三星TWI-一线主管管理技能提升.ppt

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1、1TWITWI一线主管管理技能提升一线主管管理技能提升讲师：唐汉英2TWI介绍12工作关系工作改善34工作教导课程内容3TWI介绍v直译：工厂中的训练。是美国在二次世界大战为迅速培养大量有效人力从事军需工业生产而设计的一套训练方法。v战后美国协助欧洲与日本重建，也是藉重TWI这套训练模式。TWI在日本发扬光大。因为二战日本战败，人力、物力都很紧缺，在资源有限的情况下，快速、正确地生产是第一需要的。vTWI是一套针对生产干部设计的成熟课程，至今仍被欧、美与日本等先进国家广泛应用，Toyota公司总裁曾说:丰田生产模式中最重要的还是TWI4TWI四个模块v工作关系JR（JobRelation）v工

2、作教导JI（JobInstruction）v工作改善JM（JobMethod）v工作安全JS(Jobsafe)5工作教导JIl有效的教导员工的程序，教导新员工快速、正确掌握操作方法。l帮助一线主管缩短新员工培训时间，大副度降低材料损耗，减少返工及工作事故，并达到良好的经验传承的作用。6工作关系JRl使基层主管平时与部属建立良好工作关系；l部属发生人际或心理上的问题时，能冷静的运用程序化的方式进行分析，合情合理的解决；l可以使工作场所中人际关系纠纷的防范于未然;l这是理解个人、充分考虑情势、能与部属愉快地共同工作的技巧。7工作改善JMl使基层主管在不增加设备、不加班加点，以现在的物力和人力，用合

3、理的程序，思考现场工作上的问题与缺失，如工作方法、工作工具、工作材料等，提出改进方案；l提升工作的效率与效能，提升一线主管创新意识及能力。8TWI课程的特点v最大特点是将方法步骤化、条理化，一线主管容易学习及掌握且使用。v课程效果：已为万家公司超过数千万人员培训过：86%的企业生产绩效提升了25%；100%的公司培训时间缩短25%；55%的公司降低材料损耗25%；100%的公司减少员工冲突25%；v成为一线管理人员的必须课程。关键：要注意把学到的知识用到实际工作中92工作关系10一、角色转换1、关于基、关于基层层主管的三个主管的三个问题问题从从员员工到基工到基层层主管主管发发生了什么生了什么变

4、变化？化？基基层层主管主管应该应该具具备备什么素什么素质质和能力？和能力？基基层层主管的主要工作内容是什么？主管的主要工作内容是什么？112、员工基层主管发生的主要变化（角色转换）12组织赋予的正式权力纪律、条理、规章、制度、惯例相同位置上人权力均等专业知识相关技能经验人格特质领导者核心要素:3、领导力的三个来源134、基层主管必备的五个条件物料特性物料特性工艺流程工艺流程基本机理基本机理设备操作设备操作工艺操作工艺操作公司制度公司制度经营理念经营理念生产计划生产计划行政流程行政流程生产能力生产能力 职务职务知识知识 专业专业知识知识改善改善技能技能领导领导技能技能教导教导技能技能145、领导

5、部属实现目标保养工艺安全训练品质其它主管主管藉部属实现的目的人与人的关系15v遇到问题怎么办？v如何获得班组成员的合作？6、我们所面临的问题167、工作关系的三个问题什么是工作关系？什么会伤害工作关系？什么会改善工作关系？178 8、伤害工作关系最常见的几个问题18二、改善工作关系四个原则告之工作情况鼓励优良行为异动事先沟通发挥潜能志向19原则一告之工作情况用眼、用耳、用用眼、用耳、用 去观察你的部下去观察你的部下明确告知希望部属改进的事项指导部属做得更好20原则二：鼓励优良行为 随时注意表扬良好的工作或行为 注意：赞赏时机要趁热打铁！l言之有物言之有物l言之有情言之有情l 一视同仁一视同仁2

6、1原则三：异动事先沟通1 1、尽可能 事先沟通事先沟通2 2、尽可能 使部属了解原由使部属了解原由3 3、设法使部属接受异动221、发掘部属潜能2、不要阻碍部属发展原则四：发挥潜能志向234、尊重组织中个人的独特性以独特的个人对待部属经济工作朋友健康家庭其它24三、解决问题四阶段法25第一阶段掌握事实1、详查当事人过去的资料和情况2、找出相关规则与惯例3、找有关人员谈话4、倾听当事人的理由与感受应掌握全部事情经过26第二阶段思考措施1.整理、分析事实2.分析事实间的关联性（前后、因果关系）3.根据事实，找出可能采取的措施4.必须符合公司规定和方针5.评估措施对目的、对当事人、对其他部属、对生产

7、的影响。切忌以偏概全地下决定27 第三阶段实施措施1.应该自己去做吗?2.需要别人帮助吗?3.该向上司报告吗?4.执行时机恰当吗?班长不可推卸责任28第四阶段确认结果1.什么时间确认?2.确认多少次?3.确认哪些事项？-当事人的工作态度、其它部属的反应、产量、质量是否变好?措施是否有效措施是否有效?目的是否达成目的是否达成?29四、聆听和反馈以对方为中心不可与他争论不要中途插话不自以为知道尽量让对方说做个耐心的听众1、聆听的六个原则用思考的方法去听302、聆听的四个步骤注意力集中赋予意义（注意关键信息）(组织信息、关注未知、体会言外之意)做出判断（区别事实与情绪）总结确认313、一些良好的聆听

8、行为v不打断他人说话 v提出正确的问题 v对讲话人有耐心v注视讲话人v保持镇定v给予正确的点头或脸部表情v在讲话人说完之前不要妄下结论324、一些不良的聆听行为v打断他人说话v替讲话人把话说完v改变主题v没有肢体语言的反应v催促讲话人v摆弄物品，整理纸或资料v盯着时钟或手表看v不看着讲话人v对讲话人想说的内容妄下结论335、关于反馈l反馈是什么？l什么样的反馈是建设性的？l反馈本身是否可以解决问题？34给予反馈的意义35建设性反馈的特征v及时的v具体的v针对事v支持的366、“啤酒”式反馈1描述行为-（B）针对何种行为提供反馈2阐明结果-（R）阐明该行为造成的结果3引用事例-（E）引用具体的行

9、为及结果事例4表明期望-（E）说明你的期望37回顾总结38工作教导339JI课程目录三表一方法 1.1.日常管理表 2.2.部属指导计划表 3.3.工作分解表 4.4.一对一教学法（四阶段教导法）40课程目标学会使用日常管理的表格，将管理工作清晰掌握。学会进行员工工作技能情况分析。能根据分析结果安排合适的训练，以提升员工工作技能。掌握四阶段教导法，以便快速、准确、一致的教导员工掌握工作方法，提升工作效率。41一、日常管理表1.结构和组成项目。2.表格的使用在基层管理者工作中重要性。3.表格的制作于注意要点。42PP产量、营业额 Q Q 品质品质(工程、市场工程、市场)、CSCSC C 成本成本

10、(耗损、费用、加班耗损、费用、加班)D D 交货期、效率交货期、效率M M 管理管理设备保养、稼动率人出勤率、士气、工作分配、训练S S 安全安全5S5S提供品质好，成本低的产品或服务提供品质好，成本低的产品或服务(物超所值物超所值)日常管理表的项目组成43二、工作分解表1.表格的结构和组成项目。2.重要性。3.制作与注意要点。44步骤 要点 1.是段落，而非每一个动作 2.动词名词 3.简单（不要太长）4.步骤超过10个以上时，分段 5.主体作业与准备作业加以区分 1.是窍门，而非每一 细微动作 2.影响品质、安全、易做因素 3.简单明了、量化、数字化 4.要点超过6项时，（分段）1、工作分

11、解表的结构和组成项目45三、部属指导表1.结构和组成项目2.重要性与使用方法3.制作与注意要点461、部属指导计划表-结构和组成项目业务项目应具备之知识技能态度工作分解表张步云钱国明胡博磊许水香黄怡赵兵李安闫东吴大军卢俊史保峰无心磨床1、熟悉操作无心磨上下料分解表2、砂轮与修正器导轮更换3、形状圆度波度同轴度的调整分析止推面磨床1、熟悉操作止推面上下料分解表2、砂轮与修正器的交换(机种更换)3、直线度、粗糙度的调整分析偏心磨床1、熟悉操作偏心磨上下料分解表2、砂轮与修正器的更换(机种更换)3、圆度、波度、平行度的调整分析符号说明：符号说明：上岗上岗 初级初级 中级高级中级高级471.人力盘点2

12、.单位技能成熟度与弹性3.多能工培育4.单位核心技能之掌握2、部属指导计划表的重要性和使用方法483、部属指导计划表制作与运用注意要点1.1.由基层干部做 2.2.事先沟通与参与3.3.公告（激励性）4.4.定期检讨（周、月）5.5.品质不稳定时，新设备、新人6.6.找标竿学习7.7.与技能检定体制结合OJT（工作岗位训练）49四、四阶段教导法1、教导前的准备事项2、四阶段教导法-一对一的教导方法经验的传承3、四阶段教导法与工作分解表的优点501、教导前的准备事项部属指导计划表5W1H5W1H准备作业指导书工作分解表准备工具、设备、材料.准备教导场所5S5S512、教导方法52四阶段教导法(一

13、对一指导方法)第一阶段准备 第二阶段示范 第三阶段实作 第四阶段上线53四阶段教导法第一阶段准备 1.1.营造轻松的气氛 2.2.告诉他工作名称 3.3.询问他是否曾做过此工作 (有经验者是否要教导)4.4.提升他学习的意愿(肯定、期待、激励)5.5.调整教导位置(看得到、同方向)54四阶段教导法第二阶段示范 说明工具、材料 1.1.第一次实作，一面讲步骤(学员要复诵)2.2.第二次实作，一面讲步骤及要点 3.3.第三次实作，一面讲步骤、要点及理由 耐心的解答问题 示范中，是否可发问？主题之外的问题是否要处理 学员要记笔记吗？55四阶段教导法第三阶段实作 1.1.学员第一次操作，一面说出步骤(

14、改正错误)2.2.学员第二次操作，一面说出步骤及要点 3.3.学员第三次操作，一面讲步骤、要点及理由 鼓励对方并确认已彻底了解56 学员记得步骤 学员记得要点 学员记得理由操作3次，OK能说出步骤、要点及理由可确保作业安全可确保作业品质可避免人员疏忽(提升作业态度)学员已彻底了解学员已彻底了解57四阶段教导法第四阶段上线 1.1.告知作业标准时间或作业量。2.2.指定协助他的人(对谈机会)。3.3.告知什么时候回来看他。4.4.鼓励他发问。学习者没有学会,是因为教导者没有教好583、四阶段教导法与工作分解表的优点四阶段教导法的优点1.可让学员充分了解、学会2.可提升学习意愿3.一次就会了工作分

15、解表的优点1.教学程序清楚、易懂2.不会遗漏3.关键点可以说明清楚4.经验传承594、四阶段教导法使用时问题点 1.1.复杂性作业 2.2.感觉性或判断性的作业 3.3.自动化设备之操作 4.4.重复性较低的作业60自动化设备操作的教导(重复性低)指导者：1.1.模拟操作，一面说出步骤(学员要复诵)2.2.第一次操作，一面说出步骤及要点 3.3.再模拟操作，一面说出步骤、要点及理由并讨论问题学习者：(下次开机时)1.1.由学习者模拟操作，一面说出步骤(改正错误)2.2.由学习者一面操作机台，一面说出步骤及要点 (指导者在旁指导且放慢脚步)3.3.与部属讨论要点及理由 (连续2 23 3次，确认

16、已完全学会)61回顾总结62JM工作改善工作改善463JM课程目录一、关于改善的几个问题二、工作改善四阶段法64课程目标v建立工作改善是管理者必须的工作的意识v学习深入分析现有工作情况的方法v学习程序化进行工作方法改善的方法v理解团队共同改善工作方法的重要性65一、关于改善的几个问题1、什么是工作改善？2、为什么要进行工作改善？3、什么样的工作可以进行改善？4、我们可以做哪些？661、什么是工作改善这是一种针对作业的现状加以细分、检讨、删除不必要的东西、将必要的部分加以合并，或重新改善组合成更好的顺序并简化流程，可以比现在更有效地活用工作场所的劳力、机械、设备、材料的技巧。而且也可以将工作做得

17、更完全、更容易、更快，这种技巧是督导人员解决工作场所的问题、提高生产的效率所必需的。672、为什么要进行改善l全国的企业经常改善,经济就会保持稳定成长,全民就可以常保富裕的生活.l企业成本降低,品质提高,才有竞争力,企业可以赚取利润留成,可以增加员工福利.683、什么样的工作可以改善v搬运作业v机械作业v人工作业69二、工作改善四阶段法v第一阶段：作业分解v第二阶段：作业分析v第三阶段：创造对策v第四阶段：推动新方法70第一阶段：作业分解v将现在的作业方法分成小作业细目：作业中每个动作均可成为细目。例如动作或检查、停滞（等候、迟延）等，都可列为细目。三种作业形态全部均是发展成细目的对象所有作业

18、均可概括区分为以上三种基本作业形态。71第一阶段：作业分解v1.步行到零件存放区v2.拿取待检轴心.v3.回到工作台v4.核对轴心规格.v5.步行取卡尺.v6.回到工作台v7.检查轴心外径v8.步行退回卡尺v9.拿取牙规格v10.回到工作台11.检查螺纹.12.退回牙规13.步行取防锈油14.回到工作台15.防锈油16.步行退回防锈油17.回到工作台18.退回检验过轴心.72作业分解的要点1.逐一记录，不要遗漏。2.所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目73作业分解之目的是什么？l可以完整地、正确地掌握了解其各项作业细节的实际状况。l可以发现改善的必要性或浪费的动作l可以将每一个细目

19、，按顺序地、毫无遗漏地加以调查。74摘要的想法与掌握方法v具体描述距离、时间、公差、不良、安全、环境、形状、强弱等作业要点v由于摘要，可以从多角度来检讨细目，也可以导出构想。75细目（案例）正正确确错错误误走、到转动扳手 将把手拉下观察物品的伤痕等待10秒去用扳手锁紧钻孔检查物品稍微等待76在什么场所进行作业分解？作业分解必须在现场实际观察中进行。如果以假定的、想像的做法就不能掌握事实。不做作业分解，无法有效的了解作业整个的问题点。77第二阶段作业分析步骤：v分析项目v下列事项应同时分析：材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿v产生构想，立即记录下来78要分析的项目6Wv为什

20、么要做这个细目？whyv做这个细目的目的是什么？whatv在什么地方做最好？wherev在什么时候做最好？whenv什么人去做最好？whov用什么方法最好？what79W自问目的1why为什么要做这个细目？是改善时首先要思考的事项，检讨其细目是否必要，也就是检讨其细目是否可以不做。2what做这个细目的目的是什么？是需要的，还是不需要的？是否对安全、品质有帮助？也就是每一个细目都有其目的，检讨是否对于达成其目的有益处？逐一分析细目的重要性。80W自问目的3where在什么地方做最好？现在的作业场所有什么问题？在哪一个机器、在哪一个作业场所、在哪一设备进行是最好的？4when在什么时候做最好？现

21、在的作业顺序有什么问题？该细目是先作较好，还是在以后做较好？究竟怎么样的顺序较好？同时要检讨做这细目的人，在何时可使用机器、材料、设备、工具等。81W自问目的5who什么人去做最好？现在的作业员在能力、条件上有什么问题？是否有更适合去做的人？从熟练、经验、体力等来检讨谁最为适合。6what用什么方法最好？现在的作业方法有什么问题？对于必要的细目有没有更容易、更安全、更有效的好方法？要随时存有“现行方法不一定是最完善”的意识。82产生构想时的处理方法l在第二阶段分析时产生了构想，就立即填入构想栏内。l在第二阶段只是记下构想，还不会得到对策。l分析栏做记号“V”，仅仅是记录那一分析得到构想的记号而

22、已。83第三阶段创造对策步骤：v以构想创造对策，达成目标v与部属及相关人员讨论v整理细目，成为新工作方法84四种对策（1）删除根据“为什么？什么目的？”的分析所得之构想，创造对策来删除不必要的细目，可进行大幅度的改善。其结果可消除劳力、器材、材料、时间的浪费。（2）合并根据“何处？何时？何人？”的分析所得之构想，有时可以创造对策来合并两个或数个细目。其结果可以减少作业间的搬运、检查、处理。85（3）重组根据“何处？何时？何人？”的分析所得到答案，可以想出重组细目顺序的改善对策。其结果可以减少材料的处理或搬运作业的浪费，重复回头的次数。（4）简化根据“什么方法？”分析所得之构想，可以创造对策将必

23、要的细目于予简化，使其更容易做、更安全并且使工作的品质更好。简化必要的细目时须活用记载在卡片上的四原则。86简化的四原则序号原则要点（1）将材料、工具及设备置于好在好、好取、好用的位置。要放在手能拿到而适合的范围，可以加快速度、减低疲劳（2）利用重力送料装置或滑槽设备利用重力，将材料或零件送到最佳位置的送料装置，可以省力、省电。（3）要有效利用双手用两手同时进行装配等，尽量有效使用双手（4）尽量应用工模或其他固定夹具固定工件或工具可使双手同时作业并使品质稳定87注意事项创造对策时，有必要借助部署、同僚、上司、其他技术人员等提供意见。新作业必须记录整理于提案用作业分解表。从第二阶段的分析所导出来

24、的构想，不一定全部都能找到改善对策，也有无法改善的。88第四阶段推动新方法1.呈报上司2.与部属沟通(最重要的)3.知会有关部门，如生管、制造工程、工业工程、品管、财务等单位（或送提案审查委员会通过），征得同意4.立即并确实执行新方法5.奖励对改善有功劳的部属。891.如何使上司了解新方法？1.写好公司规定的提案表附样本、略图和其他必要的东西2.向直接主管充分加以说明，以期在试作前获得上司的同意。902.如何使部署了解新方法？1.完成新方法以后，得到部署的协助与支持是很重要的，如果部署才勉强应付或半信半疑的态度，将不能发挥新方法的真正效益。2.向部署说明新方法时应使用工作教导方法。913.如何征的有关部门的同意？如果事先征得负责生管、安全、品质、成本、其他有关部门的承认，可以从不同角度查验新方法的可行性，使改善更理想。一般公司的提案改善委员会就具备了查验新方法的权利和能力。924.何谓实行新方法？完成了上述三项目后，不要犹豫不决，立刻将新方法在工作上活用。935.有功劳人员必须奖励在这里所说的有功人员，不仅是指协助的人，举凡对于改善案提出对策的人也要更加以奖励。如果对其功劳未加以奖励，以后再也不会有人愿意来协助你。94回顾总结9596