任务管理.ppt

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1、1领导者的角色领导者的角色CopyrightFirstPriorityConsulting任务组织设定目标领导控制团队培养沟通激励2这一次我们有两天时间这一次我们有两天时间n关注结果：把精力放对地方n规划工作：推进局面改善n推动执行：n授权：推进工作n控制和业绩管理：要求下属对结果负责n管理时间：忙而不乱CopyrightFirstPriorityConsulting3这是一个结交朋友和工作伙伴的这是一个结交朋友和工作伙伴的机会机会n请小组成员分别猜一下同伴名字中蕴涵的含义n然后，请跟伙伴分享至少一个关于你的名字的故事344案例：案例：分店分店经理的一天理的一天5分店经理的一天分店经理的一天我

2、们公司专门为企业经营食堂。我是一名分店经理，负责一家公司的员工食堂。每天都有忙不完的事情，比如昨天：n8：30刚上班，早班的收货员就来告诉我今天中午要用的水果不够了。因为今天送来的苹果有好多都被压坏了，没法用，而供应商又没有多余的水果可以补上。这可是中午11：00开餐就要用的呀！这种情况只能让采购部协调n刚放下电话，厨师长来了：昨天进的大排颜色不对，好像变质了，中午得换个菜。啊！这怎么行？这里顾客最爱吃大排，而且菜单早公布了，临时换还不得被骂死！可不换又上哪儿找大排去？这大排又怎么会坏呢？肯定是冰箱又出问题了，冰箱一直有问题，一直拖着没去修。本来要他们每天定期查冰箱温度，但是不是厨师长和库管员

3、都查，就是两个人都忘记查。n刚坐下想喘口气，厨师长满脸愁容又来了。原来，之前打扫卫生时没把厨房地上的水拖干净，厨工小王摔了一跤，躺在休息室不能动，中午开餐服务线上少了一个人。n冲锋打仗般忙了两小时，看着钟上的指针就快走向13：30了，不禁长出了一口气。也许注定我今天倒霉吧，这时我看到了客户方行政经理老孙向我走来。刚一开口老孙就投诉今天的苹果大小差得太多。还有，最近吃饭排队时间太长，座位来不及打扫，导致好多员工向他抱怨。然后又说近来菜经常和菜单上的不一样。最后通知我后天要对我们进行卫生检查。后天检查中绝对不能出纰漏，否则下月就要续签的合同就悬了。n14：30了，刚要紧急布置做大扫除，厨工小马来辞

4、职了。小马和小王一起进公司。小王机灵嘴甜，招大伙喜欢。小马内向，人老实，大家常把事推给他做。今天小王摔了，人少，大家又把好多活推给小马，这泥人也有土性，不干了，小马干活可是一把好手。n16：30，屁股刚粘凳子，客户行政部来电话，说我们的供应商的车子老是不按他们规定的路线行驶。7主管：遇到了哪些事情？主管：遇到了哪些事情？L这些事情典型吗？L他都遇到了哪些事情？8主管：遇到了哪些事情？主管：遇到了哪些事情？水果不够大排变质小王摔伤了接待客户行政经理的投诉布置大扫除小马辞职苹果大小差得太多供应商的车不按线行驶9主管：对这些事要采取哪些行动主管：对这些事要采取哪些行动我需要做这些事情：J安排送医院J

5、补充人手保证开饭J调查为什么地拖不干净J 小王摔伤了！10为分店经理做工作计划为分店经理做工作计划K今天（假若今天重来）K明天K一个月（说明在一个月内还要做什么、大约在一个月的哪天做）11工作计划工作计划今天（第一天）今天（第一天）明天（第二天）明天（第二天）这个月这个月第第？天天Copyright First Priority Consulting12分析分店经理的工作计划分析分店经理的工作计划工作计划工作计划今天（第一天）今天（第一天）明天（第二天）明天（第二天）这个月这个月第第？天天Copyright First Priority ConsultingK今天K为什么把这些事情放在今天？K

6、明天K为什么把这些事情放在明天，而不放在今天？K一个月K为什么没放在今天、明天？K那么，为什么还要做这些事？13我们该做什么我们该做什么K同样遇到事情，大家的行动相同吗？K遇事选择什么行动对结果影响大吗？14主管：遇到了哪些事情？主管：遇到了哪些事情？水果不够大排变质小王摔伤了接待客户行政经理的投诉布置大扫除小马辞职苹果大小差得太多供应商的车不按线行驶15主管：针对这些事要采取哪些行动主管：针对这些事要采取哪些行动我需要做这些事情：J谈话了解原因J谈话挽留J帮小马改善与其他同事关系J临时先安抚一下J跟小马约谈话时间J小马辞职了！16把需要的行动放进各个象限把需要的行动放进各个象限M IM II

7、M IIIM IV17工作工作-价值矩阵价值矩阵M IM II直接价值重要且紧急 间接价值 重要不紧急M IIIM IV必要但无价值紧急不重要不必要且无价值不紧急不重要重要 Important紧急 Urgent增增加加价价值值、提提高高业业绩绩18你们小组讨论的行动你们小组讨论的行动M IM IIM IIIM IV重要 Important紧急 Urgent19先采取哪些行动？先采取哪些行动？我需要做这些事情：J谈话了解原因J谈话挽留J帮小马改善与其他同事关系J临时先安抚一下J跟小马约谈话时间J更改自己明天行程以便跟小马谈话J小马辞职了！20Priority Matrix 优先矩阵优先矩阵M I

8、M IIM IIIM IV根据事情的重要性决定花多少时间做根据事情的紧迫性决定什么时候做21Priority Matrix 优先矩阵优先矩阵M IM IIM IIIM IV为什么-根据事情的重要性决定花多少时间做为什么-根据事情的紧迫性决定什么时候做22“做个有效率的人做个有效率的人”M IM IIM IIIM IV“小李执行力强，能推动事情。”23紧迫的事先做了吗？紧迫的事先做了吗？n销售员小张的一个客户，刚购买了一个培训课程，临近培训时，跟小张说要将上课人员从原定的20人增加到30人。小张说这件事要向主管请示。n主管答应仔细考虑一下。n一天后，小张又接到客户电话，正不知如何答复，对方先开口

9、了，说要将培训人数增加到40人。小张心想30人都还没答复呢，现在又加到了40人，怎么办？只有赶紧再向主管请示。n主管审慎良久，担心一旦答应，未来类似的事情就会常有发生，要跟相关部门和领导商量才能决定。经过三天的反复权衡，主管最终还是否决了。当小张将此回复客户时，客户非常生气，告知学员的机票都已经订了。CopyrightFirstPriorityConsulting24什么是紧迫的事情？什么是紧迫的事情？n影响别人的事情n影响的人越多、越关键，紧迫性越强n先做紧迫的事情n或者先做事情中最紧迫的部分n让别人能开展工作！25“做个主动、有头脑的人做个主动、有头脑的人”M IM IIM IIIM IV

10、“小李做事很主动、有想法”26致力于重要的事情致力于重要的事情n某公司新招一个HRD李，李过去是做招聘的，但现在要求他还必须负责专利注册，法律问题，员工发展，能力模型等一些相关事务。n新进公司，做什么呢？当然是做自己最熟悉的，李于是开始招聘了。n一天老板问起能力模型，李赶紧做了一个，老板看过觉得做得相当草率。n又一天，老板问起某产品的注册，李赶紧去了相关部门办理，回来后告诉老板，报上去了，但被驳回了，不能注册27M IM IIM IIIM IV根据什么决定重要与否？根据什么决定重要与否？28什么是重要的事情？什么是重要的事情？-Focusing on Results n根据事情重要性决定花多少

11、时间做n如何决定重要与否？29首先，认识你的使命首先，认识你的使命-What am I here for?nWhatamIherefor?为什么要有你这个职位？主管是团队工作业绩的责任人主管的唯一工作目的：确保实现你的团队的工作目的CopyrightFirstPriorityConsulting30对一个有组织的群体施加影响，推动其实现目标Roach&Behling,1984LEADERSHIP：什么是领导？：什么是领导？31其次，大师的忠告：其次，大师的忠告：Focusing on ResultsDo the Things Right.把事情做对把事情做对VSDo the Right Thi

12、ngs.选对的事情做选对的事情做32工作流程输出输入下游团队我的我的团队上游团队331.我们部门为谁服务：内部和外部顾客？2.为他们输出什么？3.他们用什么来评价我们的输出质量？关注结果关注结果-明确你的部门使命？明确你的部门使命？34部门使命部门使命我们为（谁）以（什么方式）提供（什么）35为公司保住在这个企业的合同；为公司创造尽量高的赢利；明确你的管理使命明确你的管理使命-餐厅经理（例）餐厅经理（例）36从使命看关键结果领域（从使命看关键结果领域（KRAsKRAs）使命：为公司保住在这个企业的合同；为公司创造尽量高的赢利；工作事务工作事务可能的关键结果领域可能的关键结果领域权重权重让客户方

13、代表满意客户方代表满意度销售食品销售收入顾客对食品的满意度顾客服务顾客综合满意度采购和供应成本营运，改善流程、方法人均效率管理员工员工流失率、员工满意度财务经营净利润37请写出来你的部门请写出来你的部门/团队使命团队使命我们为（谁）以（什么方式）提供（什么）39寻找你的关键结果领域（寻找你的关键结果领域（KRAsKRAs）工作使命：工作事务工作事务可能的关键结果领域可能的关键结果领域权重示例：我负责安全吗？示例：安全事故率我有内部顾客吗？我管理项目吗？我有质量管理责任吗？我负责研发吗？我需要改善流程、方法、人员等吗？我负责对工作、团队或企业作规划吗？我有下属吗？我负责下属的发展吗？我有财务责任

14、吗？我有运营责任吗？我有哪些信息技术方面的责任？其他？40主管的工作主管的工作-价值矩阵价值矩阵M IM IIM IIIM IV重要 Important紧急 Urgent41MIMIMIIMIIMIIIMIII管理者如何管理者如何处理理这些工作些工作以保以保证结果果42管理者如何处理两类工作？管理者如何处理两类工作？MIMIMIIMIIMIIIMIIIn紧急的事情：l立即处理n紧急且重要的事情l立即认真处理l处理之后再思考背后所反映的问题l授权？l建立系统？n寻找重要问题n罗列相关事项n确定优先事项n制定计划逐步处理43管理者如何处理两类工作？管理者如何处理两类工作？MIMIMIIMIIMII

15、IMIIIn紧急的事情：l立即处理n紧急且重要的事情l立即认真处理l处理之后再思考背后所反映的问题l授权？l建立系统？n寻找重要问题n罗列相关事项n确定优先事项n制定计划逐步处理CopyrightFirstPriorityConsulting规划工作规划工作45上级的哪个指令容易执行？上级的哪个指令容易执行？n下午召集ABCD部门开会，我来讲话n考虑一下明年的质量工作怎么做，跟我汇报n公司面临越来越重的压力，你们的技术工作要有所突破n明年的销售指标要翻番，你考虑一下怎么做吧nn难在哪里？难在哪里？46规划难于执行规划难于执行n不知道领导的目标n没有方向n不知道从哪里下手n没有现场的方案n没做过

16、nn员工向经理转变：从员工向经理转变：从DOER 转向转向THINKER47从一个案例看起从一个案例看起n“客户方行政经理老孙向我走来。刚一开口老孙就投诉今天的苹果大小差得太多。还有，最近吃饭排队时间太长，座位来不及打扫，导致好多员工向他抱怨。然后又说近来菜经常和菜单上的不一样。最后通知我后天要对我们进行卫生检查。后天检查中绝对不能出纰漏，否则下月就要续签的合同就悬了。”n要解决什么问题？n不解决会影响到你的什么关键结果？48今天：现状今天：现状未来：远景未来：远景?49改善顾客服务改善顾客服务50n最近客户投诉比较多，反映服务质量差。咱们需要好好管理客户服务标准，让服务人员有更好的态度和服务

17、技能，提高顾客满意度。n我们已经有了顾客满意调查表，每半年做一次调查，不过似乎用处不大。大家一起想想办法，看看怎么可以改进客户满意度。分店经理分店经理51n我有点不同看法。咱们谁不想服务好客人啊？可是有很多事情不是我们能够控制的。n今天，比如今天打饭的时候客人都抱怨没有大排了，可是吃什么菜、定多少量是厨师长定的。还有客人抱怨苹果有大有小。拿到小的当然不高兴。厨工厨工-派菜员派菜员52n公司要求我们微笑服务、见到客人要问好、做清洁的时候要注意时机、不能影响到客人，这实在是有点难度，老是跟在后面解决投诉，真是够麻烦的。其实也已经培训过很多次了，但就是做不好。我也碰到不少这样的情况，我们都不敢多跟客

18、人说话。客人吃饭弄得满地是脏东西，咱得去拖地，来不及擦桌子他们说话就难听了。n客人找不到座位也不高兴，有时候是因为一个人占两个座位。另外，整个食堂的座位也确实紧张，高峰时段肯定不够用。也怨不得客人发脾气。帮厨帮厨-餐厅服务餐厅服务53n有时客人不满是因为饭菜不好。不过也有很多时候是排队太长了，特别是高峰时段。n还有，饭菜分量不准客人也不高兴，打多了不说话，公司就吃亏了。打少了呢？n服务员在收拾桌子、整理地面的时候手脚越麻利，让客人的感觉就越好。不过他们有时候在忙碌别的事情，不能第一时间处理最紧要的事情。厨师厨师54n服务对不满是有影响，不过客户不满多数情况出在饭菜出品上。如果苹果大小不一样，公

19、布了的菜式老变，特别是想吃的口味没了，服务再好客户都不满意。n冰箱坏了原料就容易坏。储备菜总是蚂蚁上树。n菜的品种越丰富、要是做到两个星期不重样，就是服务差点，甚至经常换菜，问题也不大。厨师长厨师长55n供应商送货经常出问题，比如昨天水果又送少了，缺100份，午餐前是送不到了，于是我们就得到农贸市场去买。n要买来合适的量、价格要合适本来就不容易，还有个众口难调的问题，不是这个不爱吃，就是那个吃了要拉肚子。最后就永远只能买苹果等几个水果品种，客人就又说你的水果太单调。n备用菜老是“蚂蚁上树”，那是因为那两样料粉丝和肉末要么是好保存，要么很通用，常备。仓库管理兼验收员仓库管理兼验收员56n成本是制

20、约改善菜品的因素，不过是不是可以想想办法？比如是否可以单开一个窗口，让就餐员工自己补贴一些钱点菜？要是客人愿意多付钱，我们就能提供更多的选择给客人。n改善供应链确保送货可靠看来也是一个大问题了，一方面我会跟公司领导汇报督促解决供货问题；另一方面，我们也要备一些库存，还要多开发几样后备菜。n大家议论这么多了，看看要从哪几个事情入手来改进客户满意度。分店经理分店经理57规划步骤规划步骤确定目的确定目的罗列事项罗列事项制定行动计划制定行动计划确定优先事项确定优先事项核查思维核查思维58规划工具规划工具确定目的利益相关方罗列事项标准一标准二总体行动计划591.根据目的确定讨论范围2.明确利益相关方（涉

21、及哪些人）？3.询问涉及到的每个人：在这方面存在哪些问题？还有吗？4.确定用来评判优先性的标准（两个）5.分别评估事件的重要程度6.确定总体优先事项总结：规划工作的过程总结：规划工作的过程60练习：练习：针对您（或者我们大家）的一项KPI做工作规划n确定一个指标或者关键任务n涉及哪些方面的人？n改善或解决哪些问题就可以改善该指标？n确定关键问题？n针对关键问题制定行动计划？61练习：使用规划工具练习：使用规划工具确定目的利益相关方罗列事项标准一标准二总体行动计划62这么做了之后这么做了之后n你现在有什么感受？n作为一个经理人员，别人会怎么评价你？n这么做的经理的突出特点是什么？n这么做能改善哪

22、个业务结果？n你的业绩考评会加分吗？63“做个主动、有头脑的人做个主动、有头脑的人”M IM IIM IIIM IV“小李做事很主动、有想法”64大师的忠告：大师的忠告：Focusing on ResultsFocusing on ResultsDo the Things Right.把事情做对把事情做对VSDo the Right Things.选对的事情做选对的事情做65如果做规划如果做规划 Leaders make things happen.nSomebodymakethingshappen,nSomebodywatchthingshappening,nSomebodywonderwh

23、athashappened.66如果不做规划如果不做规划 Somebody watch things happeningnSomebodymakethingshappen,nSomebodywatchthingshappening,nSomebodywonderwhathashappened.67问：你做明天的工作计划吗？答：做。问：你的计划上明天要做什么？答：去XX店问：没了？答：没了。问：那你怎么知道去了要做什么？答：去了没完没了的事就来了问：你做月计划吗？答：不做。我做周计划。问：告诉我下周你的计划。答：周一去A店，周二B店，周三真实的分店经理真实的分店经理68Choice Manage

24、mentChoice Management选择管理选择管理Flight or Fight69Flight or FightFight,Fight,Fight,FightFight,但是，事情太多了但是，事情太多了FLIGHT？70是功还是过是功还是过是救火的还是放火的7171哪个器官已经退化？哪个器官已经退化？72授权任务授权任务73管理者如何处理两类工作？管理者如何处理两类工作？MIMIMIIMIIMIIIMIIIn紧急的事情：l立即处理n紧急且重要的事情l立即认真处理l处理之后再思考背后所反映的问题l授权？l建立系统？n寻找重要问题n罗列相关事项n确定优先事项n制定计划逐步处理74通过授权

25、处理日常任务通过授权处理日常任务MIMIMIIMIIMIIIMIII为什么不呢？合适的对象清晰的指令坚定的态度必要的辅导75案例讨论：李伟案例讨论：李伟你赞成他这么做吗？为什么他拒绝提供帮助？你赞成吗？为什么应该让下面的同事做事？对他有什么好处？对你有什么好处？学会并习惯尽量多用别人学会并习惯尽量多用别人76采访练习采访练习两个人一组A对BB对A整理笔记771.您的工作忙吗？2.有没有一些事情在你这里已经形成瓶颈了？什么？3.哪些事情比较占时间？4.其中，有没有什么是下属很希望学着做的？5.最近发现你哪个下属在哪方面有特长或者潜力？6.有没有什么事可以让他/她发挥特长，同时又能让你减轻工作负担

26、？7.有没有这样的事情：你不擅长，却消耗你时间，你希望少做或不做？是什么？8.下属中谁在以上那些方面能达到基本标准？9.有没有一些虽然他不能完全胜任、但至少可以帮你完成其中一部分的工作？10.他在做这些工作的过程中还会出现什么困难？11.经过你的帮助他是否能够做得更好？12.有没有这样的事：你擅长、且会给公司增值，但是却没做？是什么？13.多做授权，能帮你有时间做这些增值的事情了吗？给工作增值采访给工作增值采访78通过授权给工作增值通过授权给工作增值汇报：1.哪些工作可以授权？2.哪些工作的哪个部分可以授权？3.哪部分工作经训练后可以授权？4.哪些人有特长或者潜力还可以发挥？学会并习惯尽量多用

27、别人学会并习惯尽量多用别人79什么工作交给谁我需要做什么准备工作 需要给他什么帮助授权计划授权计划80授权过程中的沟通授权过程中的沟通81澄清任务澄清任务82通过沟通澄清任务通过沟通澄清任务准备活动：一方面执行，一方面请记录：什么地方使你难以执行掌声还是拍桌子？准备给对方反馈838485信息发送者接收者成功机会：40%单向沟通86反馈发送者信息接收者成功机会：40%单向沟通双向沟通沟通的关键是确保双向沟通的关键是确保双向沟通环路沟通环路87准备：指令活动88反馈信息发送者接收者双向沟通双向沟通89反馈信息发送者接收者如何传递信息？如何得到反馈？1.在什么情况下、为什么得不到下属的反馈？2.如何

28、促进下属给予反馈？90每当办VIP宴会，客户的要求都很高。为确保客户满意，每次从订货、采购到布置、服务，我都亲自做，每次都忙得焦头烂额，影响其他工作。今晚客户有桌VIP，但下午我要和另一重要客户开会，要不让小王试试？这小子平时挺机灵，工作能力不错，我希望培养他做厨师长，也该让他多学点东西了。我打电话给小王：今晚宴会由你负责！并将相关流程和一些注意事项告诉了他。听得出这小子挺兴奋。晚上回到食堂，我看到客户方行政经理老孙不高兴。老王对菜满意，但在倒酒时，小王不知道一位没见过的人是谁，先给老孙倒酒了，而那位却是老孙上级公司领导，老孙有点尴尬。再问小王时我发现宴会菜单里写的是鲑鱼，但最后上的确是多宝鱼

29、！原来供应商的鲑鱼卖完了，只有多宝鱼和鲈鱼。担心鲈鱼太便宜，客户不高兴，而且我跟他交代时说客户满意是第一位的，小王临时决定上了多宝鱼。这下肯定超预算了。小王办宴会小王办宴会911.授权前2.授权中3.授权后授权的程序授权的程序921.授权前选择合适的对象准备授权谈话o谁？o问题和目的？o要求和限制？授权的程序授权的程序93授权中：1.确立目的2.鼓励发现帮下属明确上级的要求鼓励下属探讨初步方案根据要求评估初步方案确定方案核查风险及制定预防措施3.确定边界-制定行动计划和跟进计划4.总结和重述授权的程序授权的程序94管理授权的过程管理授权的过程951.确立目标2.鼓励发现3.确定边界/制定规范4

30、.授权和允许5.总结和重述授权的程序授权的程序961.确立目的：“要达到什么目的/目标？”“怎样算成功了？”2.鼓励发现帮下属明确上级的要求：“要解决什么问题？有什么要求？有什么限制？要注意什么？”总结归纳重要的要求鼓励下属探讨初步方案：“有什么初步想法？”“打算怎么做？”-如有多个想法，罗列。根据要求评估初步方案：“这想法能满足以上要求吗？”“什么地方比较薄弱？”确定方案：“怎么改善这些弱点？”“如何落实这些强项？”核查风险及制定预防措施：“哪些方面会有漏洞？”“漏洞会有什么具体表现？”“如何防范？”“万一出现有什么补救办法？”3.确定边界（行动计划和跟进计划）：“计划？”“什么时候汇报？”

31、4.总结和重述：“所以”？授权的程序授权的程序-授权中话术授权中话术97授权后：1.创造条件-授权和允许2.跟进进展授权的程序授权的程序98授权：授权：改善客户服务：改善客户服务：缩短排队时间缩短排队时间提高打饭满意度提高打饭满意度99n有时客人不满是因为饭菜不好。不过也有很多时候是排队太长了，特别是高峰时段。n还有，饭菜分量不准客人也不高兴，打多了不说话，公司就吃亏了。打少了呢？n今天店经理跟我说，希望我来负责一下解决排队和饭菜分量不准的问题。希望大家多帮忙厨师小王厨师小王100n说到排队和份量我有发言权。因为我经常在窗口打菜。n窗口太少，只有两个口平常还行，高峰时候就不够用了。另外，窗口太

32、小，菜勺往外伸得小心，速度就慢了。n份量问题一是担心后面来人不够，所以前面打菜就紧着点儿。到后来不来人了就浪费下来了。还有就是是总量少了。做多少菜是厨师长定的。要节约成本嘛。厨工厨工-派菜员派菜员101n高峰时我也帮忙打菜。但是窗口附近的地方太小，多一个人在那操作转不开身，咱们得把周围的厨柜重新布置一下，能腾出一点地方。n经常听客人议论说饭量不够。给不同人打的量不一样，他们难免不相互看到，也引起矛盾。这个菜打多少合适，这事儿到底应该怎么控制？帮厨帮厨-餐厅服务餐厅服务102n打菜份量多少跟技术熟练程度肯定有关系。大家手一哆嗦勺子里面的量就不一样了，看着前面的碗里面多、自个儿的少客人当然不高兴。

33、n打每个菜时，以多少为标准咱们得定下来，要不有人手松、有人手紧的。n还有啊，每天吃饭客人数量怎么能估计准确一些？还是说干脆确定一个标准份量、不管总的来的人多人少咱们都给那么多，不够了就马上加菜？厨师长厨师长103n按你说的，一个菜不管人多人少，就按一个固定标准来打，也不匀一匀摊给客人，那成本很容易失控。n另外，要是后面来的人多了赶紧加菜，想法挺好，可是库房里面没料怎么办？n你忘了咱备用菜为什么老是“蚂蚁上树”了？因为那粉丝和肉末一个好保存，一个很通用、常备。别的菜你怎么办？仓库管理兼验收员仓库管理兼验收员104n多开窗口不见得行。菜饭要多摆一套，加桌子盆子，就得加成本。打饭地方本来就拥挤，原本

34、想重新调整厨柜摆设来给两个窗口作业区扩大一点面积，这下泡汤了。再开个窗口占更多作业面积，勉强能摆开，但很容易冲撞，胳膊甩不开，速度上不去，还不见得能缩短排队时间。n多分了人手打饭菜，外面收拾地面和擦桌子就来不及，客人要骂的。n店长上次说开个自助餐或小炒区，这靠谱。看到队伍拥挤，很多客人宁可多花钱买小炒。不仅能缓解高峰期排队，还能增加收入还能解决来人多菜不够的问题。厨工厨工-厨房服务厨房服务105n我赞成多开窗口。n作业面积差不多能解决，一是要好好合计，二要换两个更好用又不占地儿的厨柜。当然，到底怎么样要做了才知道。n打菜人多了，外面来不及收拾擦桌子倒是个问题，本来客人都在排队，座位够用。要是队

35、伍短了，客人都压到就餐区，擦桌子一定要勤快，要不然座位周转一慢就不够坐了。n自助或小炒，能带来收入，能缩短队伍，但解决不了总人数多了菜不够的问题。仓库里没那么多备菜。厨师厨师-小李小李106n想让客户满意一定要花钱，该花的钱还是得花，当然尽量少花。n比如，如果我们多开发几个菜式，少用鲜菜，多用易保存的、通用的食材就不必新增加冰箱；鲜菜减少浪费，比如开小炒可以用来调剂大菜的鲜料余缺：大菜料多了就去做小炒花样；大菜料缺了就把小炒用的鲜料让出来，换品种n小王牵头来做，关键是落实，可不能下个要求怎么怎么做，真得小心别按下葫芦起来瓢的。要不想法子试验了再推开？厨师长厨师长-老孙老孙107管理者如何处理两

36、类工作？管理者如何处理两类工作？MIMIMIIMIIMIIIMIIIn紧急的事情：l立即处理n紧急且重要的事情l立即认真处理l处理之后再思考背后所反映的问题l授权？l建立系统？n寻找重要问题n罗列相关事项n确定优先事项n制定计划逐步处理108通过建立系统处理日常任务通过建立系统处理日常任务MIMIMIIMIIMIIIMIII指挥和系统的区别TRICK109工作要求里有这一项吗?这个地方再擦一遍！指挥：指挥：例外管理例外管理建系统：建系统：系统管理系统管理110制定制定标准管理日常行准管理日常行为案例讨论：nKFC的人流量非常大，顾客以工薪阶层以及青少年为主，文化素质一般偏低。人流量大，洗手间使

37、用十分频繁，但是如果洗手间卫生状况不好，就会影响生意。如果你是KFC的店长，请你设计一个体系，保证洗手间气味始终令人舒适、卫生、整齐、消耗品配备齐全。n准备向大家汇报你们设计的系统。111这样有用吗这样有用吗？112从管理卫生间学管理系统从管理卫生间学管理系统这表中，哪些要素重要？除了表，还需要什么才能保证结果？113运用运用TRICKTRICK工具工具制定日常工作管理系统制定日常工作管理系统qTarget对象、靶子qRecord记录qInstallStandards制定标准qCommunicate沟通qKnowledgeofProgress了解进展确定以上五步的操作顺序qTarget对象、靶

38、子qRecord记录qInstallStandards制定标准qCommunicate沟通qKnowledgeofProgress了解进展你做对了吗？qTarget对象、靶子qRecord记录qInstallStandards制定标准qCommunicate沟通qKnowledgeofProgress了解进展114为分店经理建立一项TRICK系统：1.确定目的（为改善什么）：2.寻找控制点（为此，需要控制哪些环节）3.为各个控制点制定标准（做到什么程度）4.确定向员工通报进展的方式练习：练习：115控制执行控制执行116工作中发生过失控情况吗？工作中发生过失控情况吗？n交代了事情没有做到？n出

39、现了问题很久才让你知道？n做出来的结果跟自己的要求不一致？nn有过类似下面这种事情吗？117控制控制=衡量衡量+纠偏纠偏CHECK结果DO实施PLAN目标要求衡量且纠偏ACT什么是控制什么是控制118建立控制系统的关键要素建立控制系统的关键要素1.控制什么哪里？（控制点：什么地方需要控制？）什么？（指标：这个地方需要控制什么？用什么指标监控？）标准？（标准：这个指标应达到什么标准？）2.如何得到信息3.如何纠偏119如果你是店如果你是店经理呢理呢控制系统：你赞成这么做吗？控制系统：你赞成这么做吗？120n给老师的说明：针对前面的餐厅案例，对其中的一个授权任务（“缩短排队时间”、“提高打饭满意度

40、”），运用CHECKYOURTHINKING找出风险点，并对风险点做行动计划：包括行动和时间n可能需要把CHECKYOURTHINKING的“机会”部分删除，而专注在控制“风险”上121核查思维核查思维装配专业受伤增强体质补充营养不在硬地踢球把别人弄伤结交朋友提供场地聚会叮嘱损坏财产性格开朗鼓励当众发表意见交朋友结交不好的朋友一技之长请专业教练跟家长搞好关系开支增加自信请女朋友给拉拉队药品、骨科医生打架找第一个女朋友容易生病竞选学生干部预防/预案风险问题机会倡导/利用下一步行动：吸引孩子踢球122 核查思维核查思维步骤1：下一步行动预防/预案具体风险领域具体机会倡导/利用怎么做减少风险发生几率

41、？怎么做消除风险？万一风险出现怎么办？在风险领域有什么具体风险？在风险领域会出现什么具体错误？行动会带来什么潜在问题？风险领域机会领域什么可以得到：改进？缩短或延长？强化？消除或省略？修正？加快？增值？怎么做推动各个机会发生？怎么做使各个机会变成现实？怎么做利用各个机会？123核查思维的四个维度核查思维的四个维度预防预防倡导倡导预案预案利用利用124风险和机会领域风险和机会领域风险领域风险领域机会领域机会领域关键时限资源冲突新技术和新供应商非专长的领域依赖中间人依赖良好的协调与合作成本敏感领域对高潜力顾客的影响旧技术现有技术新技术类似产品和或服务现有良好的品牌新的和或改进后的流程中间人情形潜在

42、市场缝隙新产品和或新服务现有的关系125运用：运用：核查思维表格核查思维表格步骤1：下一步行动预防/预案具体风险领域具体机会倡导/利用怎么做减少风险发生几率？怎么做消除风险？万一风险出现怎么办？在风险领域有什么具体风险？在风险领域会出现什么具体错误？行动会带来什么潜在问题？风险领域机会领域什么可以得到：改进？缩短或延长？强化？消除或省略？修正？加快？增值？怎么做推动各个机会发生？怎么做使各个机会变成现实？怎么做利用各个机会？126总结（续）：规划工作的过程总结（续）：规划工作的过程1.根据目的确定讨论范围2.明确利益相关方（涉及哪些人）？3.询问涉及到的每个人：在这方面存在哪些问题？还有吗？4

43、.确定用来评判优先性的标准（两个）5.分别评估事件的重要程度6.确定总体优先事项7.制定行动方案（落实行动和责任）8.核查思维127运用：运用：核查思维表格核查思维表格步骤1：下一步行动预防/预案具体风险领域具体机会倡导/利用怎么做减少风险发生几率？怎么做消除风险？万一风险出现怎么办？在风险领域有什么具体风险？在风险领域会出现什么具体错误？行动会带来什么潜在问题？风险领域机会领域什么可以得到：改进？缩短或延长？强化？消除或省略？修正？加快？增值？怎么做推动各个机会发生？怎么做使各个机会变成现实？怎么做利用各个机会？128给老师的说明：以下为可选内容给老师的说明：以下为可选内容129如何纠正偏差

44、？如何纠正偏差？130定性问题定性问题n执行纪律？n进行辅导？131区分能不能和愿不愿区分能不能和愿不愿？什么让我不满？报告交晚了，还是？她有问题还是她姐姐？q应该批评她的报告还是她q应该批评她姐姐还是她1321.设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于不熟悉操作而将记录记错。2.设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录。3.设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没有记录，后只按之前的记录抄上去。4.设备24小时运行，每小时要做运行参数记录，夜班值班人员由于睡觉没记录，后按之前的记录抄上去。经理找他谈话时不承认自己抄了之前

45、的记录。区分能不能和愿不愿区分能不能和愿不愿133n小张进公司才一个月，但人很聪明，做事手脚也很快，因此经理很喜欢把工作交给他。n可是小张却不这么想，难道做得好就代表什么事都要我做吗？真是能者多劳啊。这天经理告诉小张，公司明天要来检查，让他把仓库整理一下。小张不乐意了，那么大一个仓库，让我去整理，磨磨蹭蹭没动地方。n经理再三催促后，小张才心不甘情不愿的去了。没过多久，小张就回来说整理好了，经理过去一看，小张就扫了扫地，其它都没做。n经理与小张沟通后，让他再去打扫一次，结果还是没什么大的改变。磨磨蹭蹭的小张磨磨蹭蹭的小张135客户提出一个需求，项目主管认为不属于项目范围，很生硬地拒绝了客户，客户

46、非常不满意，向项目总监提出投诉。问题：项目总监应该如何指出项目主管的问题，并且如何辅导他提高沟通技能？纠正日常工作问题：客户投诉纠正日常工作问题：客户投诉136哪些是事实？哪些是事实？1.去年美国的火鸡销量增长了25%，原因是人们在选择食物的时候对健康更加关注。调查表明，70%的人认为火鸡肉热量比较少。2.某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。3.我已经尽了最大的努力,时常加班加点。可是原材料供应总是不及时，工人招聘也不能及时到位所以影响了正常的生产进度。137从事实到印象的过程从事实到印象的过程n记录使

47、你避免用看法说话n经常性反馈使对方跟你对同一个看法有相同理解记忆记忆记忆记忆印象印象印象印象138描写伙伴在培训中表现出来的四个描写伙伴在培训中表现出来的四个“正面”事实“负面”事实139运用事实进行批评运用事实进行批评请你对伙伴在培训中的不良表现提出批评目的：让他接受批评n总结：q顺序？q要领？140n把焦点从“怎么回事？谁搞的？”改到：“我们能从上一次错误中学到什么？”n把自己/犯错误人同失败分开，犯错误人和失败是两回事。n最重要的是吸取教训n不要被失败拖住后腿n“你”和失败是两回事n不要为失败找借口n擦亮双眼，预防失败改正别人的错误，就像咬子弹一样微妙。批评的原则批评的原则141n掌握时

48、机。批评距离错误发生的时候尽可能近n先肯定成绩，肯定做得对的地方n私下批评n在他的地盘批评不太严厉，召他来你的办公室说明问题严重。中立地点既轻松又严厉n提问题，不要直接责备n不要有任何先入的结论，先听对方讲整个过程n倾听n先谈自己的错误，再批评对方批评的原则：对批评的原则：对142n你自己情绪不好，有怒气时不要去批评别人n不要打断对方的解释和叙述n不要嘲讽、讥笑，不要事后诸葛亮n没完没了。问题解决了就立即忘掉，除非有迹象表明问题还会复发n把一个人与另一个比较，应该同标准相比较n把“但是”改为“而且”批评的原则：错批评的原则：错143管理自己的时间管理自己的时间144大脑构造对工作成效的影响大脑

49、构造对工作成效的影响意识7条信息前意识1010信息145当刺激来了当刺激来了已经有一个事了，又来了一个事146行动的行动的 4 Ds243 33 1DDDD147行动的行动的 4 Ds243 3oitnow立刻做3 1oitlater以后做elegate授权ontdoit/Dump不做DDDD1484D 行动原则行动原则立刻做以后做不做授权4D中你比较常用哪个D？149大脑构造对工作成效的影响大脑构造对工作成效的影响意识7条信息前意识1010信息1504D4D与四个象限与四个象限M IM IIM IIIM IVDoitnowDelegateDoitlaterDontdoitDoitnowDoi

50、tlaterDelegateDontdoit151The Heart of Priority ManagementThe Heart of Priority Management 优先管理的核心优先管理的核心1.Makealistofthingstodotoday把每天要做的事情写下来；2.SetPriorityandworkonthemostimportant确定优先次序，做最重要的事情；3.Doiteveryday!每天这么做！152大脑信赖的地方大脑信赖的地方One Place That Mind Trusts153To-do List 待处理事项待处理事项星期：星期：Delegatio