郭云-八项基本管理技能学员讲义版.ppt

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1、中层经理人中层经理人八项管理能力训练八项管理能力训练郭云郭云中层管理者必须具备的基本管理技能中层管理者必须具备的基本管理技能1.时间管理时间管理2.目标与计划目标与计划3.行动与检查行动与检查4.有效沟通有效沟通5.拟定与传达绩效期望拟定与传达绩效期望6.授权与指导授权与指导7.有效决策有效决策8.用人之长用人之长 在一个现代组织里，如果一位知识工在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借自己的职位和知识，对组织作者能够凭借自己的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是织的经营能力及达成的成果，那么他就是一

2、位管理者。一位管理者。什么样的人是管理者？什么样的人是管理者？所所谓谓高高效效的的管管理理，就就是是能能够够使使管管理理者者的的能能力力和和知知识识等等资资源源对对实实现现组组织织的的使使命命，产生更多更好的成果的一种手段。产生更多更好的成果的一种手段。什么样的管理是高效的管理？什么样的管理是高效的管理？基本管理技能之一基本管理技能之一时间管理时间管理时间案例时间管理的四步骤1.认识时间2.记录时间3.诊断时间4.管理时间时间管理的四步骤1.认识时间：时间是特殊资源时间永远是管理者 的资源管理者所能拥有的时间 ,是天然的时间浪费者2.记录时间：首先确认你的时间首先确认你的时间 用在了什么地方用

3、在了什么地方?而不是你而不是你 用在了什么地方用在了什么地方?每隔每隔 时间时间,记录并分析时间的使用情况记录并分析时间的使用情况 “在所记录的活动中在所记录的活动中,如果如果 怎么样怎么样?”?”个人可控的范围：个人可控的范围：根本不必做的根本不必做的-可由别人代做的可由别人代做的-浪费别人的时间浪费别人的时间-管理不好的活动管理不好的活动-个人不可控的范围：个人不可控的范围：机制、制度、流程机制、制度、流程 人员人员 会议会议 信息信息3.诊断时间：4.管理时间：（1 1）敢于和善于对没有）敢于和善于对没有贡献贡献的事情说的事情说“”（2 2）确定优先顺序确定优先顺序，做重要的事情做重要的

4、事情 （3 3）集中整块时间，）集中整块时间，做重要的事情做重要的事情 （4 4）一次只做）一次只做 事事 时间管理的秘诀：时间管理的秘诀：,关键在于关键在于 !经理的一天时间管理总结重视并管理好自己的时间是高效的管理者与其他人的 区别如何 时间是在管理我们的 .最有价值的实际建议?6王经理的一天.doc我有哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？管理技能之一的总结：时间管理管理技能之一的总结：时间管理基本管理技能之二基本管理技能之二目标与计划目标与计划明确目标、制定计划有什么好处明确目标、制定计划有什么好处?1.目标目标2.时间时间3.地点地点4.人选人选5.程序程序6.标准标准7.传达传达制

5、定计划的七个因素制定计划的七个因素什么是目标管理？什么是目标管理？将企业战略经营目标转化成执行者的目标，让将企业战略经营目标转化成执行者的目标，让执行者通过自我控制实现组织整体目标的的管执行者通过自我控制实现组织整体目标的的管理技术，建立在执行者自觉自愿自我管理自我理技术，建立在执行者自觉自愿自我管理自我控制基础上控制基础上绩效目标应如何产生？绩效目标应如何产生？自上而下，自下而上自上而下，自下而上双向沟通、自觉自愿双向沟通、自觉自愿共同参与制定共同参与制定及时反馈与辅导及时反馈与辅导关注结果关注结果目标管理的最大好处是什么？目标管理的最大好处是什么？进行目标管理的流程进行目标管理的流程1.明

6、确并制定企业发展战略总目标明确并制定企业发展战略总目标2.将战略目标分解为各部门的组织目标将战略目标分解为各部门的组织目标3.将各部门的组织目标分解为各个岗位的目标将各部门的组织目标分解为各个岗位的目标4.各部门和岗位员工认同目标各部门和岗位员工认同目标5.用目标绩效而非其他标准考核员工用目标绩效而非其他标准考核员工6.依据绩效考核成果设计薪酬体系激励系统依据绩效考核成果设计薪酬体系激励系统目标管理的目标管理的SMART原则原则好目标的特征：好目标的特征：Specific具体的具体的Measurable可以评估的可以评估的Achievable可以实现的可以实现的Reasonable合情合理的合

7、情合理的Time-based有时间期限的有时间期限的目标管理的奥妙和精髓是什么？目标管理的奥妙和精髓是什么？注重注重 ,强化强化 ,关注关注 ,强调强调 ,制定计划的七个因素制定计划的七个因素1.1.1.1.目标目标目标目标要达到什么样的预期结果？要达到什么样的预期结果？要达到什么样的预期结果？要达到什么样的预期结果？2.2.2.2.时间时间时间时间何时开始？何时完成？何时开始？何时完成？何时开始？何时完成？何时开始？何时完成？3.3.3.3.地点地点地点地点在哪里工作？在哪里工作？在哪里工作？在哪里工作？4.4.4.4.人选人选人选人选谁是完成任务的最佳人选？谁是完成任务的最佳人选？谁是完成

8、任务的最佳人选？谁是完成任务的最佳人选？5.5.5.5.程序程序程序程序怎样完成工作？怎样完成工作？怎样完成工作？怎样完成工作？6.6.6.6.标准标准标准标准怎样衡量结果？怎样衡量结果？怎样衡量结果？怎样衡量结果？7.7.7.7.传达传达传达传达怎样向有关人员说明计划？怎样向有关人员说明计划？怎样向有关人员说明计划？怎样向有关人员说明计划？计划的完整周期：计划的完整周期：PDCA计划 Plan行动 Do检查 Check处理 Act管理技能之二的总结：目标与计划管理技能之二的总结：目标与计划我有我有哪些方面的优势？哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？我有哪些方面需要完善？基本管理技能之三基本

9、管理技能之三行动和检查行动和检查已经到来的五大转变已经到来的五大转变随意化到规范化随意化到规范化经验型到科学型经验型到科学型外延式到内涵式外延式到内涵式机会型到战略型机会型到战略型粗放式到精细化粗放式到精细化明确明确准确准确精确精确标准化标准化人人事事岗位岗位流程流程管理管理执行力实施流程执行力实施流程企业战略与各层级绩效目标的设定企业战略与各层级绩效目标的设定工作任务目标的布置与传达工作任务目标的布置与传达接受并真正理解任务的责任与标准接受并真正理解任务的责任与标准履行责任，切实实现绩效履行责任，切实实现绩效检查评估考核奖惩检查评估考核奖惩多数企业执行失败的表现：多数企业执行失败的表现：绩效

10、目标产生方式绩效目标产生方式如何布置安排组织实施？（观念、机制、制度、如何布置安排组织实施？（观念、机制、制度、能力）能力）如何执行？（心态、能力、素质）如何执行？（心态、能力、素质）执行者因不认可而不去理解执行者因不认可而不去理解执行者因不认可而不去理解执行者因不认可而不去理解 执行者因不理解而无法执行执行者因不理解而无法执行执行者因不理解而无法执行执行者因不理解而无法执行 执行者因不完全理解而无法执行到位执行者因不完全理解而无法执行到位执行者因不完全理解而无法执行到位执行者因不完全理解而无法执行到位 执行者因理解错误而执行错位执行者因理解错误而执行错位执行者因理解错误而执行错位执行者因理解

11、错误而执行错位 执行者理解而无法执行（不会或不能）执行者理解而无法执行（不会或不能）执行者理解而无法执行（不会或不能）执行者理解而无法执行（不会或不能）执行者理解而不愿执行执行者理解而不愿执行执行者理解而不愿执行执行者理解而不愿执行 执行者理解而不屑执行执行者理解而不屑执行执行者理解而不屑执行执行者理解而不屑执行“同志们，跟我上！同志们，跟我上！”“兄弟们兄弟们,给我冲！给我冲！”我们公司的执行文化是什么样的我们公司的执行文化是什么样的?执行力文化的关键执行力文化的关键:领导者和管理者率先垂范领导者和管理者率先垂范 如何布置安排组织实施？如何布置安排组织实施？构建以结果为导向的执行系统构建以结

12、果为导向的执行系统 高效执行力的有利工具高效执行力的有利工具“戴明循环戴明循环”1.1.善于用善于用流程控制执行结果流程控制执行结果2.善于用制度保证流程正常运行善于用制度保证流程正常运行3.明确部门执行内容明确部门执行内容4.确定员工执行内容确定员工执行内容5.5.用绩效管理推动执行成功用绩效管理推动执行成功高效执行力的有利工具高效执行力的有利工具高效执行力的有利工具高效执行力的有利工具“戴明循环戴明循环戴明循环戴明循环”PDCA循环图循环图(一一)特点：特点：周而复始周而复始 大环带小环大环带小环 阶梯式上升阶梯式上升进步进步再进步再进步PDCA循环图循环图(二二)PDCAPDCA与制定工

13、作计划与制定工作计划制定工作计划的重要前提制定工作计划的重要前提任务任务内容内容需要需要时间时间责任责任人员人员工作计划表工作计划表用用流程控制执行结果流程控制执行结果流程描述流程描述把做的写出来把做的写出来按照写出来的去做按照写出来的去做用用流程控制执行结果流程控制执行结果 (1)(1)所有的工作都是一个过程所有的工作都是一个过程.(2)(2)所有的过程都应该有章可循所有的过程都应该有章可循,要用制度保证要用制度保证过程正常运作过程正常运作.(3)(3)过程中所有必要的条件都必须落实过程中所有必要的条件都必须落实.(4)(4)所有过程都需要持续的分析，才有提高的所有过程都需要持续的分析，才有

14、提高的可能可能.(5)(5)所有过程的最终结果应该有明确目标所有过程的最终结果应该有明确目标.(6)(6)出现问题的时候能够立即改善出现问题的时候能够立即改善.(7)(7)整个组织应该作为一个团队来工作整个组织应该作为一个团队来工作.(8)(8)所有人员都应接受教育和培训所有人员都应接受教育和培训用制度保证流程正常运作用制度保证流程正常运作制度分类制度分类规范性制度：规范性制度：能做什么，不能做什么，能做什么，不能做什么，应该怎么做，不应该怎么做，应该怎么做，不应该怎么做，责任性制度：责任性制度：工作应该做到什么程度；做到怎么办，做不工作应该做到什么程度；做到怎么办，做不到怎么办到怎么办激励性

15、制度：激励性制度：激励员工创新，为企业多做贡献激励员工创新，为企业多做贡献高效执行力的三化高效执行力的三化流程化：交代的事情从头到尾要流程化流程化：交代的事情从头到尾要流程化明晰化：流程中的每个工作明晰化明晰化：流程中的每个工作明晰化操作化：明晰后的工作内容要操作化操作化：明晰后的工作内容要操作化1.1.找不到具体责任人不放过找不到具体责任人不放过2.2.找不到问题的真正原因不放过找不到问题的真正原因不放过3.3.问题得不到真正解决不放过问题得不到真正解决不放过发现问题三不放过发现问题三不放过检查的三个阶段检查的三个阶段事前事前-预防为主预防为主事中事中-及时调整及时调整事后事后-考核评估考核

16、评估以上三个阶段哪个最重要？以上三个阶段哪个最重要？如何提升自身的执行力？如何提升自身的执行力？心态培养与调整心态培养与调整你在为谁打工？你在为谁打工？绊脚石还是垫脚石绊脚石还是垫脚石取决于你脚的位置取决于你脚的位置而放脚的位置取决于你的心态和能力而放脚的位置取决于你的心态和能力提升自身执行力的提升自身执行力的5个层次个层次服从力服从力行动力行动力协作力协作力沟通力沟通力创新力创新力执行的要义：自动自发执行的要义：自动自发创造性创造性革除几个陋习：革除几个陋习：讲过了讲过了我不会我不会我不喜欢我不喜欢不可能不可能找借口找借口管理技能之三的总结：行动与检查管理技能之三的总结：行动与检查我有我有哪

17、些方面的优势？哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？我有哪些方面需要完善？基本管理技能之四基本管理技能之四有效沟通有效沟通 高效表达的高效表达的7 7个个C CCOMPLETE (COMPLETE (COMPLETE (COMPLETE (信息完整信息完整信息完整信息完整)CONCISE (CONCISE (CONCISE (CONCISE (简明扼要简明扼要简明扼要简明扼要)CONSIDERATION CONSIDERATION CONSIDERATION CONSIDERATION （设身处地）设身处地）设身处地）设身处地）CONCRETE CONCRETE CONCRETE CONCRE

18、TE （言之有物）言之有物）言之有物）言之有物）CLEAR CLEAR CLEAR CLEAR （思路清晰）（思路清晰）（思路清晰）（思路清晰）COURTESY COURTESY COURTESY COURTESY （礼貌尊重）（礼貌尊重）（礼貌尊重）（礼貌尊重）CORRECTION CORRECTION CORRECTION CORRECTION （正确准确）（正确准确）（正确准确）（正确准确）金字塔法则金字塔法则人际沟通图解人际沟通图解 表达表达表达表达信息的发出方信息的发出方信息的发出方信息的发出方倾听倾听倾听倾听信息的接受方信息的接受方信息的接受方信息的接受方反馈反馈反馈反馈接受领导指

19、示的三个步骤接受领导指示的三个步骤步骤步骤1立刻回答立刻回答“是是”，迅速走向主管，迅速走向主管步骤步骤2记下主管交办事项的重点记下主管交办事项的重点步骤步骤3理解命令的内容和含义理解命令的内容和含义 1.现场文字记录，现场确认现场文字记录，现场确认2.不清楚的地方，询问清楚为止不清楚的地方，询问清楚为止3.尽尽量量以以具具体体化化的的方方式式，向向主主管管确确认认命命令令的的内容内容4.要让主管把话说完后，再提出意见或疑问要让主管把话说完后，再提出意见或疑问接受工作指示时的四个注意点接受工作指示时的四个注意点管理技能之四的总结：有效沟通管理技能之四的总结：有效沟通我有我有哪些方面的优势？哪些

20、方面的优势？我有哪些方面需要完善？我有哪些方面需要完善？基本管理技能之五基本管理技能之五拟定与传达绩效期望拟定与传达绩效期望拟定绩效期望的两个方面拟定绩效期望的两个方面制定职位说明书制定职位说明书制定绩效目标制定绩效目标制定职位说明书的原则制定职位说明书的原则v强调责任强调责任v简单明了简单明了v切合实际切合实际职位说明书的基本内容职位说明书的基本内容1.1.1.1.职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期等）等级、编写日期等）等级、编写日期等）等级、编写日期等

21、）2.2.2.2.职责总述（职位设置的目的）职责总述（职位设置的目的）职责总述（职位设置的目的）职责总述（职位设置的目的）3.3.3.3.职责及任务职责及任务职责及任务职责及任务4.4.4.4.权力范围权力范围权力范围权力范围5.5.5.5.所需资格条件所需资格条件所需资格条件所需资格条件6.6.6.6.职业发展道路职业发展道路职业发展道路职业发展道路7.7.7.7.绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准8.8.8.8.工作时间工作时间工作时间工作时间9.9.9.9.工作环境和条件工作环境和条件工作环境和条件工作环境和条件10.10.10.10.其他事项其他事项其他事项其他事项如何制定有效的绩效目标

22、如何制定有效的绩效目标v以职位说明书为基础v以公司和部门的绩效目标为依据v协助员工自己确定的绩效目标v确定员工的目标是否给公司带来回报v协商确定员工的绩效目标v帮助员工制定达成绩效目标的工作计划制定绩效目标的原则制定绩效目标的原则层层分解原则层层分解原则压力传递原则压力传递原则协商确定原则协商确定原则伙伴关系原则伙伴关系原则传达绩效期望传达绩效期望如何检查员工的工作进度如何检查员工的工作进度如何表扬和批评员工如何表扬和批评员工员工绩效不佳的原因员工绩效不佳的原因应该如何对待没有达到绩效目标的员工应该如何对待没有达到绩效目标的员工表扬与批评员工的艺术表扬与批评员工的艺术表扬员工表扬员工真诚的真诚

23、的具体的具体的及时的及时的鼓舞的鼓舞的奖励措施奖励措施强化积极行为强化积极行为批评员工尊重的具体的及时的鼓励的惩罚措施矫正不当行为传达不仅是书写或讲授分析自己要传达的内容和传达方式传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性不要宽容不合标准的绩效传达绩效期望的原则传达绩效期望的原则居中趋势晕轮效应近期效应张冠李戴公司政治绩效考核的误区及其对策绩效考核的误区及其对策杰出5%优秀20%良好50%合格20%不合格5%绩效分级的一般做法绩效分级的一般做法薪酬调整奖金分配晋升调配培训发展绩效管理的结果运用绩效管理的结果运用我有哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？管理技能之五的总结：管理技能之五的总结：拟

24、订与传达绩效期望拟订与传达绩效期望基本管理技能之六基本管理技能之六授权与指导授权与指导授权的必要性授权的必要性宏观方面：宏观方面：组织规模的扩大组织规模的扩大 知识型组织的兴起知识型组织的兴起 工作动力与激励因素的变化工作动力与激励因素的变化微观方面：微观方面：时间时间 精力精力 专业性专业性 现场性现场性授权的好处授权的好处 对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力 对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间 对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效领导者不授权的原因领导者不授权的原因 缺乏信任缺乏信任 领导者自己可以更快更好地完成任务领导者自己可以更快更好地完成任务 不愿意

25、冒授权的风险不愿意冒授权的风险 没有合适的人选没有合适的人选 不知道怎样授权不知道怎样授权 缺乏自信缺乏自信 权力欲权力欲如何进行授权如何进行授权?确定对什么事进行授权?确定对什么人进行授权?解释授权项目?确定授权的程度?被授权人列计划?确定控制的方法?授权之后的控制?对什么人进行授权对什么人进行授权选人风险：用人标准：核心标准：授权的八大原则授权的八大原则权力要与职责相符合权力要与职责相符合下级有责无权下级有责无权授权要考虑实际授权要考虑实际自己做不好的工作交给下级自己做不好的工作交给下级授权要有层次授权要有层次当着下级的手下批评手下当着下级的手下批评手下授权要给予适当协助授权要给予适当协助

26、放任自流放任自流授权要注意节奏授权要注意节奏授权速度太快授权速度太快授权要避免逆授权授权要避免逆授权不放心属下的工作不放心属下的工作授权不等于弃权授权不等于弃权授权中的控制不当授权中的控制不当授权不是授责授权不是授责把责任交给下属把责任交给下属授权不是授授权不是授责责经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；当然，既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。松下幸之助授权的风险与控制授权的风险与控制道德风险能力风险过度授权风险经

27、营风险指导的学习重点指导的学习重点 员工不接受指导的原因给予指导的4C原则四种指导的方式给予指导的六个步骤指导的形式指导的形式书面指导口头指导书面、口头指导相结合实际操作指导的指导的4C原则原则 清楚（Clear)明确 (Concise)完整 (Complete)慎重思考(Considerate)1.思考如何给予指导2.进行指导3.取得反馈4.随时为员工提供帮助5.跟进6.认可员工绩效给予指导的六个步骤给予指导的六个步骤反馈时的三个特征反馈时的三个特征要描述，不要判断侧重表现，而非性格要具体，不要笼统反馈的两种类型反馈的两种类型积极的反馈正面指导反馈建设性的反馈“三明治”原则管理技能之六的总结

28、：管理技能之六的总结：授权与指导授权与指导我有哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？基本管理技能之七基本管理技能之七有效决策有效决策有效的决策1.1.决策决策2.2.真正真正 ,3.3.界定界定 ,4.4.做出做出 妥协妥协5.5.为先为先6.6.异议异议7.7.多种多种 方案方案8.8.让让 参与决策参与决策9.9.实际建议实际建议决策时，问几个问题决策时，问几个问题?管理技能之七的总结：有效决策管理技能之七的总结：有效决策我有我有哪些方面的优势？哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？我有哪些方面需要完善？基本管理技能之八基本管理技能之八用人之长用人之长n人与组织 。n优秀组织的标志是什么?

29、n 是21世纪人力资源管理面临的最大挑战。用人之长用人之长高效的管理者能够 .人总有长处 情感 兴趣 快乐 意义 需求 什么是真正的以人为本？什么是真正的以人为本？用人之长高效的管理者还应能够高效的管理者还应能够 .必须学会必须学会 ,让员工的短处让员工的短处 ,不问的问题：不问的问题：只能问的问题：只能问的问题：7条黄金准则条黄金准则.doc 首先问：首先问：组织需要我做出什么贡献？组织需要我做出什么贡献？我应如何去做呢？我应如何去做呢？一个人的失败往往是因为他曾经的成功一个人的失败往往是因为他曾经的成功职位改变，做出贡献的成果及方式也要改变职位改变，做出贡献的成果及方式也要改变 完成两个转

30、换完成两个转换 克服两个心态克服两个心态 如何对待老资格的下属？如何对待老资格的下属？被晋升的人应该怎么办被晋升的人应该怎么办?有效人事决策的五个步骤1.对任务或职责仔细考虑2.多个具有资格的候选人 3.审查候选人的绩效记录4.与候选人曾经的同事探讨5.确保候选人理解新的任务！有效人事决策的五个要点1.承担每个职位失败的责任2.拥有把没有绩效的人调离的权利3.下属在一个岗位上没有绩效，不能说明他不是好员工，具有二次机会选择符合自己优势的人中，80%表现很好4.新员工应安排在已经确定的职位上，5.把最优秀的人放在最大的机会上，而不是最大的问题上管理者的任务不是去改变人，是管理者的任务不是去改变人

31、，是最大限度的运用每一个人的才干，从最大限度的运用每一个人的才干，从而使组织的整体效益成倍增长！而使组织的整体效益成倍增长！用人之长的真谛用人之长的真谛#100.高效的管理者的特征管理技能之八的总结：用人之长管理技能之八的总结：用人之长我有我有哪些方面的优势？哪些方面的优势？我有哪些方面需要完善？我有哪些方面需要完善？#254.全课总结 中层经理人基本管理技能中层经理人必须具备的基本管理技能中层经理人必须具备的基本管理技能1.1.时间管理时间管理时间管理时间管理2.2.目标与计划目标与计划目标与计划目标与计划3.3.行动与检查行动与检查行动与检查行动与检查4.4.有效沟通有效沟通有效沟通有效沟

32、通5.5.拟定与传达绩效期望拟定与传达绩效期望拟定与传达绩效期望拟定与传达绩效期望6.6.授权与指导授权与指导授权与指导授权与指导7.7.有效决策有效决策有效决策有效决策8.8.用人之长用人之长用人之长用人之长9.9.正确配置组织资源正确配置组织资源正确配置组织资源正确配置组织资源德鲁克名言德鲁克名言 归归根根到到底底，管管理理是是一一种种 。其其本本质质不不在在于于“”，而而在在于于“”。其其验验证证不不在在于于“逻逻辑辑”,而而在在于于“成果成果”，其唯一的权威就是成就。，其唯一的权威就是成就。实践实践知知行行中层经理人基本管理技能提升中层经理人基本管理技能提升通过本次研讨：通过本次研讨：我的主要收获是：我的主要收获是：我的第一个行动方案是：我的第一个行动方案是：与我们分享您的经验和体会！与我们分享您的经验和体会！祝您的工作更有成效！祝您的工作更有成效！感谢您感谢您