希尔-绩效管理能力提升研讨班.ppt

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1、安徽电信公司安徽电信公司绩效管理能力提升研讨班绩效管理能力提升研讨班-推动安徽电信战略执行推动安徽电信战略执行 200520051 1 FrankQiuFrankQiu/邱凤才邱凤才 博士博士 高级合伙人高级合伙人 厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才 留美留美American Morehead State University(American Morehead State University(美国莫赫德州立大学美国莫赫德州立大学)；中欧国际工商管理学院。中欧国际工商管理学院。研究领域：通信行业人力资源开发、绩效管理、组织变革。研究领域：通信行业人力资源开发、绩效管理、组织变革。20032003

2、年以来曾年以来曾主持中国通信行业的内训客户：浙江电信、浙江金华电信、山东通信、青主持中国通信行业的内训客户：浙江电信、浙江金华电信、山东通信、青岛电信、烟台电信、济南电信、淄博电信、泰安电信、济宁电信、福建电岛电信、烟台电信、济南电信、淄博电信、泰安电信、济宁电信、福建电信。浙江移动、浙江杭州移动、温州移动、浙江台州移动、浙江丽水移动、信。浙江移动、浙江杭州移动、温州移动、浙江台州移动、浙江丽水移动、浙江衢州移动、浙江金华移动。山东移动、山东淄博移动。湖北武汉移动、浙江衢州移动、浙江金华移动。山东移动、山东淄博移动。湖北武汉移动、湖北宜昌移动、湖北十堰移动、湖北荆州移动、湖北恩施移动、湖北黄石

3、湖北宜昌移动、湖北十堰移动、湖北荆州移动、湖北恩施移动、湖北黄石移动、湖北江汉移动、湖北孝感移动。福建移动。黑龙江哈尔滨移动。安移动、湖北江汉移动、湖北孝感移动。福建移动。黑龙江哈尔滨移动。安徽阜阳移动、安徽芜湖移动、安徽安庆移动、安徽池州移动、安徽黄山移徽阜阳移动、安徽芜湖移动、安徽安庆移动、安徽池州移动、安徽黄山移动。山西大同移动。湖南长沙移动、湖南常德移动、湖南张家界移动、湖动。山西大同移动。湖南长沙移动、湖南常德移动、湖南张家界移动、湖南怀化移动、湖南永州移动、湖南自治州移动、湖南湘潭移动、湖南株洲南怀化移动、湖南永州移动、湖南自治州移动、湖南湘潭移动、湖南株洲移动。四川移动。吉林延边

4、通信。吉林延边通信。安徽电信等十几个省市移动。四川移动。吉林延边通信。吉林延边通信。安徽电信等十几个省市移动和电信公司人力资源咨询和培训项目。移动和电信公司人力资源咨询和培训项目。长期从事中国通信人力资源和营销渠道研究，现任多家通信公司人力资长期从事中国通信人力资源和营销渠道研究，现任多家通信公司人力资源顾问。源顾问。中国著名人力资源管理专家中国著名人力资源管理专家FrankQiu/邱凤才博士邱凤才博士 高级合伙人高级合伙人 HRHR首席顾问首席顾问厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才讨论安徽电信公司绩效考核现状讨论安徽电信公司绩效考核现状有哪些考核问题点，每有哪些考核问题点，每 组列举组列举5 5

5、条以上？条以上？员工？员工？员工？员工？厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第一部分第一部分 安徽电信安徽电信提升绩效管理能力的思路框架提升绩效管理能力的思路框架厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才中国电信人力资源提升路标图中国电信人力资源提升路标图 中国电信人力资源审计中国电信人力资源审计路标一职位改革 路标二竞聘上岗路标三个性化薪酬改革路标五 服务、技术核心人才的能力素质绩效系统 路标六 人力资源管理信息化系统6岗以上员工绩效管理技能提升6岗以下员工绩效管理执行力提升省、市分公司KPI落地精细化管理四大渠道窗口GS过程精细化管理 路标四：路标四：以业绩以业绩为导向的绩效系统为导向的绩效系统 路标七路标

6、七 打造电信绩打造电信绩效文化工程效文化工程如何理解绩效管理能力？如何理解绩效管理能力？厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才如何理解中国电信的绩效管理能力？如何理解中国电信的绩效管理能力？v移动成功移动成功=绩效管理能力绩效管理能力战略战略v绩效管理能力绩效管理能力 中国电信战略执行的中国电信战略执行的DNADNA （超越竞争对手、为企业创造价值、员工可持续发展、超越竞争对手、为企业创造价值、员工可持续发展、深植于组织和个人）深植于组织和个人）v绩效管理能力绩效管理能力=理人理人理事理事理根理根v如何理解理人理事理根如何理解理人理事理根“3 3理理论理理论”案例：案例：GEGE公司公司 浙江某通信公

7、司浙江某通信公司厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才如何理解如何理解“3理理论理理论”绩效管绩效管理能力理能力理根理根理事理事理人理人（FrankQiu 3理理论）解决做什么的问题。我们公司是否有合适的绩效管理体系、流程、评估标准和IT技术支持来实现绩效管理能力？厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才如何理解如何理解“3理理论理理论”绩效管绩效管理能力理能力理根理根理人理人理事理事（FrankQiu 3理理论）解决能不能做的解决能不能做的问题。我们员工具备问题。我们员工具备何种程度的技能来实何种程度的技能来实现绩效管理能力？现绩效管理能力？厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才如何理解如何理解“3理理论理理论”绩效

8、管绩效管理能力理能力理事理事理根理根理人理人（FrankQiu 3理理论）解决愿不愿意的解决愿不愿意的问题。我们员工具备问题。我们员工具备何种程度的共同价值何种程度的共同价值观、理念认知和思维观、理念认知和思维方式实现绩效管理能方式实现绩效管理能力？力？厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才小组讨论小组讨论v假如你是公司的主管，你会采取假如你是公司的主管，你会采取“3理理论理理论”哪些措施提升公哪些措施提升公司司/部门绩效管理能力？部门绩效管理能力？职位管理能力职位管理能力KPIKPI目标设定能力目标设定能力GSGS目标设定能力目标设定能力绩效评估能力绩效评估能力绩效沟通能力绩效沟通能力过程监督管理能

9、力过程监督管理能力KPIKPI分析改善能力分析改善能力员工绩效辅导能力员工绩效辅导能力结果激励方案设计能力结果激励方案设计能力绩效文化塑造能力绩效文化塑造能力绩效管理流程与公司经营战绩效管理流程与公司经营战 略匹配略匹配绩效管理制度设计科学性绩效管理制度设计科学性绩效管理流程与职位匹配绩效管理流程与职位匹配绩效管理流程与薪资匹配绩效管理流程与薪资匹配绩效管理流程与企业文化匹绩效管理流程与企业文化匹配配经营经营KPIKPI指标体系精细管理指标体系精细管理部门部门KPIKPI指标体系精细管理指标体系精细管理员工员工KPIKPI指标体系精细管理指标体系精细管理四个渠道四个渠道GSGS过程精细管理过程

10、精细管理ITIT技术对绩效管理流程支持技术对绩效管理流程支持公司绩效管理的价值导向公司绩效管理的价值导向员工对绩效管理理解程度员工对绩效管理理解程度绩效管理对员工成长认知绩效管理对员工成长认知绩效管理对绩效管理对HRHR改革作用改革作用绩效管理对绩效管理对BPRBPR改革作用改革作用团队绩效文化认知团队绩效文化认知员工晋升评价标准员工晋升评价标准员工选拔的价值观标准员工选拔的价值观标准员工对企业认同感员工对企业认同感员工的行为方式员工的行为方式员工的思维方式员工的思维方式配套配套 聚焦聚焦厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才选拔、培养选拔、培养解雇、激励解雇、激励企业文化企业文化人力规划人力规划绩效

11、管理流程、绩效管理流程、薪资薪资附录附录1：绩效管理能力构建框架思路：绩效管理能力构建框架思路绩效管理能力：根据电信战略方向，我们如何评估绩效管理能力：根据电信战略方向，我们如何评估“3 3理理”的协调性和强弱？的协调性和强弱？问题问题评分评分(1-10)(1-10)提升手段提升手段理人理人我们员工具备何种程度的能力我们员工具备何种程度的能力来实现战略？来实现战略？理根理根我们员工具备何种程度的共同我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略？价值观来实现战略？理事理事我们公司是否有合适的绩效管我们公司是否有合适的绩效管理体系设计、流程和理体系设计、流程和ITIT技术支技术支持来实现战略？持来实

12、现战略？厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才附件附件2：“3理理论理理论”应用一：安徽电信应用一：安徽电信“理人理人”的的思路思路理人理人1010项项核心能力核心能力相对重要性相对重要性（3 3高；高；1 1低）低）目前能力目前能力（3 3高；高；1 1低）低）优先改优先改善指数善指数职位管理能力职位管理能力KPIKPI目标设定能力目标设定能力GSGS目标设定能力目标设定能力绩效评估能力绩效评估能力绩效沟通能力绩效沟通能力过程监督管理能力过程监督管理能力KPIKPI分析改善能力分析改善能力员工绩效辅导能力员工绩效辅导能力结果激励方案设计能力结果激励方案设计能力绩效文化塑造能力绩效文化塑造能力理人：我

13、们员工具备何种程度的技能来实现战略？理人：我们员工具备何种程度的技能来实现战略？厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才附件附件3：“3理理论理理论”应用二：安徽电信应用二：安徽电信“理事理事”的的思路思路“理事理事”核心流程核心流程相对重要性相对重要性（3 3高；高；1 1低）低）目前效果目前效果（3 3高；高；1 1低）低）优先改优先改善指数善指数绩效管理制度设计科学性绩效管理制度设计科学性绩效管理流程与职位匹配绩效管理流程与职位匹配绩效管理流程与薪资匹配绩效管理流程与薪资匹配绩效管理流程与企业文化匹配绩效管理流程与企业文化匹配绩效管理流程与公司经营战略绩效管理流程与公司经营战略匹配匹配经营经营KP

14、IKPI指标体系精细管理指标体系精细管理部门部门KPIKPI指标体系精细管理指标体系精细管理员工员工KPIKPI指标体系精细管理指标体系精细管理四个渠道四个渠道GSGS过程精细管理优化过程精细管理优化ITIT技术对绩效管理流程的支持技术对绩效管理流程的支持理事：我们公司是否有合适的绩效管理体系设计、流程和理事：我们公司是否有合适的绩效管理体系设计、流程和ITIT技技术支持来实现战略？术支持来实现战略？厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才附件附件4：“3理理论理理论”应用三：安徽电信应用三：安徽电信“理根理根”的的思路思路“理根理根”核心理念核心理念相对重要性相对重要性（3 3高；高；1 1低）低）目

15、前满意度目前满意度（3 3高；高；1 1低）低）优先改优先改善指数善指数公司绩效管理的价值导向公司绩效管理的价值导向员工对绩效管理理解程度员工对绩效管理理解程度绩效管理对员工成长的认识绩效管理对员工成长的认识绩效管理对绩效管理对HRHR改革作用认识改革作用认识绩效管理对绩效管理对BPRBPR改革作用认识改革作用认识团队绩效文化认知团队绩效文化认知员工晋升评价标准员工晋升评价标准员工选拔的价值观标准员工选拔的价值观标准员工对企业认同感员工对企业认同感员工的行为方式（如：三心教育）员工的行为方式（如：三心教育）员工的思维方式员工的思维方式理根：我们员工具备何种程度的共同价值理念和思维方式理根：我们

16、员工具备何种程度的共同价值理念和思维方式实现战略？实现战略？厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第二部分第二部分 如何理解中国电信如何理解中国电信 BPRBPR中人力资源改革中人力资源改革厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才请看请看市场市场公众客户部经理公众客户部经理、营业员岗位说明书、营业员岗位说明书案例案例小组讨论：小组讨论：、市场公众客户部经理与营业员岗位工作内容的稳定性、独立、市场公众客户部经理与营业员岗位工作内容的稳定性、独立 性、工作性、工作 产出结果有什么不同？产出结果有什么不同？2 2、上述的不同，对他们考核内容、考核方式应采用哪些不同方式、上述的不同，对他们考核内容、考核方式应采用哪些不

17、同方式？3 3、作为主管、作为主管,你怎样理解电信职位、薪资、绩效三项改革之间的你怎样理解电信职位、薪资、绩效三项改革之间的 关系，及其背后因岗而异的激励部门员工问题关系，及其背后因岗而异的激励部门员工问题?安徽电信公司绩效改革实践安徽电信公司绩效改革实践厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才案例启示一案例启示一-二个岗位特点比较二个岗位特点比较厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才案例启示二案例启示二-岗位与考核类型契合图基层员工基层员工为什么为什么为什么为什么适用哪级适用哪级人员人员1-23-45-67-910-11岗岗以上以上厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才案例总结三案例总结三安徽电信安徽电信BPR中人力

18、资源改革精髓总结中人力资源改革精髓总结厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才案例启示四案例启示四-岗位与激励留才目前公司：安徽电信未来公司：A通信厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第三部分第三部分人力资源部与绩效管理认知人力资源部与绩效管理认知厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才 请看案例后讨论分析请看案例后讨论分析A A电信公司考核为什么变成员工负担？电信公司考核为什么变成员工负担？案例分析厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才小组讨论发言小组讨论发言1、为什么A电信公司认为绩效管理重要，但没有被 员工认同,请每组列举5条原因。2、你认为如何解决以上问题，并列举5条解决问题 的建议？3、你认为公司直线经理和人力资源部

19、在绩效管理 中扮演什么角色？4、你认为避免考核过程中不公平性有何措施？5、通过案例你对绩效管理如何理解？厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才如何避免考核中不公正性12条措施1、运用多种标准2、制定绩效计划和绩效评估结果二级主管复核3、培训评估者4、设计工作说明书5、设定目标任务书6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核 11、个人签 署意见 12、允许投诉厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才案例总结案例总结许多直线经理误解许多直线经理误解BPRBPR流程流程：认为绩效管理流程是人力：认为绩效管理流程是人力资源的流程，而不是公司的核心战略流程；认为绩效管资源的流程，

20、而不是公司的核心战略流程；认为绩效管理是额外的工作理是额外的工作人力资源部扮演人力资源部扮演3个错位执行力：设计上个错位执行力：设计上-制度复杂化、制度复杂化、沟通上沟通上-宣传专业化、应用上宣传专业化、应用上-绩效奖金化绩效奖金化绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估总经理直线经理人力资源经理员工总经理直线经理人力资源经理员工认清人力资源部与直线经理在绩效管理工作中做什么？认清人力资源部与直线经理在绩效管理工作中做什么？执行和实施执行和实施PMS成功秘诀是：公司从省至基层倡导成功秘诀是：公司从省至基层倡导“解解决问题、批评与自我批评、敢于承担责任决问题、批评与自我批评、敢于承担责任”的绩效文化；的

21、绩效文化；反对反对“推委责任、不负责推委责任、不负责”的绩效文化；有一批负责任的绩效文化；有一批负责任的干部队伍的干部队伍绩效管理执行的最大的挑战是中高层行为的改变绩效管理执行的最大的挑战是中高层行为的改变厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第四部分第四部分安徽电信安徽电信KPIKPI确定程序确定程序厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才员工将企业员工将企业与部门的与部门的KPIKPI融入绩效合融入绩效合约书中约书中企业的业企业的业务计划是务计划是自上而下自上而下资源需求资源需求部门的部门的地市分公司地市分公司KPIKPI小组与个人的小组与个人的I I企业的战略目标企业的战略目标省公司省公司落地生根落地生根

22、中国电信公司中国电信公司关键绩效指标关键绩效指标(KPI)(KPI)和工作目标和工作目标(GS)“(GS)“落地生根落地生根”思思路路层层落实层层落实厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才公公司司KPIKPI指指标标分分解解流流程程 省电信省电信KPIKPI 地市公司的地市公司的KPIKPI来源来源县县/部门部门KPIKPI的来源的来源（经营层面（经营层面KPIKPI）员工的员工的KPIKPI的来源的来源（岗位层面（岗位层面KPIKPI）员工员工GSGS来源来源共性共性KPIKPI指标（团队指标（团队KPIKPI）差异性差异性KPIKPI指标指标部门共性部门共性KPIKPI的分解的分解员工岗位员工岗位

23、KPIKPI的来源的来源差异性差异性KPI指标指标KPI分解线厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第一、安徽电信地市分公司第一、安徽电信地市分公司KPIKPI确定程序确定程序2004年各地市电信公司常规KPI考核指标？厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第二、安徽电信部门KPI确定程序1、以上几项KPI，你认为哪些属于公司差异性KPI指标？分别与哪些部门直接关联？（市场拓展部、建设维护部、人力资源、财务部、综合部、县支分局等）2、每组讨论，代表发言 请将结果填写安徽电信公司部门差异性KPI考核指标表见案例分析3、备注：除上述部门KPI指标外，部门还存在隐性KPI指标，采用关键因素法从部门职责提炼得到（后面

24、谈到）厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才针对已经提炼出来的共性指标，确定其在各个部门的权重针对已经提炼出来的共性指标，确定其在各个部门的权重共性指标共性指标市场拓展市场拓展部部大客户部大客户部财务部财务部综合综合部部HRHR建设维建设维护部护部县县支局支局。厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第三、确定员工第三、确定员工KPIKPI的程序的程序部门差异化的KPI指标岗位层面的KPI指标介定员工的等级层次，确定KPI和GS内容和比重厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第五部分第五部分 中国电信公司中国电信公司确定确定KPIKPI指标的指标的3 3种常见方法种常见方法厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才确定确定KPIK

25、PI指标的指标的3 3种方法种方法第一种 目标标杆法（定义、使用范围、关键点）第二种 策略目标分解法（定义、使用范围、关键点）第三种 成功关键因素法（定义、使用范围、关键点）厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才寻找各电信公司最佳业绩标准作为参照寻找各电信公司最佳业绩标准作为参照确定企业成功的关确定企业成功的关键领域键领域建立本企业的关键指标建立本企业的关键指标部门学习与绩效改进部门学习与绩效改进缩小与最优基准之间的差距。缩小与最优基准之间的差距。指指标标X X青岛青岛电信电信淄博淄博电信电信济南济南电信电信标杆标杆公司公司威海威海电信电信差差异异标杆基准法示例标杆基准法示例厦门希尔咨询公司 主讲 邱

26、凤才二、策略目标分解法二、策略目标分解法 厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才关键驱动因素分析关键驱动因素分析业业务务价价值值树树分分析析厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第一第一 电信公司企业发展阶段检点电信公司企业发展阶段检点步骤一：界定企业发展三个阶段的五个评价因素 产品成熟、技术能力、市场空间、服务能力、投资回报产品成熟（成熟与否）技术能力（强弱与否）市场空间（大小与否）服务能力（强弱与否）投资回报（高低与否）较成熟成熟不成熟无较强强一般弱较大大有限下降较强强有限弱较高高有限下降厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第二第二 业务价值树分析业务价值树分析 战略目标确定之后,我们就要通过业务价值树分析,对

27、战略方案与计划进行评估,排序,分别建立企业价值体系,找出关键战略价值驱动因素，确定关键的岗位和部门(见图表)总资产贡献率销售营业利润总资产周转率成本费用利润率收入利润率新增资产收入率销售费用收入率管理成本人工成本收入率关键岗位部门案例案例：某电信公司业务价值分析厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才案例示范：某通信业务价值树状分析图战略目标 提高经营绩效，打造核心竞争力，强化电信市场的领先地位提高经营绩效，打造核心竞争力，强化电信市场的领先地位财务 加强全面预算管理加强全面预算管理 推动收入的增长推动收入的增长 加强成本控制加强成本控制客户 内部运营 以公司经营的价值链为核心，优化成本管理 以绩效为导

28、向，服务于公司战略，提供有力的财务支撑学习与成长厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才案例示范：某电信公司财务价值提升策略加强预算管理基本要求需避免的常见问题防范措施与实施建议责任部门 财务资源集中配置强化竞争观念，确立战略意识对公司战略未起到良好支持作用缺乏预算编制的宏观协调部门 预算编制方法不科学预算的监控与分析不力缺乏有效的考核与激励措施以战略为基础，在投资、收入和成本三方面加强预算管理建立由总经理挂帅财务部主导的公司预算管理委员会采用科学的预算编制方法：零基预算滚动预算与预算相结合的预算编制方法，加强对作业成本法的跟踪研究建立完善的预算监控与分析体系建立严格而完善的预算考核体系财务部财务部财务

29、部财务部财务部厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第三第三 关键驱动因素分析关键驱动因素分析一、关键驱动因素的敏感性分析一、关键驱动因素的敏感性分析二二 、将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值、将后置财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。驱动因素连接起来。通常采用平衡记分卡思想。财务指标内部运营指标员工学习成长客户满意度战略目标案例分析：某电信业务价值树BSC厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才案例示范：某电信财务价值提升BSC关联图战略目标 提高经营绩效，打造核心竞争力，强化电信市场的领先地位财务 加强全面预算管理 推动收入的增长 加强成本控制客户 开拓新市场

30、提高原有用户ARPU 加大营销投入 合理下调资费 加大服务的投入 增加新产品开发投入内部运营 加强新业务 加强网络建 提高营销费 加强收入的预算 实时监控成 开发的效益 设投资的预 用的支出比 管理，加大欠费 本，及时反 分析 算管理 例，加强收 清缴力度，制定 馈并调整 益分析 合理考核指标 以公司经营的价值链为核心，优化成本管理学习与成长 加强财务人 改进审计手 建立财务数据库，健全战略导 员的培训，段，采用信 加强财务分析并建 向的财务分 提高素质 息化技术 立预警系统 析指标体系 以绩效为导向，服务于公司战略，提供有力的财务支撑 厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才通过分析公司、部门或岗位获

31、得成功或通过分析公司、部门或岗位获得成功或取得市场领先地位的关键因素（取得市场领先地位的关键因素（KPIKPI纬度）纬度）KPI纬度关键要素再把业绩模块层层分解关键要素再把业绩模块层层分解关键要素分解KPI为了对要素量化考核，必须对要素细化为各为了对要素量化考核，必须对要素细化为各项指标度，最终确定项指标度，最终确定KPIKPI指标指标基本思路基本思路厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第一步第一步案例：A电信 成功关键因素分析结论成功关键因素分析结论优秀移优秀移优秀移优秀移动公司动公司动公司动公司厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第二步第二步案例：A电信 KPIKPI关键要素分解图关键要素分解图市场领

32、先市场领先客户服务客户服务利润增长利润增长组织建设组织建设市场竞争力市场竞争力新增市场占有率新增市场占有率品牌影响力品牌影响力客户满意客户满意网络质量网络质量欠费欠费费用控制费用控制净利润净利润人员素质人员素质培训投资培训投资企业文化企业文化厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第三步第三步案例：A电信 确定确定KPIKPI关键指标关键指标-以市场领先为例厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才演练案例演练案例1 1：成功关键因素法演练：成功关键因素法演练请参考市场经理岗位职能 用关键因素法分析，如何理解某电信营销中心“各类（大客、商客、公客等）高价值客户数增长率”KPI指标分解步骤（材料另见附件）某电信营销中

33、心组织关系图见附件厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才附件：某电信营销中心附件：某电信营销中心组织架构营营 销销 中中 心心公众客户部大客户部商业客户部市场拓展部10000号客户服务中心增值业务部计费帐务中心营业收费服务中心资阳营维中心桃花仑营维中心赫山营维中心厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才参考：营销中心差异化KPI指标分解 部门 关键职责 关键因素 岗位 绩效指标 KPI指标 业务发展客户服务其他用户发展用户发展其他网络质量客户满意各类大客户各类大客户增长率增长率其他用户净增用户净增 各类大客户增长各类大客户增长/流失效率流失效率 宽带用户发展宽带用户发展 小灵通净增放号比小灵通净增放号比 公话发

34、展数公话发展数 厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第六部分第六部分关键因素法分解关键因素法分解部门部门/员工员工KPIKPI五个步骤五个步骤厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第一步、第一步、界定员工岗位主要职责界定员工岗位主要职责做好前后端管控各岗位的工作评价工作,正确评价各岗位价值,确定薪资等级明确员工KPI与岗位职责直接关系主管以绩效合约方式，强化岗位职能在日常工作的体会部门主管掌握规划本部门员工岗位描述做好岗位职能的动态管理厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才案例：职位说明书-大客户部经理领导：营销中心总监领导：营销中心总监领导或参与的关键流程领导或参与的关键流程大客户流程绩效考核等相关流程使命与职责

35、使命与职责 在营销中心总监的直接领导下，全面负责大客户部的工作，通过组织、指导、协调和控制大客户部的经营和个性化服务等工作，使分公司大客户的经营战略得以实施。主要工作主要工作服务市场拓展部的调度和协调组织、贯彻、落实上级部门的政策、方针和有关规定负责组织本部门预算、目标任务指标分解、下达并组织实施考核组织开展大客户市场调查和分析工作，制定营销计划和方案，及时向营销中心提出竞争对策、新产 品开发建议和方案负责重大战略项目和客户项目的营销管理工作，负责对大客户的业务宣传工作通过指导和维系高层客户关系，不断提高高层客户的满意度，以获得更多新的市场机会做好客户服务的管理工作，提高客户满意度组织对县（市

36、）分公司大客户部及本级各区域经营部大客户工作的业务领导、支撑服务和检查考核工作负责本部门岗位培训、安全生产、行风建设和员工思想工作负责本部门员工考核体系的建立及部内员工绩效考核完成领导交办的其他工作任职资格任职资格具有较好的组织、分析、协调能力和良好的人际交往能力具有电信业务经营管理相关专业背景掌握办公自动化软件的使用熟悉电信法规和竞争合作知识具有大专以上学历，中级以上专业技术职务资格(或上岗证)具有5年以上企业工龄在下一职级岗位上任职2年以上 关键业绩指标关键业绩指标 权重权重 大客户业务收入 25%大客户业务收入贡献值 10%大客户营销成本 10%大客户业务收入增长率 10%大客户流失率

37、10%客户满意度 10%大客户ARPU 10%SLA预测准确率 5%产品销售量 5%内部客户满意度 5%日常管理 扣款安全生产 扣款重大投诉 扣款职位：大客户部经理职位：大客户部经理厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第二步、确定关键职责和成功关键因素明确员工岗位的关键职能关键职能中提炼关键成功要素对成功关键因素分类汇总排列成功关键因素重要程度对成功关键因素进行指标分解厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第三步、员工关键绩效指标来源、员工关键绩效指标来源 提示：员工提示：员工KPIKPI选择：部门共性分解选择：部门共性分解+岗位差异化岗位差异化KPIKPI部门KPI指标库（各地市电信基本健全）部门主 管来

38、源 部门员工来源从部门从部门KPIKPI指标库挑选一部分指标库挑选一部分 （直接关联、差异和共性）（直接关联、差异和共性）主要岗位职责进行提炼主要岗位职责进行提炼以及对部门以及对部门KPIKPI进行转化分解（部分进行转化分解（部分 关联难点）关联难点）厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第四步、确定权重问题操作指南案例：安徽省、广东等上市电信公司员工考核成绩趋向同质化困惑？分配导向明确：对战略目标直接影响大比重应加大，每项比重不小于5%建议建议同岗级别权重一致性,有利正态分布权重确定的方法：经验法、权值因子判断法应用确定权重因素：重要性、可控制程度、时间分配初上市公司以重点指标为主，考核内容分二次到

39、位厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才地市电信1-11级员工正态分布矩正与应用702010工作成绩工作能力工作态度102070高高小0操作层操作层（8-11级）级）执行层执行层（4-7级）级）高级高级（1-3级）级）厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才对地市公司考核结果正态分布建议员工等级分布部门考核结果优秀良好合格1、直接领导（或部门）为优秀32%40%28%2、直接领导（或部门）为良好20%45%35%3、直接领导（或部门）为合格10%35%55%员工欠佳否决事项：1、重大违纪 2、信息披露错误和谎报数据3安全事故 4法律事务 5重大网络故障发生 厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第五步 确定目标值和挑战

40、值（难点）2004年初福建电信公司接受集团公司经营目标，省公司下达给某地市电信18项KPI指标，其中欠费率2%，大客户流失率3%。总经理为了完成省公司考核任务，也只好把目标下达给副总和市场部经理，市场部经理同样下达给大客户和商业客户中心，为此大客户经理与直属主管进行绩效目标沟通时根本无法达成共识，在签定的月度绩效合约书中，大客户流失率不高于3%，欠费率目标值不高于2%。大客户经理3-8月份考核结果没有一个月完成任务。大客户经理真无奈，目标指标值明明不能完成，却要按上级要求考核，你认为合理吗？有什么影响？怎么办？厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才我们的建议我们的建议2、参考去年同期相类似指标在相同市

41、场环境下完成的平均水平3、改变/转化指标值概念：如“欠费率”改为“款项回收率”，“欠费率”不直接考核4、由主管承担直接责任，按实际情况调整承担，主管和员 工承担不同比例，提升团队业绩和和员工积极性6、加减分项鼓励法，提高员工积极性1、省、地市建立科学的KPI经营分析管理机制经营分析部5、采用比高法：不直接设定员工某一指标的目标值，月末 根据名次给予评价，激励员工厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才安徽电信绩效管理专员指标分解真实情景模拟案例演练案例演练厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第一步、第一步、20042004年安徽电信年安徽电信HRHR经理指标库经理指标库 关键业绩指标关键业绩指标 权重权重 通

42、信业务收入15%劳动生产率15%绩效管理有效性20%员工培训满意度 20%关键人员流失率 15%劳动力调配完成率10%内部客户满意度 5%厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才第二步第二步 地市公司绩效管理专员岗位职责地市公司绩效管理专员岗位职责地市公司绩效管理专员岗位职责地市公司绩效管理专员岗位职责1.根据省公司的绩效考核制度，拟定并完善具体的考核实施办法；落实公司绩效管理委员会的决策，负责绩效考核工作日常事务。2.组织建立员工关键业绩指标体系，并随公司业务发展和组织架构的变化，分析关键业绩指标体系的科学性及合理性，及时修整、完善KPI指标库。3.负责对各部门的绩效考核；汇总和分析各部门业绩目标完成

43、情况，撰写业绩评估报告。4.对评价者进行培训，明确绩效管理的目的、方法与要求，提高评价者的绩效管理水平。5.定期分析绩效管理工作开展情况，拟订与之配套的激励、奖惩、培训发展等机制，将绩效考核结果运用于人力资源管理的各个环节。6.接受员工绩效考核结果的申诉。厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才根据希尔公司在中国移动和电信18个省经验，员工参与，先建立每个员工绩效合约书标准版，有利后期推广省、地市应选择试点单位突破，逐步全面推广咨询辅导式推动员工绩效工作分目标分阶段对中高层、基层全员绩效管理实务培训逐步建立4个绩效模块，完成改革工作PMS改革应融入直线经理业务流程和日常管理中厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤

44、才第七部分第七部分非量化工作目标非量化工作目标/GS/GS操作实务操作实务厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才某电信员工月度考核模式参考1.关键绩效指标关键绩效指标（KPIKPI，建议权重建议权重建议权重建议权重10103030分）分）分）分）2.工作指标工作指标（建议权重：（建议权重：（建议权重：（建议权重：40406060分）分）分）分）3.日常行为指标日常行为指标（建议权重：（建议权重：（建议权重：（建议权重：10102020分）分）分）分）4.加扣分指标加扣分指标（直接加扣）（直接加扣）（直接加扣）（直接加扣）厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才关键绩效指标 1030分1.1.部门共性经营指标部门

45、共性经营指标：根据企业管：根据企业管理重点确定，比如与员工挂钩的理重点确定，比如与员工挂钩的虚拟营销团队业务收入虚拟营销团队业务收入2.2.其他指标：可量化的、涉及部门其他指标：可量化的、涉及部门管理质量、与员工岗位工作关联管理质量、与员工岗位工作关联度大的个性化经营指标。度大的个性化经营指标。厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才工作指标 4060分1.1.基础工作：员工岗位职责规定的日常性、基础工作：员工岗位职责规定的日常性、事务性工作事务性工作,建议建议30305050分分2.2.项目任务：落实到本岗位的项目任务：落实到本岗位的阶段性阶段性的重的重要工作、对部门有重大意义的要工作、对部门有重大意

46、义的管理创新管理创新工作或工作或上级交办的重要任务上级交办的重要任务。厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才员工月度考核表 1/2KPIKPI指标（指标（指标（指标（10103030）权重权重权重权重目标值目标值目标值目标值完成值完成值完成值完成值得分得分得分得分收入服务收入服务收入服务收入服务承包指标承包指标承包指标承包指标其其其其 他他他他工作指标（工作指标（工作指标（工作指标（40406060）自评权重自评权重自评权重自评权重审定权重审定权重审定权重审定权重完成情况完成情况完成情况完成情况基础工作基础工作基础工作基础工作30305050项目任务项目任务项目任务项目任务厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤

47、才员工月度考核表 2/2个人日常行为指标（个人日常行为指标（个人日常行为指标（个人日常行为指标（10102020）权重权重权重权重自我评定自我评定自我评定自我评定敬业精神敬业精神敬业精神敬业精神团队合作团队合作团队合作团队合作工作积极性工作积极性工作积极性工作积极性加扣分指标加扣分指标加扣分指标加扣分指标评价情况评价情况评价情况评价情况合计合计合计合计评评评评价价价价主管签字主管签字主管签字主管签字本人签名本人签名本人签名本人签名厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才GS模块如何理解？GS的来源？参考指标？绩效标准？潜在障碍？行动计划？反映哪些反映哪些管理思想？管理思想？猴子管理法则 时间管理法则 沟

48、通管理法则 等等下面重点介绍，并用案例分析掌握下面重点介绍，并用案例分析掌握下面重点介绍，并用案例分析掌握下面重点介绍，并用案例分析掌握厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才案例案例1:1:某电信人力资源部某电信人力资源部5 5月份工作目标考核月份工作目标考核序号目标目标目标目标完成情况及进度完成质量自评分得分备注1验收准备验收准备1、做好PPT验收资料的编辑工作。2、文字总结；3、各类文件资料的整理人员结构优化和部门分配差距、内部员工差距未达标132全体有关业绩合同全体有关业绩合同在绩效管理在绩效管理ITIT系统系统上应用上应用各部门均在绩效管理IT系统上签订了业绩合同和部门目标制订，领导审阅。完成

49、253讨论下发员工教育讨论下发员工教育培训相关管理规定培训相关管理规定下发了员工教育培训管理暂行办法、培训班管理办法、内部培训师管理办法、员工教育培训经费管理办法完成204拟招聘话务员、终拟招聘话务员、终端维护安装人员端维护安装人员招聘了四名话务员、二名终端维护安装人员。完成55召开全区绩效管理召开全区绩效管理座谈会，贯彻省公座谈会，贯彻省公司关于执行股份制司关于执行股份制薪酬制度的决定薪酬制度的决定已按规定对三县分公司执行股份制薪酬情况进行了审定，对市公司本身员工执行股份制薪酬进行了套对，并对部分不符合执行条件的员工延缓执行。完成156执行新的绩效考核执行新的绩效考核办法办法从四月份起，按新

50、的绩效薪酬管理办法执行完成20厦门希尔咨询公司 主讲 邱凤才案例案例2:2:某电信公司某岗位日常基础管理考核标准某电信公司某岗位日常基础管理考核标准一、日常管理序号扣分内容扣分值考核部门1工作职责未落实，人员分工不明确，部门绩效考核未层层严格执行扣部门负责人1000元 办公室2凡属信息管理办法规定应报的信息而未报的每次100元办公室3未严格执行分公司有关制度、规定，没有及时制定月工作计划及上报每次100元办公室4未认真完成分公司交办的临时工作任务及综合督办要求每次100元办公室5未开源节流，有浪费现象每次100-1000元办公室6未按规定完成培训任务扣部门负责人500元人力资源部7绩效考核数据