改观。三、绩效辅导的标准话束（二）三、绩效辅导的标准话束（二）问题问题7 7 你知道如何应用工作技巧，但你为什么不用它呢？你知道如何应用工作技巧，但你为什么不用它呢？点评回答，然后再继续下面三个问题，以澄清你的理解。点评回答，然后再继续下面三个问题，以澄清你的理解。问题问题8 8 做我希望你做的事情，对你精神上或身体上是不是有所做我希望你做的事情，对你精神上或身体上是不是有所伤害？伤害？如果是，减去或消除伤害。如果是，减去或消除伤害。问题问题9 9 表现不好是否对你有好处，为什么？表现不好是否对你有好处，为什么？如果是，减去或者消除不公正的奖励。

48、如果是，减去或者消除不公正的奖励。问题问题10 10 你的工作中是不是有障碍？你的工作中是不是有障碍？如果是，明确是什么，并消除障碍。如果是，明确是什么，并消除障碍。问题问题11 11 这能消除你的问题吗？这能消除你的问题吗？如果是，那么当然好极了，如果不是，那么请考虑：如果是，那么当然好极了，如果不是，那么请考虑：开除此人开除此人 再确认你的期望再确认你的期望 再训练再训练 第三单元第三单元【班组管理实战训练组织协调班组管理实战训练组织协调】第三单元第三单元【班组管理实战训练组织协调班组管理实战训练组织协调】1.班组长应如何面对越级指挥的上司？2.班组长应如何在上司发言后补充意见？3.班组长

49、应如何处理上司与上司的上司之间的冲突？4.班组长应如何面对外行领导的上司？5.班组长应如何处理与上司意见冲突？6.班组长应如何给上司提交建议方案或汇报材料？7.班组长应如何面对上司决策错误而导致损失？8.班组长应如何处理与其他班组之间的关系？9.班组长应如何处理与后台部门之间的沟通？10.班组长应如何为自己的班组争取资源？情景案例情景案例1.1 越级指挥越级指挥A、马上找陈经理讨论一下，有关这两项事情的具体作法，提出你的建议。B、向李先进及客户说明，暂缓一切行动，等你与上司讨论清楚后，才进行较妥当。C、除非陈经理有新的指示给你，否则你将静观其变，看他们怎么玩。D、向陈经理反映，你的客户及李先进

50、因为不清楚谁来负责，而所产生的种种困扰。今年是区域化运作的第一年，集团客户开始属地化服务，而你所在的营业厅也有驻点的客户经理。一周前，陈经理未通知你而直接指示李先进执行一项新工作。几天之后，李先进向你汇报有关这项新工作的进展，你才了解。前天，你去拜访某位集团客户(一直都是由你来负责的)，他告诉你，你的上司两天前找他沟通的一个新方案，而你事先并未知情。对上司的这种作法你如何处理?情景案例情景案例1.2 事出有因事出有因A、向陈经理说明，你将有能力处理此项任务，维系好这个集团客户，请他放心。B、向陈经理致歉，因为你未能事先被告知这个情况，所以产生误会。C、向陈经理致歉，因为双方对这件事情的认知不同