伯明顿绩效管理培训.ppt

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1、培训内容绩效管理体系绩效管理体系绩效绩效管理管理概述概述绩效管绩效管理准备理准备阶段阶段绩效管绩效管理实施理实施阶段阶段绩效绩效考评考评阶段阶段绩效管绩效管理总结理总结阶段阶段应用应用开发开发阶段阶段绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段:绩效概念绩效概念绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理绩效管理的意义绩效管理的意义绩效管理五个阶段绩效管理五个阶段绩效绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思：组织绩效，是组织的最终运营管理

2、的成果个人绩效，是个人是否按照规则去做事。1.11.1绩效的概念绩效的概念:如果你身为父母，那么你怎样为你的孩子设计绩效考核目标？或者你的父母怎样为你设计考核目标？然后我们回答如下问题：我们为孩子设定目标的目的是什么？它对孩子产生了什么样的影响？怎样的目标是有效的？除了设定目标，我们还需要做了些什么？现在的应试教育有什么优缺点？示例示例:“领导总是象监工一样跟催着领导总是象监工一样跟催着,真烦！真烦！”“给个面子给个面子,帮帮忙快把它完成吧！帮帮忙快把它完成吧！”“这个指标不达标这个指标不达标,大家都被罚大家都被罚,一起研究对策吧！一起研究对策吧！”“只要达成你的指标只要达成你的指标,我们什么

3、都有！我们什么都有！”需监督做事需监督做事真累！真累！按约定工作按约定工作轻松！轻松！q组织的运转正常吗？哪些正常，那些组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？不正常？与计划相符吗？运转有序运转有序q员工的表现正常吗？能力是否得到了员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？发挥潜能发挥潜能q每人都很忙，他们的工作是否对提升每人都很忙，他们的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？部门业绩有实质的帮助？针对目标针对目标q如果大家都能像小如果大家都能像小X X一样，我们的效一样，我们的效率将大大提高？率将大大提高？提高效率提高效率q

4、我对每个人都满怀希望，如何才能让我对每个人都满怀希望，如何才能让员工们知道呢？他们应把精力集中在员工们知道呢？他们应把精力集中在一些更重要的工作上。一些更重要的工作上。传递诉求传递诉求q我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？如何做，做到什么程度？提供方向和提供方向和标准标准q我工作得很辛苦、很认真，但我需要了我工作得很辛苦、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？要改进？如何改进？提供镜子提供镜子q人们都很忙，我亦很

5、忙，但大家在忙什人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？么哪？看到成效看到成效q我需要知道我有什么职责和权力？我需要知道我有什么职责和权力？经理们的烦恼经理们的烦恼员工的困惑员工的困惑于于 私私2 2于于 理理4 4于于 公公3 3 1 1于于 情情3 3 3 31.21.2绩效管理的意义绩效管理的意义:组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持 每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效绩效管理对组织的意义绩效管理对组织的意义:组织目标与绩效管理考核结果考核结果目标分解为企业决策提供信息了解企业短板员工激励绩效监控发现问题、分析原因、采取措施绩效管理对组织的意义绩效

6、管理对组织的意义:?绩效考核=绩效管理1.31.3绩效考核与绩效管理绩效考核与绩效管理:绩效管理能解决员工最关心的问题我履行得怎么样我履行什么职责我将得到什么报酬每位员工 最关心的是以上三者绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计目标和计划划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核绩效考核），进行奖励（激励机制激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的

7、管理体系，就是绩效管理体系。绩效管理的定义绩效管理的定义:绩效改绩效改进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效考核是绩效管理中的反馈环节，考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。绩效考核包括组织考核与员工考核，组织考核的结果与员工个人考核的结果是紧密相关的。有效的绩效考核：提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划支持人力资源管理：为薪酬、晋升、培训已经雇佣等方面提供支持。绩效考核的定义绩效考

8、核的定义:绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段：明确参与者、方法选择、指标体系的确定、程序明确绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段：信息收集与资料积累、绩效沟通、绩效辅导绩效管理的考评阶段绩效管理的考评阶段：保证准确性、公平性、结果反馈、表格和方法的再审验绩效管理的总结阶段绩效管理的总结阶段：对绩效管理系统的全面诊断、各单位主管的职责绩效管理的应用开发阶段绩效管理的应用开发阶段：考评者、被考评者、绩效系统、组织绩效开发绩效管理的五个阶段绩效管理的五个阶段:明确绩效管理的参与者明确绩效管理的参与者选择绩效考评的方法选择绩效考评的方法确定考核标准确定考核标准明确绩效管理的运行程序明确绩效管理的运行

9、程序绩效绩效管理管理概述概述绩效管绩效管理准备理准备阶段阶段绩效管绩效管理实施理实施阶段阶段绩效绩效考评考评阶段阶段绩效管绩效管理总结理总结阶段阶段应用应用开发开发阶段阶段绩效管理的准备阶段绩效管理的准备阶段:绩效考评涉及五类人员：l考评者l被考评者l被考评者的同事l被考评者的下级l企业外部人员绩效考评的类型：n上级考评n同级考评n下级考评n自我考评n外部考评选择考评参与人员取决于三种因素：考评类型、考评的目的、考评指标和标准一般认为：自我考评、下级考评作为参考，上级考评和同级考评是主要方式，条件允许时适当运用外部考评2.12.1明确绩效管理的参与者明确绩效管理的参与者:效效标标:即即指指评评

10、价价员员工工绩绩效效的的指指标标及及标标准准,为为了了实实现现组组织织目目标标,对对个个人人或或集集体体的的绩绩效应当达到的水平要求。效应当达到的水平要求。1 1）特征性效标）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。（易于设计，但不是非常有效）2 2）行为性效标）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为（如：员工如何执行上级指令，如何工作），此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3 3）结果性效标）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工

11、作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工工作作标标准准一一般般从从质质量量、数数量量、成本、时限四个方面衡量成本、时限四个方面衡量。2.2.1 2.2.1 三类考核效标三类考核效标2.22.2选择绩效考评的指标与方法选择绩效考评的指标与方法 :与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：1）品质主导型：2）行为主导型：3）结果主导型：2.2.2 2.2.2 对应的三类考评方法对应的三类考评方法结果可控性结果可控性行为可控性行为可控性事务类事务类销售类销售类职能类职能类研发类研发类练习：岗位类型对绩效指标的影响练习：岗位类型对绩效指标的影响处于不同的区间内的岗位，我们怎么去考核呢？处于

12、不同的区间内的岗位，我们怎么去考核呢？我们来分一分，我们公司的岗位都属于那个区间。我们来分一分，我们公司的岗位都属于那个区间。区分考区分考核周期核周期归纳考归纳考核项目核项目列出计列出计算方式算方式界定项界定项目内涵目内涵确定项确定项目目标目目标制定评制定评分规则分规则确定项确定项目权重目权重定位数定位数据来源据来源2.32.3确定绩效考核标准确定绩效考核标准:考核项目考核项目 目标值目标值 配配分分数据数据来源来源考核考核周期周期项目项目名称名称 计算计算方式方式 项目项目界定界定 最高最高目标目标考核考核目标目标最低最低目标目标八因素量化考核八因素量化考核考核项目体系考核项目体系根据组织所

13、处行业的特点提炼考核项目根据组织所处的不同发展阶段提炼考核项目根据工作职责提炼考核项目从上一级组织（或岗位）分解而来的考核项目2.3.1 2.3.1 归纳考核项目归纳考核项目根据组织所处行业的特点根据组织所处行业的特点行业行业特点特点考核项目考核项目日用化工行业密布销售网点，遵循就近消费原则销售网点增长率产品多样化，功能新颖产品开发完成率价格合理，走大众化道路配方成本降低率五金制造类行业成本领先型成本控制达成率快速反应,交货及时准时出货率、平均交货天数质量保证产品一次性合格率根据组织所处的不同发展阶段根据组织所处的不同发展阶段职能职能创建期创建期发展期发展期成熟期成熟期衰退期衰退期市场营销广告

14、宣传的有效性销售计划完成率销售利润达成率呆账发生控制率经销商开发完成率产品制造作业标准化完成率生产计划完成率制造费用降低率产品库存降低率产成品最终合格率准时出货率产品一次性合格率 公司公司目标目标 部门部门目标目标 部门部门目标目标 公司公司目标目标制造制造 管理管理 技术技术 生管生管 从上一级组织分解而来的考核项目从上一级组织分解而来的考核项目“KPIKPI指标指标”战略目标战略目标经营重点经营重点财务策略财务策略运营策略运营策略客户策略客户策略员工策略员工策略“平衡计分卡”财务发展运营客户员工投资者顾客管理者战略战略研发职种研发职种目标目标1目标目标2目标目标3市场职种市场职种生产积种生

15、产积种营销职种营销职种“鱼骨图”应收账款应收账款应收账款应收账款营业开支营业开支顾客满意顾客满意按时交货按时交货更短的运更短的运转周期转周期过程质量过程质量更低返工率更低返工率过程质量过程质量员工士气员工士气员工建议员工建议后后置置前前行行财务财务顾客顾客内部业务内部业务员工管理员工管理绩效指标链绩效指标链SpecificSpecific具体的具体的目目标是不是具体的是不是具体的MeasurableMeasurable可衡量的可衡量的目目标是否可衡量是否可衡量AttainableAttainable可达到、挑可达到、挑战性性目目标是否能达到是否能达到RelevantRelevant相关的相关的

16、目目标与工作是否密切相关与工作是否密切相关Time-basedTime-based有期限的有期限的目目标有无有无时间要求要求“SMARTSMART原则原则”示例示例:客户服务秘书客户服务秘书职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3近时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品不符合不符合SMARTSMART原则的目标原则的目标示例示例:客户服务秘书客户服务秘书职位序号任务目标客户服务秘书1提高电话接听质量,于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料2本月内确保客户投诉率为零3本月计划完成回款200万,完成销售目标300万4在八大系统用户中推荐公司新产品DW10

17、0和QWN600,确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流。输出：电话交流记录，关于DW100、QWN600的市场调查反馈报告符合符合SMARTSMART原则的目标原则的目标公司指标1评价指标设置评价指标设置建议权重建议权重指标定义指标定义建议评价标准建议评价标准指标得分指标得分销售目标达成率销售目标达成率60%60%(实际销售额实际销售额/目标目标销售额销售额)100%100%销售目标达成率低于销售目标达成率低于90%,90%,该项指标得分为该项指标得分为0;0;销销售目标达成率在售目标达成率在90%90%和和100%$100%$之间时之间时,该项指标该项指标得分为得

18、分为:销售目标达成率销售目标达成率100;100;销售目标达成销售目标达成率超过率超过100%,100%,该项指标得分为该项指标得分为(1+(1+(销售目标达销售目标达成率成率-1)-1)1.25)1.25)100;100;销售目标达成率超过销售目标达成率超过110%110%时时,该项指标得分为该项指标得分为(1+10%(1+10%1.25+(1.25+(销售销售目标达成率目标达成率-1.1)-1.1)1.5)1.5)100;100;该项指标最该项指标最高得分为高得分为140140分分.利润目标达成率利润目标达成率30%30%(实际利润实际利润/目标利目标利润润)100%100%利润目标达成率

19、低于利润目标达成率低于90%,90%,该项指标得分为该项指标得分为0;0;利利润目标达成率在润目标达成率在90%90%和和100%100%之间时之间时,该项指标得该项指标得分为分为:利润目标达成率利润目标达成率100;100;利润目标达成率利润目标达成率超过超过100%,100%,该项指标得分为该项指标得分为(1+(1+(利润目标达成利润目标达成率率-1)-1)1.25)1.25)100;100;利润目标达成率超过利润目标达成率超过110%110%时时,该项指标得分为该项指标得分为(1+10%(1+10%1.25+(1.25+(利润利润目标达成率目标达成率-1.1)-1.1)1.5)1.5)1

20、00;100;该项指标最该项指标最高得分为高得分为140140分分.净资产增长率净资产增长率10%10%(年底净资产年底净资产/年初年初净资产净资产-1)-1)100%100%净资产增长率为负时净资产增长率为负时,该项指标得分为该项指标得分为0;0;净资净资产增长率为正时产增长率为正时,该项指标得分为该项指标得分为:(:(净资产增净资产增长率长率+1)+1)100;100;该项指标最高得分该项指标最高得分120120分分.公司业绩评价得分公司业绩评价得分=(=(销售目标达成率得分销售目标达成率得分60%+60%+利润目标达成率得分利润目标达成率得分30%+30%+净资产增长率得分净资产增长率得

21、分10%)10%)1001001 1、营业利益率（假想的营业额与外销的换算）、营业利益率（假想的营业额与外销的换算）CGTYCGTY：10%10%；CDTYCDTY：3%3%；CRTYCRTY：3%3%2 2、盘点周转率（部材、半成品、在库）表示、盘点周转率（部材、半成品、在库）表示2424周转周转 部材的发注到生产、交货的机能水准。部材的发注到生产、交货的机能水准。3 3、资金的流通量、资金的流通量 各事业计划值各事业计划值 是公司持续发展的原动力。是公司持续发展的原动力。4 4、营业额数、营业额数/（劳务费（劳务费+折旧费折旧费+电力费）电力费）20062006年下半期对比年下半期对比 加

22、大到加大到2 2倍的处理量来降低原价。倍的处理量来降低原价。劳务费：人员的流动化、劳动法的严格化（休假日、加班等劳动时间规章制度的强化）、品劳务费：人员的流动化、劳动法的严格化（休假日、加班等劳动时间规章制度的强化）、品质安定化。质安定化。折旧费：面向将来积极的投资（中难易度商品生产的对应）折旧费：面向将来积极的投资（中难易度商品生产的对应）电力费：环境负荷的低减、节省能源。电力费：环境负荷的低减、节省能源。5 5、客户抱怨发生率、客户抱怨发生率+工程异常发生率工程异常发生率 对比对比20062006年下半期年下半期 降低降低1/101/10。工程安定化工程安定化 间接削减。间接削减。正确的维

23、持部材、设备、作业的管理（维持正确的维持部材、设备、作业的管理（维持5M5M管理）管理）公司指标2公司指标3绩效方针：绩效方针：确保公司有效产出的增长；确保公司生产周期与库存周期的缩短、及营 运费用的降低序号序号绩效指标绩效指标计算公式计算公式目标目标界定界定/说明说明数据提数据提供供备注备注1 1T(T(有效产出有效产出)ThroughputThroughputT T销售收入销售收入TVCTVC越大越大越好越好销售收入销售收入：指考核期间的总销售额指考核期间的总销售额TVCTVC：指完全变动材料的采购价（仅包含指完全变动材料的采购价（仅包含BOMBOM表中显示的物料，不包括辅料及外发费用）表

24、中显示的物料，不包括辅料及外发费用）财务部财务部参照参照项项2 2TDD(TDD(有效产出延误元有效产出延误元天天)Throughput Dollar-Throughput Dollar-DaysDaysTDDTDD(延延误误T T延误天延误天数数)0 0延误延误T T值值：被延误订单的有效产出值被延误订单的有效产出值延误天数延误天数：由承诺交货期至实际交货期的天由承诺交货期至实际交货期的天数；数；如订单尚未交货，当期的延误天数为承诺交货如订单尚未交货，当期的延误天数为承诺交货期至本期末的天数；期至本期末的天数；如上期尚有延误订单在本期交货，该订单在本如上期尚有延误订单在本期交货，该订单在本期

25、所计算的延误天数为本期初至实际交货期的期所计算的延误天数为本期初至实际交货期的天数。天数。PMCPMC部部考核考核项项3 3ITT(ITT(存货有效周转率存货有效周转率)Inventory-Inventory-Throughput TurnoverThroughput TurnoverITTITTT TAIAI越大越大越好越好AI(AI(Average Inventory)Average Inventory)（期初库存余额（期初库存余额期末库存余额）期末库存余额）2 2财务部财务部考核考核项项4 4OET(OET(有效营运费用率有效营运费用率)Operational Operational E

26、xpenses-ThroughputExpenses-ThroughputOETOETOEOET T100%100%越小越小越好越好OE(OE(营运费用营运费用)：公司为了把库存转为有效产公司为了把库存转为有效产出而付出的费用（出而付出的费用（1 1、指所有费用中减去、指所有费用中减去TVCTVC；2 2、绩效工资以不变的绩效工资基准为准）、绩效工资以不变的绩效工资基准为准）财务部财务部考核考核项项A区 2500万B区2000万 笔记本销售部 4500万 公司2005销售目标 8000万 台式电脑销售部 3500万从上一级组织分解而来的考核项目从上一级组织分解而来的考核项目D区 1500万E区

27、 1000万F区 1000万 如：某销售科科长的主要职责列举：如：某销售科科长的主要职责列举：A 销售计划的制定与下达 B 业务开发 C 客户管理 D 投诉处理 E 价格体系制定与维护 F 货款回收 I 从岗位职责归纳从岗位职责归纳其考评项目如下：A 销售目标达成率 B 销售货款回收达成率 C 客户流失率 D 帐务及时性 E 投诉次数 F 新客户增加率 G 价差比例三大原则:1、体现岗位核心价值的项目；2、花费时间较多的项目；3、达到结果难度较大的项目项目指标有效性测试1.1.测试内容：单个指标的特性测试、平衡测试和指标相关测试测试内容：单个指标的特性测试、平衡测试和指标相关测试2.2.单个指

28、标的特性测试单个指标的特性测试:SMART SMART、支持该指标的数据可低成本获取、与目标一致、与整个指标、支持该指标的数据可低成本获取、与目标一致、与整个指标体系一致体系一致3.CQT3.CQT平衡性测试平衡性测试:对成本、质量、时间的同时关注对成本、质量、时间的同时关注,可以优化公司流程及可以优化公司流程及最终绩效。最终绩效。成本成本:流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本 质量质量:指产品指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度服务满足或超越客户需求及期望的程度 时间时间:指流程将产品指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高服务提供给客户的效

29、率有多高4.4.指标相关测试指标相关测试:尽量避免一个体系中指标间的矛盾与冲突尽量避免一个体系中指标间的矛盾与冲突产品推出数量产品推出数量销售额销售额销售收入增长率销售收入增长率应收账款周期应收账款周期服务反应速度服务反应速度新产品投放周期新产品投放周期产品客户满意度产品客户满意度主要客户数主要客户数市场份额市场份额渠道数渠道数质量认证质量认证客户再次购买率客户再次购买率员工满意度员工满意度利润利润流动比率流动比率速动比率速动比率现金流转周期现金流转周期资产收益率资产收益率培训效果培训效果管理人员培训时间管理人员培训时间综合客户满意度综合客户满意度专业认证人数专业认证人数某企业指标体系示例考核

30、项目考核项目 目标值目标值 配配分分数据数据来源来源考核考核周期周期项目项目名称名称 计算计算方式方式 项目项目界定界定 最高最高目标目标考核考核目标目标最低最低目标目标八因素量化考核八因素量化考核类类型型 举例举例 优点优点缺点缺点不适用条件不适用条件 比比例例型型销销售售额额达达成成率率=实际销售额实际销售额计划销售额计划销售额100100 准确性高准确性高相对客观相对客观量化程度高量化程度高考核成本高，对于科学考核成本高，对于科学化（数据化）管理较差的化（数据化）管理较差的职能的考核项目，其数据职能的考核项目，其数据来源困难来源困难 获得数据非常困难获得数据非常困难或所耗成本很大或所耗成

31、本很大分母过小分母过小,计算结果计算结果形成阶梯状化形成阶梯状化 统统计计型型新加盟店个数：新加盟店个数：1 1个，得个，得2 2分；分；2 2个，得个，得5 5分；分；可操作性强可操作性强相对准确相对准确 评价不够客观，绝对值评价不够客观，绝对值大但几率可能更低大但几率可能更低目目标值越小越好的项目标值越小越好的项目需要全部统计，使得统需要全部统计，使得统计难度增加计难度增加 数值太大数值太大不易统计或统计成不易统计或统计成本过高本过高 倒倒扣扣型型出现出现1 1次不及次不及时扣时扣2 2分；扣分；扣完本项的配分完本项的配分为止为止 可操作性强可操作性强可行性强可行性强考核成本低考核成本低准

32、确性低，仅考虑所发现的而不是实际发生的。准确性低，仅考虑所发现的而不是实际发生的。评价不够客观，绝对值大但几率可能更低评价不够客观，绝对值大但几率可能更低易形成负面影响：当该项目被扣完分数后易引起易形成负面影响：当该项目被扣完分数后易引起被考核者放弃在该项目上的努力被考核者放弃在该项目上的努力 考核项目考核项目 目标值目标值 配配分分数据数据来源来源考核考核周期周期项目项目名称名称 计算计算方式方式 项目项目界定界定 最高最高目标目标考核考核目标目标最低最低目标目标八因素量化考核八因素量化考核“项目界定”在量化的绩效考核中是至关重要的环节，界定不清晰、不全面、不准确等均可导致量化的绩效考核无法

33、落实，因此，项目界定的描述以达到唯一的理解为准（无任何歧义)。如：对“批次”或“批数”的界定就有以下多种：一个销售订单为一批；一个销售订单为一批；同一客户要求同一时间发货为一批；同一客户要求同一时间发货为一批；一个订单的一个型号为一批；一个订单的一个型号为一批；一个货柜为一批；一个货柜为一批；同一销售订单所需的所有材料为一批；同一销售订单所需的所有材料为一批；进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）；进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）；申请入库一次为一批；申请入库一次为一批；“4W1H4W1H”*中的全部或部分内容中的全部或部分内容 （较多的以范围体现），如（较多的以

34、范围体现），如:满意度：人力资源部设计调查表满意度：人力资源部设计调查表并组织调查的得分并组织调查的得分及时完成：以生产计划规定的入及时完成：以生产计划规定的入库时间为准库时间为准店铺：包括直营店和加盟店店铺：包括直营店和加盟店产品销售额：产品销售额：（出仓品数量（出仓品数量实际销售价）实际销售价）界定项目考核的范围，如：界定项目考核的范围，如：计划：月计划生产单、计划外插单计划：月计划生产单、计划外插单错错误误：含含少少、漏漏、错错，以以确确认认的的有有效投诉为准效投诉为准人力成本：工资、月奖金、加班费人力成本：工资、月奖金、加班费1、确定需要界定的疑问点2、列出各个疑问点不同的理解方式3、

35、拟定各疑问点的内涵4、对照常规和现行的做法，避免冲突5、让相关人员都理解界定的内涵6.必要时可以增加详细的附件考核项目考核项目 目标值目标值 配配分分数据数据来源来源考核考核周期周期项目项目名称名称 计算计算方式方式 项目项目界定界定 最高最高目标目标考核考核目标目标最低最低目标目标八因素量化考核八因素量化考核最低最低目标目标 最低目标是公司的最低期望，出现这个数据时公司绩效会受到较大损害。当员工的绩效结果低于这个数据时，该项考核得分为0考核考核目标目标最高最高目标目标三类目标三类目标 考核目标是公司的正常期望，并且是大部分在该岗位任职的人通过努力可以实现的。当员工的绩效结果等于这个数据时，该

36、项考核得分为项目配分的100%最高目标是指现实中有可能实现的目标，但难度非常大。当员工的绩效结果等于或高于这个数据时，该项考核得分为项目配分的120%或更高u针对每一定量项目，制定具有针对每一定量项目，制定具有 明确数据的目标（最高目标、明确数据的目标（最高目标、考核目标、最低目标）考核目标、最低目标）u对定性项目，划分定性项目的对定性项目，划分定性项目的等级，并明确等级定义等级，并明确等级定义制定目标的依据：制定目标的依据：历史数据历史数据分解公司目标数据分解公司目标数据同行数据同行数据国家标准或法律法规国家标准或法律法规目前所处的现状目前所处的现状顾客的要求顾客的要求先假设后求证先假设后求

37、证公司公司 的资源的资源销售目标达成率销售目标达成率考核目标：100%最低目标：85%最高目标：110%定量目标定量目标如考评项目为：统计资料的整理和归档管理（10分）绩效目标：对各类出入的资料及时归档，正确分类，以便于准确迅速查找评估要素：归档的及时性、分类的正确性和查找的便捷性0-1分1-2分3分0-1分1-2分3分0-1分2-3分4分行不好找比较好找非常好找查找便捷性（3分）经常出现错误很少出现错误从不出现错误分类正确性（3分）经常不及时有时不及时非常及时归档及时性（4分）要要素素等等级级界界定定定性目标定性目标目标的制定:1.1.历史和目前的绩效数据历史和目前的绩效数据2.2.行业内外

38、的借鉴信息行业内外的借鉴信息3.3.假设数据法假设数据法常见评分规则：难易折线法常见评分规则：难易折线法B BC CA AO ON N1.2N1.2N得分得分结果结果X XP P目标值目标值越大越越大越好时好时 X XNN（P PC C）（B BC C）计分规则计分规则:B BC CA AO ON N1.2N1.2N得分得分结果结果X XP P目标值目标值越小越越小越好时好时 X X（N0.2N0.2）（B BP P）（B BA A）N N 常见评分规则：难易折线法常见评分规则：难易折线法计分规则计分规则:考核项目考核项目 目标值目标值 配配分分数据数据来源来源考核考核周期周期项目项目名称名称

39、 计算计算方式方式 项目项目界定界定 最高最高目标目标考核考核目标目标最低最低目标目标八因素量化考核八因素量化考核影响权重（配分）的因素：重要程度、难易程度、业务中心导向、全面兼顾、战略导向重要程度、难易程度、业务中心导向、全面兼顾、战略导向两极项目：高分项目高分项目为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以让一个项目的分数超过50分；不配分项目不配分项目某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负面影响，如火灾等安全事故、不合格率超过30%的大批量不合格、严重的公关危机等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分。考核项目考核项目 目标值目标值 配配分分数据数据来源来源考核考核周期周期项目

40、项目名称名称 计算计算方式方式 项目项目界定界定 最高最高目标目标考核考核目标目标最低最低目标目标八因素量化考核八因素量化考核数数据据的的来来源源应应考考虑虑：项项目目的的计计算算方方式式或或项项目目界界定定中中所所涉涉及及到到的的部门或岗位（如销售货款回收达成率指标从财务部获取数据）部门或岗位（如销售货款回收达成率指标从财务部获取数据）部门绩效考核指标的数据的尽可能来源于部门之外部门绩效考核指标的数据的尽可能来源于部门之外部部门门的的绩绩效效考考核核数数据据不不可可避避免免的的来来源源于于部部门门内内部部时时，应应在在数数据据来源栏描述表单的名称而不是部门的名称来源栏描述表单的名称而不是部门

41、的名称岗岗位位的的绩绩效效考考核核的的所所有有数数据据来来员员均均需需来来源源于于本本岗岗位位之之外外（来来源源于部门内部的数据多数可以由被考核岗位的直接上级提供）于部门内部的数据多数可以由被考核岗位的直接上级提供）考核项目考核项目 目标值目标值 配配分分数据数据来源来源考核考核周期周期项目项目名称名称 计算计算方式方式 项目项目界定界定 最高最高目标目标考核考核目标目标最低最低目标目标八因素量化考核八因素量化考核考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考核、考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考核、滚动考核（滚动考核（X X月滚动）月滚动）5 5种。种。周期周期周

42、期解释周期解释月度考核月度考核一个自然月考核一次，全年一个自然月考核一次，全年1212次自然月次自然月季度考核季度考核1 1个季度考核个季度考核1 1次，全年次，全年4 4次次年度考核年度考核一一年年考考核核一一次次，一一般般以以公公历历年年为为准准，从从1 1月月1 1日日到到1212月月3131日日 ，每每年年1212月月的的绩效考核，其周期是该年全年绩效考核，其周期是该年全年 滚动考核滚动考核1 1个个月月考考核核1 1次次，全全年年1212次次，每每月月的的考考核核周周期期为为该该月月起起算算往往前前滚滚动动周周期期，如如3 3月滚动，则月滚动，则1 1月份的绩效考核，其周期是去年月份

43、的绩效考核，其周期是去年1212月到今年月到今年2 2月月全年累积全年累积 1 1个月考核个月考核1 1次次,全年全年1212次，每月的考核周期为本年度次，每月的考核周期为本年度1 1月份到考核月月份到考核月 考核项目考核项目 目标值目标值 配配分分数据数据来源来源考核考核周期周期项目项目名称名称 计算计算方式方式 项目项目界定界定 最最高高目目标标考核考核目标目标最低最低目标目标销售额目标达成率销售额目标达成率=实际完成销售额计划完成销售额实际完成销售量：以财务部损益报表数据为准 计划完成销售量：销售部全年销售指标的月度分解110%100%85%20销售财务部月八因素量化考核八因素量化考核绩

44、效绩效管理管理概述概述绩效管绩效管理准备理准备阶段阶段绩效管绩效管理实施理实施阶段阶段绩效绩效考评考评阶段阶段绩效管绩效管理总结理总结阶段阶段应用应用开发开发阶段阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段:收集信息与资料积累收集信息与资料积累绩效沟通与绩效管理绩效沟通与绩效管理3.1 3.1 收集信息与资料积累收集信息与资料积累 ：目的：目的信息数据收集主要目的在于：u 数据可以提供绩效评价的事实依据。u 提供改进绩效的有力依据。u 有助于诊断员工的绩效 收集信息与资料累积可以参考建立如下原始记录登记制度u所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是

45、考评者直接观察的结果。u详细记录事件发生的时间地点以及参与者u所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明u汇集并整理原始记录u做好原始记录的保密工作3.1 3.1 收集信息与资料积累收集信息与资料积累 ：方式：方式3.2 3.2 绩效沟通与绩效管理绩效沟通与绩效管理 ：含义与内容：含义与内容绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。有效的绩效管理系统在实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工的绩效，保持和增强企业竞争的优势：目标监督指

46、导计划员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励3.2 3.2 绩效沟通与绩效管理绩效沟通与绩效管理 ：意义：意义n及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。n以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。n通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点。对对于于主主管管对对于于员员工工3.2 3.2 绩效沟通与绩效管理绩效沟通与绩效管理 ：沟通方式：沟通方式正式沟通正式沟通定期书面报告，如月定期书面报告，如月/季总

47、结等季总结等一对一正式会谈一对一正式会谈定期的有经理参加的会议，如月定期的有经理参加的会议，如月/季季/年度例会年度例会非正式沟通非正式沟通走动式管理走动式管理谈心谈心临时沟通与指导临时沟通与指导绩效绩效管理管理概述概述绩效管绩效管理准备理准备阶段阶段绩效管绩效管理实施理实施阶段阶段绩效绩效考评考评阶段阶段绩效管绩效管理总结理总结阶段阶段应用应用开发开发阶段阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段:绩效评价的常见误区绩效评价的常见误区绩效评审与申诉系统绩效评审与申诉系统绩效反馈与面谈绩效反馈与面谈绩效改进绩效改进绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤4.1 4.1 绩效评价的常见误区绩效评价的常见误

48、区趋中效应（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核 者整体印象的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。近因效应。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。刻板印象刻板印象。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会群体或团队 性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办

49、法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。像我效应像我效应。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。4.1 4.1 绩效评价的常见误区（续）绩效评价的常见误区（续）公司员工绩效评审系统的功能：A监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作 B针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策 C对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性 D

50、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突4.2 4.2 绩效评审与申诉系统绩效评审与申诉系统4.2 4.2 绩效评审与申诉系统（续）绩效评审与申诉系统（续）绩效申诉系统的功能：绩效申诉系统的功能：企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。A允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表 意见和看法 B给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据 C减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度 4.3 4.3 绩效考评操作步骤绩效考评操作步骤绩效绩效数据数据来源来源与与