AMA-高价值经理人的管理法宝.ppt

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1、高价值经理人的管理法宝高价值经理人的管理法宝High Value Managers Arks美国管理协会（中国）美国管理协会（中国）AMA China左永东左永东 Leo Zuo进行方式这是共同研讨，不是上课。我是引导者，不是教导者。参与、分享、成长！管理是什么？管理：是指同别人在一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。管理者（managers）通过别人来完成工作。他们做决策，分配资源，指导别人的行为，以达到工作目标。管理者的价值达成绩效Achieving The Task建立团队Building&Maintaining The Team发展下属Developing The Individu

2、al管理功能的内涵计划领导组织控制管理功能的内涵计划计划 Planning设定目标设定目标研拟策略研拟策略提出计划提出计划资源分配资源分配领导领导 Leading激励激励指挥方向、指导活动指挥方向、指导活动沟通、解决冲突沟通、解决冲突教导、培养教导、培养组织 Organizing*安排工作及授权What 哪些事要去做Who 谁去做How 如何做When 何时做Where 在哪一级做决策Feedback 该向谁报告控制 Controlling监控整合、协调、支援绩效评核纠正、持续改善管理的平衡通 过 人 把 事 情 做 的 更 好事事高价值经理人的管理法宝一、步步为营的计划二、解决真正的问题三、

3、促进理解的沟通四、化解冲突的协作五、优化绩效的管理法宝一：步步为营的计划计划的定义时间、人力、金钱 对目标和战略达成一致（Agreement）或进行调整，并划拨资源（Resources）的过程（Process）成果 统一行动 持续的决策行动计划的效益 Planning is Envisioning the Future and Making it Happen.计划的效益1.提供方向2.澄清目标3.建立评估标准4.启发行动5.应付突发状况6.促进协调工作计划的检讨1.在计划和执行过程中，你们做得好的地方是.2.在计划和执行过程中，你们做不好的地方是.3.如果重新再来一次，在计划和执行上，你会做

4、如何改变？4.这个练习让你发现了什么？这个练习给了你什么样的心得和启发？5.如何将这个活动心得应用到你实际工作中？制定工作计划的八个步骤1.描述要获得的结果2.评估现状，分析外部的机会与威胁、内部的强弱项3.决定策略或关键任务4.制定行动计划和具体步骤（列表、排序、设定期限）5.计划预算费用，包括金钱、人力、时间6.制定进度表7.执行计划8.跟踪计划的执行情况目标现状跟踪任务步骤资源规划时间表执行OGSM计划表目标目标Objective策略策略Strategy行动计划行动计划Action Plan衡量衡量Measurement长期，方向性如何达成目标？具体行动（做什么，何时做，谁去做，在哪里做

5、）衡量行动计划的结果和绩效？指标 Goal短期，具体，量化工作目标的层次和种类企业目标企业目标长期目标/短期目标财务目标/非财务目标部门目标部门目标长期目标/短期目标财务目标/非财务目标个人目标个人目标任务目标（Business Objective）发展目标（Business Development Objective）操作性与例行性目标（Operational Objective）人员发展目标（People Development Objective）个人发展目标（Personal Development Objective）规划的目标设定SMART原则Specific 明确的Measura

6、ble 可量化的Achievable 可达成的Relevant 与组织、个人相关联Time-bound 有时限SMART工作目标的量化金额 营业额增加，成本减少比率 与前期比，营业额成长率，成本减少率，利润增减率件数 索赔件数，报告件数时间 事务，处理时间缩短人数 工作人数减少，业务量数量期限 完成时间指数 满意度，占有率目标要SMART品牌知名度进一步提升医生推荐率从50%提高到70%市场占有率力争突破50%铺货率从80%提高到90%提高客户满意度和培训数量、频率提高学术地位客户网站的定制进一步市场细分化不良率大幅度降低SMART目标设定的要点设定SMART目标合适的目标数量（80/20法则

7、）员工主动意愿达成执行人员参与与企业及上级目标一致与各部门目标相互配合全面的目标长期与短期平衡 OGSM计划表（例）目标目标策略策略行动计划行动计划衡量衡量成为国内最大的室内体验式培训机构指标200 x年 销售额：860万市场占有率：15%品牌知名度：50%客户忠诚度：60%内外部分析（SWOT Analysis）Strength强项强项Weakness弱项弱项Opportunity机会Threat威胁内部分析Internal外部分析External可控制Controllable不可控制UnControllable如何有内外部分析产生策略 内部内部 外部外部强项强项Strength弱项弱项We

8、akness机会Opportunity使用强项来抓住机会 O.S.Strategy改进弱项来捉住机会O.W.Strategy威胁Threat利用强项来克服威胁T.S.Strategy改进弱项来克服威胁T.W.Strategy如何由内外部分析产生策略？内部内部 外部外部强项：强项：-市场知名度和客户覆盖市场知名度和客户覆盖率率-集团公司讲师数量庞大集团公司讲师数量庞大-比较转移与一类产品比较转移与一类产品弱项：弱项：-企业在高端课程影响力企业在高端课程影响力小小-部分讲师企业实际管理部分讲师企业实际管理经验不足经验不足-产品数量不足产品数量不足机会：-打的国企、民企需求显露-国人对商业意识开始认

9、同使用强项来抓住机会：主打打的国企、民企改进弱项来捉住机会：开发、购买心得沙盘讲师素质培训，新讲师招募要求企业背景打造高端品牌知名度威胁-Celemi的知名度-电子模拟课程的出现利用强项克服威胁：强调实物对电子的好处 开发比Celemi更有效的沙盘改进弱项来克服威胁：逐渐研发或合作电子沙盘学习Celemi的新沙盘选择改善工作的重点 高高 对绩效的影响对绩效的影响 低低 低低 投投 入入 多多上层的策略通常会成为下层的目标层级层级Objective目标目标Strategy策略策略企业提高在小型家电的市场占有率。从去年底的5%到今年底的10%扩大现有产品的铺货率上市新产品市场部门今年上市新产品销售

10、额达到1000万元侧翼攻击：进入除湿机及空气清净机市场产品经理今年除湿机销售额达到500万元产品策略：除湿加杀菌除霉，多效合一价格策略：主流定价制定工作计划的八个步骤1.描述要获得的结果2.评估现状，分析外部的机会与威胁、内部的强弱项3.决定策略或关键任务4.制定行动计划和具体步骤（列表、排序、设定期限）5.计划预算费用，包括金钱、人力、时间6.制定进度表7.执行计划8.跟踪计划的执行情况目标现状跟踪任务步骤资源规划时间表执行常用的规划工具4W2H列表法列表法列出任务与排序列出任务与排序工作项目计划表工作项目计划表甘特图甘特图五月华东区商展4W2H列表法列出完成任务及目标过程中所有相关事项：W

11、hat要达到什么？要采取那些步骤和行动？Who有谁可以协助？谁去执行？对象是谁？谁会受影响？When何时开始？何时结束？每个步骤和行动的时间？Where在哪里执行？哪里会需要资源？How much 需要什么资源？多少资源？何时需要？在哪里需要？How to应如何组织？应如何开始？应如何进行？WhatHow muchWhenHow toWhoWhere任务排序任务A.新产品上市提案B.华东区商展演示C.促销预算行动1/1 给上司的成本分析报告1/2 准备演示纲要 1/3 估计制作文宣费用2/1 订立商展规划会议议程2/2 顾客意见反馈分析3/1 制定预算分析资料任务间的依赖关系1）完成/开始式2

12、）开始/开始式3）完成/完成式4）交叠式5）置后时间AAAAABBBBB进度表的技巧：甘特图活动A Activity A活动B Activity B活动C Activity C活动D Activity DJul Jul Aug Sep Oct NovBar/Gant Chart可以用其他多种方法展示在甘特图的项目信息甘特图123456789101.市场调研2.设定目标3.设计内容4.购买赠品5.设计传单6.发送传单7.展开促销费用工作项目计划表项目项目（任务）（任务）任务任务（工作）（工作）开始日开始日期期结束日结束日期期负责人负责人资源需资源需求求费用预费用预估估实际完实际完成日成日评估评估

13、制定工作计划的八个步骤1.描述要获得的结果2.评估现状，分析外部的机会与威胁、内部的强弱项3.决定策略或关键任务4.制定行动计划和具体步骤（列表、排序、设定期限）5.计划预算费用，包括金钱、人力、时间6.制定进度表7.执行计划8.跟踪计划的执行情况目标现状跟踪任务步骤资源规划时间表执行计划与控制肯尼迪的梦想有目标不等于有计划，有计划不等于有结果。计划的结果不是做出来的。计划的结果是跟踪检查出来的。地球月球谨 记Plan is nothing;Planning is everything.法宝二：解决真正的问题解决问题的步骤1、问题的鉴别2、原因的分析3、方案的决策一、问题的鉴别问题：当现状与目

14、标、标准或期望发生了差距。Deviation From Should实绩未来目标偏差现在实绩问题的类型目前的状态与过去拟定的目标的差距预期未来某一时刻的目标与目前的状态之间的差距突然发生的现在型问题现在型现在型未来型未来型突发型突发型列出所有事项列出所有事项理清所列事项理清所列事项产品获利低X406系列产品于东北区市场未能达成获利目标公司总体获利衰退市场售价滑落公司内部成本增加人工基本薪资调涨、单位工资率上涨组织调整、工作效率低落材料市场价格波动重新招标、更换新供货商制造费用更新搬运设备、折旧费用增加管销费用行政部门扩充广告指出遂增研发成本设计审查活动增加样本制作数量提高生产效率改善生产线之工

15、作方法重新检讨市场沟通策略传统媒体与新兴网络媒体的评估新成立财务部门工作内容之检讨资金来源、调度、投资组合之避险措施其他.问题的鉴别梳理问题的排序列出所有事项列出所有事项理清所列事项理清所列事项严重性（冲击）严重性（冲击）紧急性（时机）紧急性（时机）成长性（未来性）成长性（未来性）权重权重产品获利低X406系列产品于北区市场为达成获利目标达标率45%立即每个月持续发生并恶化高高高公司总体获利衰退市场售价滑落供应失调下滑3%下周即可恢复正常下周即可恢复正常低低低公司内部成本增加人工基本薪资调涨工资率上涨上涨18%立即往后每个月持续发生高高高组织调整 效率低落生产力下降2%五月底以前要改善段期间持

16、续发生中中中材料市场价波动上涨35%2季后的采购开始适用新价格2季后持续发生高高高重新招标 更换新供货商签订2年供应合约下月初以前完成签约签约完成后2年不能改变高高高制造费用更新搬运设备折旧费用增加每月增加4千万元立即加速折旧于6个月内完成摊提中高中.*对于严重性、紧急性、成长性等项目，可辅以加权计算优先级权重适当的问题陈述明确的问题陈述明确的问题陈述不明确的问题陈述不明确的问题陈述*客观的*明确的*正确而简洁的*描述偏离的事实状况*描述与目标、标准或期望之差距*主观的*一般性的、概括的*不明确或模糊不清*暗示解决对策、意指出解决办法*将希望和问题混淆不清*对每个象度进行分析，可以缩小问题的范

17、围、提高问题陈述的精确性*只描述已知的事实问题陈述的4W2HWHAT什么事、物？什么事、物？WHO与谁有关？对象？执行者？WHEN何时发生？发生时机？WHERE在何处发生？地点？位置？HOW发生的形式？如何发生？HOW MUCH发生的次数、数量或程度？问题陈述：问题陈述：公司计算机故障频繁公司计算机故障频繁WHAT/WHO人、事、物究竟是谁？究竟是什么？工作站级的计算机无法链接网络硬盘所有造型设计工程师WHEN时机到底在何时？经过多久？多频繁？使用Pro-E软件时正常上班时间上周三起连续每次WHERE地点、位置发生在哪里?出现在什么位置？研发中心造型设计部门EXTENT（How/How man

18、y/much）方式、程度到底多少？全面或局部？持续扩大吗？所有网络硬盘研发中心造型设计部门所有工作站级计算机完全无法链接问题重新描述（4W2H）研发中心造型设计部门的所有工作站级计算机，自上周三起，每次于上班时间使用Pro-E软件时，完全无法连接任何网络硬盘。问题陈述 范例问题陈述练习问题陈述：问题陈述：？WHAT/WHO人、事、物究竟是谁？究竟是什么？WHEN时机到底在何时？经过多久？多频繁？WHERE地点、位置发生在哪里?出现在什么位置？EXTENT（How/How many/much）方式、程度到底多少？全面或局部？持续扩大吗？问题重新描述（4W2H）二、原因分析原因分析的工具-模型/图

19、标：例如5W提问、鱼骨图（Fish Bone）-头脑风暴（Brainstorming）-关联图法关键：收集相关资料和信息，以事实和数据做为分析的基础5W提问问题：数控机床主控制板出现鼓掌为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？找出问题找出问题的症结，的症结，避免问题避免问题的重复发的重复发生生鱼骨图-6M分析问题材料Material管理Management财务Money机器设备Machine人员Manpower方法Method了解问题发生的原因头脑风暴（Brainstorming）每人写下5-8个自己的想法每人轮流自由发言，每次只讲一条不轻易跳过人不允许有批评的评价求数量不求质量合并相似意见做

20、归纳找出根本原因一次因近因治标治本N次因远因现象（可感觉可衡量）问题处置找出根本原因近因 -直接造成问题的原因 -需要尽快改善过渡因 -造成近因的原因 -可以暂时搁置远因 -造成问题的根本原因 -常需要耗费时间关联图法在对问题进行原因分析时，往往会找出或发现大量原因存在，那么在这些众多的可能彼此之间还存在因果关系的原因要素中，哪些是最重要的，哪些是次要的，需要对此进行详细的分析，以找到问题的关键。关联图法是针对复杂、非量化的原因分析时，找出所有因素之间的因果联系，经过简单的符号运算，就此评判出原因体系的一种方法。关联图法的操作步骤找出所有可能导致问题产生原因的要素对所有原因要素进行无规则的排序

21、从第一项原因开始，对两两与昂因要素进行成对的因果分析经过比较购，为“因”的要素记为“-”，为果的要素记为“+”重复上述两个步骤，直至全部比较分析完毕对每一要素的“-”“+”号进行加减运算，并记录符号净值，例如3“-”、5“+”计算最大（max）/最小（min）符号净值的1/2值的大小符号净值大于max1/2的要素就是近因（表面原因）符号净值小于min1/2的要素就是原因（根本原因）符号净值小于max1/2,并且大于等于min1/2的要素为过渡原因 关联图法的操作说明符号净值“+”数值越大，说明它是其它原因导致的结果，所以可能就是表面原因符号净值“-”数值越大，说明他是导致其他众多结果的原因，所

22、以可能就是根本原因所有符号净值再相加的结果一定为“0”一般情况下，max/2一定为正（当其数值不为整数时向上取整，例如2.5“+”则取3“+”），min/2一定为负（当其数值不为整数时向下取整，例如2.5“-”则取为3“-”）根据问题的轻重缓急的处理，可以适当调整原因体系的分界值，例如分别取max/3,min/3关联图法示例（模拟示意）成本中心费用超标材料费用大人员超编库存增加物资浪费生产计划增加间接费用加大维修费用提升物价上涨设备磨损严重差旅费用提高返修率提高能源消耗增加培训费用提高箭头出发点为“因”箭头指向为“果”关联图法示例（模拟示意）材料费用大 （3+）物资浪费 （2-）物价上涨 （4

23、-）能源消耗增加 （2+）设备磨损严重 （2-）间接费用加大 （5+）max库存增加 （3+）培训费用增加 （2+）人员超编 （1-）差旅费用提高 （2+）返修率提高 （2-）维修费用提升 （2+）生产计划增加 （3-）员工技能不足 （5-）min问题：成本中心费用超标 关联图法示例（模拟示意）问题：成本中心费用超标间接费用加大（5+）其余为过渡因素员工技能不足（5-）物价上涨（4-）近因（表面原因）过度原因远因（根本原因）Max/2 取3“+”Min/2 取3“-”三、方案的决策必选条件优选条件风险评估找到最佳方案方案的决策 理清并明列决策条件决策要达成的结果是什么？必须满足什么？明确列出选

24、择条件如金钱、人员、时间、设备、器具等，明订可提供运用的资源详列诸如政策、规定等所有的限制将决策的选择条件清楚分为“必要条件Musts”与“与优先条件Wants”“必要条件MUSTS”,有强制性质的选择条件，不符合必要条件的方案即予以删除“必要条件MUSTS”,通常应该是可以具体衡量的、实际的“与优先条件Wants”则是最好能具备的条件“与优先条件Wants”应依据其重要性给予加权的比重评估选择方案利用必要条件过滤选择方案决策叙述：选择一个方案改善决策叙述：选择一个方案改善X产品之市场占有率产品之市场占有率必要条件方案一广告方案二 改善包装方案三 新便利店通路方案四 顾客抽奖活动周年庆当季有效

25、提高X产品占有率3%4%Go3.5%Go5%Go3.1%Go费用在￥100万以内70万Go55万Go85万Go20万Go4个月内执行完成2个月Go1个月Go5个月NG2个月Go选择符合Go符合Go淘汰/删除NG符合Go评估选择方案（续）利用优先条件比较选择方案决策叙述：选择一个方案改善决策叙述：选择一个方案改善X产品之市场占有率产品之市场占有率优先条件W方案一广告RWR方案二改善包装RWR方案四顾客抽奖RWR周年庆当季有效提高X产品占有率愈大愈好94%8723.5%7633.1%654对既有顾客有巩固效果7有一些效果535无17些许321对竞争对手有反击作用5有一些效果735更具吸引力1050

26、些许效果525投入成本的效益愈大愈好104%$700k6603.5%$550k7702.8%200k990提高产品质量6文案 CF强调1060改善形象1060经销商支持636将低成本3费用70w39费用55w515费用20万618成效展现愈快愈好32m6181m7212m618SUM WTSum289Sum286Sum265决策选择优先级*1*2*3风险评估考虑决策选择方案可能发生不良后果方案执行过程中可能出现的差错评估造成的威胁风险评估决策叙述决策叙述:选择一个方案改善选择一个方案改善X产品之市场占有率产品之市场占有率方案一：广告可能发生的不良后果发生几率影响程度广告公司无法如期完成作业，我

27、们将错失周年庆旺季MH潜在顾客对广告内容接受度不高，广告效果不好HH竞争者改善比我们快，我们的占有率将无法改善LM方案二：改善包装可能发生的不良后果发生机率影响程度包装材料无法如期完成，改善包装的产品无法如期上市LH生产线无法立即适用新包装方式，可造成一些时间的浪费ML预算低估，经费不足时重新申请将狂日费时HM如何让方案被接受-1不要老想着得到全部功劳。介绍方案时，要使其他人也感到有所有权。赞扬其他人对方案作出的贡献与支持的友好听众一起试验该方案。在正式介绍你的计划之前，先放一只实验气球。考虑改方案对相关人员的工作负荷所造成的影响。在陈述你的方案时，务必考虑这个因素。如何让方案被接受-2思路清

28、楚、组织严密的书面报告可以感染和打动上司作为试点应用来提出方案。建议让组织试行三个月，然后让结果来说明问题将带有敌意的提问当作是一种考验，而不是对你的攻击考虑每个反对意见背后的情感因素不要好斗，反而会产生负作用法宝三：促进理解的沟通沟通的迷思我想沟通就沟通我们用内容而非方式沟通我说的和对方理解的是一致的沟通是一方告知另一方的过程沟通的自然属性人们往往从自己利益角度解读对方的信息人们很少主动介绍自己话背后的意图，对方也很少主动寻求背后的意图人们更快反应的是情绪/感性部分，然后是事情/理性部分JOHARI 沟通之窗公共区公共区盲区盲区秘密区未知区自知 不自知他人知他人不知沟通的含义分享 To sh

29、are理解 To understand尊重 To Respect心甘情愿 To feel comfortable达成任务（事）+增进关系（人）有效沟通的流程倾听澄清反馈确认积极倾听四步骤1、简单的认知与回应，配合积极的身体语言2、问对的问题 封闭式问题 开放式问题3、重复及认知说着的意思4、高层次倾听同理心倾听1-积极的身体语言放下其他事情保持目光的接触，除非对方感到不舒服身体微微向前倾当对方暂停时，不表示您一定要开口用微笑来缓和氛围用点头表示赞同避免干扰（电话）2-问对的问题-细节-原因-经验-感受-意图-动机封闭式问题开放式问题表面信息和数据Who？What？When?Why?How?Fe

30、eling?开放式的问题封闭式问题文件你看过之后没什么问题吧？经理你是不是不满意我的提议？*开放式问题文件你看过之后，还有哪些不清楚的地方？经理，你对我的这个提议，具体有哪些反馈和建议？3-确认说者的意思有确认的要诀1、简洁复述对对方话的理解2、得到对方“是”的答复，则继续交流3、如果对方认知不同，则请对方再做说明确保双方理解是一致的4-同理心倾听反应对方的感受，感情上最大限度的理解/或缓解对方的情绪。事情上与其共同客观的面对或解决同理心回应1、回应感性信息你看起来很难过.想必你很生气吧.看把你高兴的.奥，你感到很失望吧.你对此很着急吧.2、回应理性信息你的意思是.不知道我理解的对不对.如果我

31、没有猜错的话，你是想.你是说.,对么？从我的理解，你.同理心倾听练习要求：两两一组进行对话，一人扮演甲（说者），一人扮演乙（听者）。乙在听甲讲话的时候，用下列两种不同的方式进行鼓励，同时用同理心予以回应.甲：“不管我怎们尽力工作，老板总是不满意。他要不就是说我做事太慢，要不就说我事情办的不好，我感到在他手下做事压力很大。”回回应感性信息感性信息是不是感到有点失望是不是感到有点失望.?回应理性信息你的意思是.？乙你可以把下面的对话发展下去，也可以另选情景对话同理心倾听-Tips1、专注于说话者，而不是如何正确的回应他。2、如果你没听懂，只需要去重复对方的话。如果你真诚地想去了解对方，他就不会认为

32、你想控制谈话。3、不要害怕沉默。有时候什么也不说就是最好的把谈话引向深入的办法。有效沟通的流程倾听澄清反馈确认反馈的类型正想反馈肯定表现纠错反馈纠正行为必须是建设性能产生行动的有效反馈的技巧BEST STEP模式BESTBehavior Description 描述具体行为及客观事实Express impact 描述行为对组织其他人的影响Solicit input or suggestions 征求建议及解决方案Talk about outcomes 讨论欲达成的目标与结果有效反馈的技巧Best STEP 模式STEPSincere&Specific 态度真诚，反馈理由正确，反馈叙述具体Tim

33、ely 及时反馈Environment 选择适当的环境Positive 积极正面的反馈沟通练习（情景）积极倾听：积极倾听：积极的身体语言问对的问题重复及认知同理心倾听有效反馈：有效反馈：描述客观行为及事实说明行为的影响征求建议及方案明确要达成的结果及目标迟到的员工以对方能接受的方式来沟通行为风格特征概述A B C D1 2 3 4 开放OPEN间接Indirect内敛Self-contained直接Direct关系型指导型思考型社交型关系型关系型社交型社交型思考性指导型小组讨论请形容您这组伙伴的特质？沟通中你喜欢什么/不喜欢什么如何形容不同风格的人关系型关系型友善关心的友善关心的合作的合作的温

34、暖的温暖的支持帮助的支持帮助的社交型社交型热忱活力的热忱活力的爱表现的爱表现的开放冲动的开放冲动的有创意的有创意的思考性细节的精确的小心谨慎的冷静的指导型果决的控制支配的结果导向的没耐心的不同风格的行为偏好指导型获得理解的成果有目的行为接受挑战决策迅速询问现况采用权威主导状况解决问题不同风格的行为偏好社交型与人接触留下好影响表达清楚创造激发人心的环境热情自娱娱人乐观参与团体行动不同风格的行为偏好关系型态度和蔼耐心弹性协助他人倾听使人感到快乐创造稳定而和谐的华宁团队协作不同风格的行为偏好思考型关注任务及标准注意细节分析及权衡事情系统的逻辑的准确的规划的决策缓慢行为风格主要需求A B C D1 2

35、 3 4 开放OPEN间接Indirect内敛Self-contained直接Direct关系型指导型思考型社交型被人接受结果被认可精确如何识别他人的行为风格观察对方的环境观察此人的外在行为语言/声音/肢体语言/工作/开放或内敛？直接或间接？得出判断观察环境关系型Relater*桌面上.*墙上装饰*办公室风格社交型Socializer思考型Thinker指导型Direct观察：开放性自足（工作导向）开放（人际导向）-注重事实和任务-很少分享感情-说话正式-很少抑扬顿挫-语调变化幅度小-声音变化少-表情单一-体态语不多-不喜欢接触-行动幅度小语言（说话）语音（说话的语调）视觉（体态语）-喜欢讲故

36、事/叙述-喜欢分享感情，说话随和，不正式-愿意表达自己观点-抑扬顿挫-语调变化幅度大-声音变化多-表情丰富-体态语多-喜欢接触-行动幅度大通过语言、语音及视觉要素来识别开放性和直接性观察：直接性观察：直接性间接/慢直接/快-喜欢提问的方式（“要不要坐下来”）-喜欢倾听/不表达自己观点，话少-平稳，不是很有力量-音量低，语速缓慢-握手轻，目光接触时有时无-很少用体态/手势-有耐心语言（说话）语音（说话的语调）视觉（体态语）-喜欢叙述祈使句的方式（“请坐”）-喜欢说话/表达自己的观点，话多-语音变化多有力量-音量高，语速快-握手有力，一直有目光接触-需要强调的时候，常用体态/手势-没有耐心作出判断

37、判断他的开放性如何？工作人际判断他的直接性如何？间接/慢直接/快判断结果：直接+开放=社交型通过环境和行为观察后，您应该可以初步判断出对方的直接性和开放性如何然后将二者进行匹配对不同行为风格的沟通策略关系型关系型诚恳的诚恳的耐心的引导出目标耐心的引导出目标保留弹性保留弹性给予支持给予支持关注人际关系关注人际关系澄清事实澄清事实社交型社交型亲切，友好亲切，友好关注团体而非个人关注团体而非个人重视整体而非细节重视整体而非细节提供社交的活动提供社交的活动提供支持提供支持提供发表意见的机会提供发表意见的机会思考型事先做好准备分析利弊得失关注任务系统的方式对事不对人一致性的有耐性的指导型直接，简短，重点

38、式的答复关注业务及成果强调利益提供挑战，自由及机会问“为什么”，而非“如何”每个人都是不一样的，应该尊重且接受每个人不同的行为风格。We are different!法宝四：化解冲突的协作我们对冲突的误解1、冲突是负面的2、冲突就是争论3、冲突会造成部门失和4、冲突是一种问题而必须被解决冲突是.对事实、目标、方法对事实、目标、方法或价值观的不同观点或价值观的不同观点导致冲突的因素以“人”为中心（工作关系）不同的价值观角色的压力目标的分歧地位的差别技术与此能力差异认识的差异性格的不同相互竞争以“事”为中心（业务范围）时间安排工作重点管理程序管理权限模糊绩效标准不统一任务的相互依赖资源短缺五种处理

39、冲突的模式迁就竞争回避折衷协作低 事情 高双赢高 关 系 低 处理冲突的五种模式竞争性 不是你死就是我活-不合作/直白回避型 惹不起，躲得起-不合作/不直白折衷型 多一事不如少一事-中庸之道迁就型 海纳百川，能容则大合作/不直白协作型 携手合作-合作/直白竞争型“我一定赢。赢是最重要的”需要快速决断重大/不受欢迎的行动 例如：降低成本，规章制度问题很关键，而你知道它的正确型防止有人利用不好的手段占便宜回避型“我不招惹麻烦”问题无关大局你知道自己的要求难以得到满足对抗的损害会远远超出让问题得到解决的利益为了平息他人的愤怒需要收集更多的信息，而不需要立即决策把冲突交给别人解决更有效折衷型“我退一部

40、，你也让一步”目标不是太紧要，不值得采取更直白的姿态或有害无益当双方力量相当，缺乏对方则无法达成目标时复杂问题的临时性的解决方案时间有限情况下应急方案当协作型解决方法不成功时的预备方法迁就型“用我的温柔融化你”你意识到自己错误或自己占下风问题对他人而言比你更重要：包容是善意的姿态放长线钓大鱼，建立可信度，为以后对自己更重要的问题解决做准备保持和谐、避免对抗的重要性非常高协作型“两个脑袋比一个强”双方关注的问题都很重要，都不能拖鞋-要达成一致方案愿意了解对方的观点形成共同的决策强化人际关系处理冲突“憎恨他人就好比为了消灭一只老鼠而把自己的房子烧掉”避免引起冲突的按钮1.停止停止2.梳理梳理3.转

41、换转换处理冲突的二阶段过程1、对付难解的情绪 避免情绪化控制你自己的情绪 吸收仔细并用心倾听，理解对方感受 询问澄清更多信息 承认总结你听到他们说的话 赞同对这个人说过的某件事表示赞同2、然后，对付具体的冲突、问题和抱怨 询问询问对方要什么 倾听了解对方的立场、利益和需求 建议提供建议、寻求替代方案使双方都赢 行动计划一起努力制定可接受的解决方案立场利益与需求立场Position利益Interest需求Need立场、利益与需求立场立场利益利益需求需求我和你讲话的时候，请你看着我我希望你能理解我的想法，并能照做我需要有人倾听，这让我觉得受到尊重无论怎样，我坚持每周开一次会我希望信息充分交流，工作

42、进度正常我需要感觉到工作在我的掌控之中我一定要成为销售总监我想要这份工资和待遇我需要在工作上得到认可三个解决冲突应该问自己的问题另一个人正确的理由何在？我们的共同利益何在？如果我们达成协议，会有什么样的后果？-Ken Blanchard解决具体的冲突与问题我们的PIN立场、利益、需求我们共同点创意发展各种解决方案达成共识及协议，产生行动计划，建立衡量标准你的PIN立场、利益、需求“BATNA”Beat Alternative to Negotiated Agreement达成协议的最佳方案重新解读冲突冲突不一定分出赢家或输家冲突是生活中不可避免的一部分冲突是一种能量，不应该被压抑冲突最容易产生

43、在人们试图相互影响时冲突的起因各种各样，但不一定是消极的冲突可以转变为学习、成长和变革的契机进行创造性合作的契机，同时增进彼此的工作关系不是所有的冲突都可以解决，但大部分是可以被控制的Two people can disagree but both of them are right.There are almost always 3rd alternatives in life.Stephen R.Covey”The Observations”法宝五：优化绩效管理绩效管理的循环绩效目标与计划授权、激励、教导持续定期凡库正式的绩效评估认可与酬劳个人发展计划绩效管理的主要障碍1、员工没有被清楚的

44、告知他们的工作，包括目标、内容、标准及期望的结果2、工作分配时，没有事先考量员工的能力3、员工的工作成果没有内追踪、记录，没有反馈，也没有得到嘉奖或惩罚。绩效评估是一种过程，能帮助员工及管理者专注在计划好的工作目标及工作表现，而结果会影响员工的薪资、福利，待遇及升迁。绩效评估的目的1、审核过去的工作成果2、激励与维持高绩效表现3、明确的指示员工待改进的地方4、建立未来的工作目标5、确立员工的发展机会设定绩效目标的面谈解释绩效计划的目的说明重要要求项目寻求员工的意见说明要求的目标确定员工的了解及接受绩效进展反馈听取员工对目前绩效的看法给予主管对员工成果及有待改进的反馈对于绩效正常及突出者给予奖励

45、对于进行过多次日常教导而绩效明显落后者给予正式的回顾及书面行动计划必要时确定追踪绩效讨论时间期末绩效考核给予员工个别项目及总体的评价肯定员工的成就需要继续的地方邀请员工给予改进意见员工与上级共同认可考评结果结合员工强项/发展需求要进行交流与反馈结合员工近/中期发展目标交流分享共同制定行动计划绩效评估前的准备1、事前让员工明白绩效评估事项及系统运作方式2、让员工准备评估，准备方式与你一样-针对既定的绩效目标来考核实际表现及结果-考虑员工的有点和需要发展的地方-考虑如何提高绩效的行动计划3、收集资料和信息、决定面谈时的讨论主题-员工工作表现的记录/文件/数据/具体例子（日期、看到的事实、对团队的影

46、响）-员工绩效目标、工作标准、工作说明书、员工的背景资料、培训记录等-其他相关人的反馈（如：同事、客户或其下属，如果合适）-正面及负面的反馈比率应能反应整个评分-只针对两到三个主要绩效提高深入讨论4、准备文件表格、书面记录5、提前与员工约定面谈时间和日期6、安排一个有助于评估的环境如何进行员工绩效评估第一步：气氛融合的开场白第二步：讨论该员工的工作表现第三步：明确指出工作绩效的问题鼓励员工作出回应以机会为导向的方式来进行挑重要的来说真诚及客观明确的指出问题造成的负面影响第四步会议记录日期、参加人员双方所提出的重点双方意见不同的地方制定员工发展计划双方同意的结论及行动计划高价值经理人的管理法宝一、步步为营的计划二、解决真正的问题三、促进理解的沟通四、化解冲突的协作五、优化绩效的管理持续的学习和成长在实际工作中，运用课程中所学到的技巧继续研读相关管理书籍或文章积极主动的领导从经验中学习对所做的寻求反馈意见找一位导师（Mentor）从上司那里得到帮助制定个人成长计划高价值经理人的管理法宝高价值经理人的管理法宝祝您成功！Achieve More With AMA