五维教练领导力讲师手册（蓝版）.ppt

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1、五维教练领导力课程概述1、什么是教练技术2、五维教练领导力矩阵学习状态我们的学习公约有容乃大三位老师学思结合第一模块PART 1一、人的思维与心理特征二、教练技术是什么一、人的思维与心理特征教 练事人人 心思 维1 1、人的思维特征观念（SEESEE）结果（GETGET）行为（DODO）基本改变模式2.1 2.1 人的心理特征承受力希望承受力消 极选择少逃 离极 端2.2 2.2 人的心理特征需求提升逻辑矩阵生 存吃忙价 值幸福精 神2.2 2.2 人的心理特征参照值变化能 力欲 望自 由教练技术是什么1、教练的起源2、教练的角色3、教练的对话1 1、教练的起源2 2、教练的角色镜镜 子子引导

2、者引导者指南针指南针催化剂催化剂破坏关系的沟通Communication that kills relationships3 3、教练的对话Q:你想多学习些什么？What do you like to know more?Q:你都读过些什么书？Did you read any books?Q:还做过什么其它的事情？What else did you do?Q:起作用了吗？Did it work?Q:照我说的做吧！Do as I say!没有答案 No answer不聪明的 Not Smart感觉不好 Bad被忽略 Ignorable羞愧Shame你的感受是什么？还想继续谈吗?What are

3、your feelings?Do you want to talk more like this?重新聚焦:教练话题 RefocusRefocus :Coaching Topic :Coaching Topic 1 1你的目标是什么？What is your goal?2 2现实:关键问题 Reality:Key issueReality:Key issue有什么困难吗？Do you have any difficulties?3 3资源:解决方法 Resources:SolutionsResources:Solutions即便有困难，你的三种选择是什么？Even if you have di

4、fficulties,what are your three options?4 4 责任：问责系统 Responsibility:Accountability systemResponsibility:Accountability system选择一个？“Choose one?”挽救关系的沟通Communication that saves relationships有答案 Have Answer聪明的 Smart尊重的 Respectful感觉好Good自豪Pride和之前的沟通方式比起来，你的感受是什么？还想继续谈吗?Compare with previous conversation,

5、what are your feelings?Do you want to talk more in this way?你对教练的定义是什么？Whats your definition of coaching?通过一系列有方向性、有策略的沟通互动过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标教 练第二模块PART 2一、五维教练矩阵二、教练功法3F3F一、五维教练领导力行为矩阵教练领导力=卓越领导力意识意识 BeingBeing 结果ResultObjectives 任务Resources 资源Principles 原则HardwareHardwareSof

6、twareSoftware基于“意识”的卓越领导力(Greatness Leadership)q 在现状下尝试改变 q 实施以成果为中心的新培训项目q 容易理解，但是变化的可能性很低q 根据卓越领导力 q 根据存在价值的领导力 q 不好理解但是产生明确的变化DoDo基于“意识”的卓越领导力(Greatness Leadership)做事软件硬件Understanding 醒悟/理解Success成功Happiness快乐RapportRapport目标 资源 责任 现实聚焦聚焦Focus 事事实实 Fact感受感受 Feel第二模块：五维教练领导力矩阵倾倾听听关系一、五维领导力行为矩阵干干 预

7、思思 维激激 发能能 量量信信 念念1 1、激发：欣赏采访十个人，让他们告诉你见到你时想到的三个正向的词。同样，将你见到他们时想到的三个正向词告诉他们。Ask ten people to tell you three positive words that come up in their minds when they see you.Likewise,share with these people what three positive words comes up in your mind when you see them.第一个词第二个词第三个词12345678910寻找领导力风格找

8、出最中意的两个单词，并大声读出来。在选出的两个单词中再选出一个填在下面的括号里，让你的搭档大声的读出来。我 OOO是(),()的一个人。-我感谢 OOO的()。-我祝愿 OOO的()变得更成熟，并尊重他。-我期待她/他的()产生好的影响力。对自己说三句话 Say three sentences to myself1.我喜欢我自己，因为.I like myself because.2.我喜欢我自己，因为.I like myself because.3.我真的真的喜欢我自己，因为.I really really like myself because.1 1、激发：情绪n行为转变取决于自我觉察，而

9、自我觉察取决于与人们的“内在情绪”n Behavior change depends on self awareness while self awareness depends on the connection with human being s inner emotionn哈佛大学教授戈尔曼博士的研究表明：“90%领导者的成功取决于情绪智力。n Based on Dr.Daniel Goleman,Harvard University,“90%of Success of Leadership is depending on Emotional Intelligence.事实Fact感受

10、Feel问题Issue行为转变 Behavior Change?7%:智力 Intellect 93%:情绪 Emotion 脑科学的原理干预式辅导：InterventionInterventionDirectiveDirective（指挥、权威）Prescribing（提问式）通过提问给予建议、指示，直接给予方向 Informing（信息式）给予知识、含义及信息；简单明了的提供信息 Confronting（质询式）描述观察到的行为，给予反馈；中止对方惯性思维，给予对证，直接的反问Facilitative Facilitative（引导、促进）Cathartic（导泻式）辨识对方的思维及情绪：

11、邀请对方重新回顾曾经的体验，反思 Catalytic（催化式）引导对方发现新视角、思维新角度，促成采取行动 Supportive（支持式）给予关注，认可，肯定；表达给对方的关心和关注；不带偏见的验证对方的意见;分 享个人体验激发的秘诀 Key to Inspiration 如果你感到不丰盛 If you dont feel abundant不幸福UNHAPPINESS 如果你感到丰盛If you feel abundant幸福HAPPINESS抱怨，怨恨Complaints,Grudge其他:憎恨,羞愧Others:Hatred,Shame感激，贡献Appreciation,Contribut

12、ion其他:称赞,认可Others:Compliments,Approval体验对存在的觉察 Experiencing Awareness of Existencen现在有什么感受/情绪？n Current feelings/emotionsn带着这个感受，你想为你自己做些什么？n What do you want to do for yourself?n你想为你的家人做些什么？n What do you want to do for your family?n你想为你的公司做些什么？n What do you want to do for your company?2 2、干预：Interv

13、entionInterventionDirectiveDirective（指挥、权威）Prescribing（提问式）通过提问给予建议、指示，直接给予方向 Informing（信息式）给予知识、含义及信息；简单明了的提供信息 Confronting（质询式）描述观察到的行为，给予反馈；中止对方惯性思维，给予对证，直 接的反问Facilitative Facilitative（引导、促进）Cathartic（导泻式）辨识对方的思维及情绪：邀请对方重新回顾曾经的体验，反思 Catalytic（催化式）引导对方发现新视角、思维新角度，促成采取行动 Supportive（支持式）给予关注，认可，肯定；

14、表达给对方的关心和关注；不带偏见的验证 对方的意见;分享个人体验2 2、干预：InterventionIntervention意愿能力人裁人才人材人财CLCLSUSUPRPRININCOCOCTCTCTCTPRPRININCTCTCOCOCTCTCLCLSUSU3、思维：从传统领导人走向教练型领导人的障碍n1、强将手下无弱兵n2、亲力亲为n3、使用绝对权力n4、追求快速答案4 4、信念：教练式领导者的信念人是OK的接纳情绪人的行为背后都有一个积极的意图探索动机人会为自己做出最好的选择调焦人是有资源的创造选择改变是不可避免的承诺行动 5 5、能量：教练的工作方式正能负能向内向外主动被动5 5、能

15、量：教练的工作方式教练领导力改变模式干扰、牵绊教练地图内个人外组织u情 绪u价值观u信 仰u态 度u行为u技能uKPIu组织结构u流 程u关系u文化u自我对话u心智模式u思维模式u结果u绩效uJDu公司政治u环 境u政策u体系Prescribing Prescribing（提问式）给予方向、建议，推荐 使用时机 如果对方直接询问专业的意见 如果需要给予指导问题类型 你有没有。？我是否可以建议你。？负面影响 给予错误的建议 强加结论与coaching关系 coaching 过程中比较少采用这样的方式Informing Informing（信息式）给予知识和信息 使用时机 指示对方如何可以获得必要

16、的帮助 给予对方必要的事实或数据问题类型 我是否可以给你我的反馈，例如。我看到的一些原因是例如。负面影响 给予太多的信息 给予对方的信息没有逻辑性或框架与coaching关系 coaching 过程中对方要求事实或数据时采用Confronting Confronting（质询式）提高自我认知，挑战对方的假定 使用时机 需要验证对方的假定 需要对方从新的角度思考自己的认知问题类型 是什么让你这样认为。？其他人如何看待这个问题？你的看法/结论从何而来？负面影响 尝试“教导”对方 将对方引入绝对的输/赢选择 对于无价值的内容进行质询与coaching关系 coaching 过程中谨慎采用这样的方式，

17、因为容易通过问题暗示 对方“存在正确/错误”的选择Cathartic Cathartic（导泻式）释放对方阻碍其进步的情绪 使用时机 如果对方情绪低落、愤怒或受到打击时 如果对方情绪兴奋、激动时 如果对方自信不足或担心失败时问题类型 对于这件事你有什么样的感觉。？我感觉你的情绪有。告诉我你的感受。负面影响 只顾自己，未认真听取对方的表达，探寻的程度太深入 过快的表达认可对方的情绪或共鸣与coaching关系 coaching 过程中针对对方情绪发生改变，超过coaching范围许 可时采用Catalytic Catalytic（催化式）促进形成开放的，寻找新的方向的对话，鼓励新思维、新角度 使

18、用时机 希望获得更好的理解时 鼓励对方对自己担起责任给予激励问题类型 你如何开始执行。？下一次你准备如何用新的方式执行。？这件事对你有什么样的重要性？负面影响 遵循自己而非对方的看法 没有与对方明确目标是什么 太快的进入建立框架与coaching关系 coaching 过程中经常采用这样的方式 多在coaching的后半阶段Supporting Supporting（支持式）确认及加强对方的自信 使用时机 需要建立对方自信时 鼓励对方承担一定的风险时问题类型 在什么情况下你很好的解决了这样的难题。？对，你在ABC项目中的工作非常出色。告诉我之前你是如何成功的？你看到了自己的哪些优秀？负面影响

19、过度的赞赏略显不真实与coaching关系 coaching 过程中最后阶段采用这样的方式信念：教练式领导者的信念人是OKOK的接纳（相信）人的行为背后都有一个积极的意图动机（探索）人是有资源的调焦（支持）人会为自己做出最好的选择创建（尊重）改变是不可避免的承诺（行动）1 12 23 34 45 5二、五维教练矩阵RefocusRefocus目标ResourcesResources资源ResponsibilityResponsibility责任RealityReality现实RefocusRefocus目标ResourcesResources资源ResponsibilityResponsibi

20、lity责任RealityReality现实RelationRelation关系教练逻辑框架系统平衡系统平衡SMARTSMARTSMARTSMART可控可控正向正向和负向的人接触，自身能量大-教练，自身能量小-离开。识别负向的人说的话是正向还是负向对别人的任何期待没有意义，不要尝试满足任何人的期待。世界上唯一可控的是改变自己，世界上最难的是改变别人A：可达成/有挑战你好、我好、大家好1、Refocus坚守愿景领导力大部分领导者缺乏大局观及长远的愿景，只看当前，不能把个人目标与长远目标相结合，缺乏系统性思考。把价值当口号，与做事相分离。优秀的领导者要从当前局部需求扩展到长远全局的愿景，找到对长期

21、全局成功的重要因素，再拉回到当前，聚焦必须要做什么。AI欣赏式探寻什么使我们生机盎然？（潜力）我们可选择的方案是？（路径）我们期待发生什么？（预想的最佳结果）我们如何执行？（具体的行动）Discovery发现优点、长处Dream梦想想要的未来价值Design设计我们如何去Desting实践我们如何做描述一下在你的心目中，你所在的组织何时处于巅峰状态？即在何时，你感觉最为投人，生机勃勃，且充满活力。不要有任何谦虚和保留，请告诉我对于你自己、你的工作和你所在的组织，你最珍视的特点是什么？是什么为你所在的组织赋予了生命，并使其处于最佳状态的核心要素？想像一下十年以后你所在的组织，假设所有的事情都可以

22、按照你一直希望的那样来实现。那会是一个什么样的画面？为使梦想成真，你将如何做出贡献？聚焦目标流程1、确定当事人目标中的关键词。在工作或者具体事件中你想实现的目标是？或我们今天谈什么话题？你希望支持你的是什么？2、把关键词具体到事实。你指的（关键词）具体来说是什么？3、目标中要体现的理想成果。如果能够达到你所期望的理想状态，那会是什么呢，会如何呢？4、为目标曾经做过的努力。为了实现这个目标，你已经做过什么努力？5、让当事人重新描述目标。请再描述一下你的目标？6、评价性问题。如果用一分到十分作为评价标准，这个目标对你有多重要？是多少分呢？如果不能如愿达成目标，将会有什么样的后果？你需要什么支持，才

23、会改变现状？2 2、RealityReality现实：觉察事实的领导力领导者没有做，不能做事的时候，除了目标不明确，重要的是在面对现实的时候缺乏内在的动力。在面对困难和障碍的时候，领导者情绪和动力会下降，影响策略方法和思路，领导者需要扭转情绪，澄清深层价值并且意识到自己的存在。普通人的意识世界A(自我的错觉)-不是我自己的自我(ego)B(我所知道的我)-是真我中我所知道的那一部分C(我所不知道的我)-是真我 Real SelfAdapted from Symbol,Status and Personality by Dr Hayakawa(New York:Harcount,Brace an

24、d World,1963)觉察日记 1冲突 Conflict2期望 Expectation 我想要你.(I want you.)3为什么？Why?十个原因 (10 reasons)4十个卓越性 10 greatness5十个现实检查 10 reality check6礼物 Gift7决定 Decision觉察现实流程1 1、让当事人看到现在的状况 现在的情况如何？还有呢？2 2、找到现在的数据与目标数据对比 你对现状的满意度如何？1分到10分你打几分？你希望打到几分？这分的差距在哪里？3 3、激发情绪 在目前的状况下你会对自己说什么？你感觉如何？别人是如何看你的现状呢？4 4、区分事实和演绎？

25、是什么让你在今天之前没有实现目标？你的什么努力和尝试可以让你改变现状呢？5 5、发现优势、差距、问题点和关键点 你对改善现状做过哪些努力？哪些有效哪些无效？现在你最大的优势是什么？从刚才的 对话中你发现了什么？6 6、新目标 根据我们刚才的讨论，你对自己的目标有调整吗？（如果有调整，返回上一页）3 3、RelationRelation关系：影响和激发他人的领导力激发比管控更重要真正能够留名千古宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。吉姆柯林斯基业长青 理解层次环 境行 为能 力价值观身 份系统何时何地?做什么？为什么?如何做我是谁?与世界的关系6步逻辑层次0.你

26、最近在学习什么？有什么期望？1.为了实现这个目标，你需要什么能力？2.为什么这件事对你很重要？3.当你具备了这个能力，人们会怎样说你？4.当你这个期望实现了，会是一个什么画面？谁会从中受益？还有谁？5.要达到这一点，你首先要做什么？6.你将什么时候在什么情况下行动？关系激励流程010203040506如果目标达成，会发生什么？会有哪些价值？目标实现的时候你会对自己说什么？会有什么感受？（如果感受明确，跳过此问题）别人会如何看实现目标后的你？会对你说什么？你的未来会因此而发生什么改变？基于以上的描述，你现在有什么感想？4、Resource资源：新资源创新与协作的领导力领导者面对未来需要摆脱旧观念

27、的束缚，寻找足够的动力广开思路，创造更多的可能性。对于领导者而言，资源并非只是物质资源，重要的是策略。不仅要考虑已经有的资源，还要考虑通过与更多资源的协作，获得更加广泛，更加优势的资源，拓展思路，用不同的方式，从不同的角度看问题。力场分析资源选择流程 帮助客户头脑风暴，防止客户用你喜欢的方式回答。1、你现在能想到的解决方案是什么？还有什么方案？2、还有哪些可能的方案？（请不要担心他们说出来的方案是否可行，应该尽量让他们广开思路）3、如果这个时候赋予你更强的洞察力和勇气，你会做什么？4、在类似的情况下，其他人会怎么做呢？5、在类似的情形中，你还用过哪些方法？6、如果我们互换角色，你会建议我怎么做

28、？7、你能想到的最疯狂的解决方案是什么？8、你希望我给你建议吗？你认为我会给你什么样的建议呢？9、你会用什么标准来衡量和评估这些方案的效果？10、如果用这个标准衡量，你会选择哪三个最好的呢？5、Responsibility责任使命领导者产生绩效需要通过产生新的行动新的技能而获得，关注行动并且敢于做出承诺形成问责的系统。使命宣言剧 本使命宣言To Be 成为：工作中谁对你产生过正面的影响？他的哪些品格是你愿意效仿的？同伴中还有哪些品格是你 敬佩的？（）（）（）To Do 做到：在你的工作生涯里，哪些是你认为最有价值的活动？在工作中有什么事是我应该去做，但往 往用不同的籍口放弃不干的？（）（）（）

29、To Have拥有：在你未来的职业中你想让自己拥有的是？有形的？无形的？（）（）（）To Leave留下：当你在工作中取得成功后你希望听到别人如何评价你呢？同事、老板、下属、客户、家人 （）（）（）5、Responsibility责任意愿SMART因此才会开始实现目标（被接受）MeasurabMeasurableleRealisRealisticticTimebouTimeboundndSpeciSpecificficAccepAcceptedted目标行为及预期结果会带来更好的效果（具体）具体可行的目标易于衡量进度和提供反馈（可衡量）现实但具挑战性（现实）设定最后期限提高了具体性和可衡量性（

30、有时间限制）责任、意愿5.1.1 5.1.1 责任 在这三个方案中，再次用标准衡量，哪个方案最好并且你最愿意去做呢？5.1.2 5.1.2 意愿 这个方案使你感觉到兴奋的是什么？5.2 5.2 责任、支持者 在执行方案的过程中可能会遇到哪些障碍呢？你要如何去克服这些障碍呢？你需要什么人或者什么资源来助你一臂之力吗？你如何获得这些帮助呢？5.3 5.3 报告、分数 下一步你是怎么规划的？什么时候开始行动？你现在要做的第一步是？第二步？第三步？我如何才能了解到你的实际进展呢？那么你如何评价你刚才的行动方案？三、教练功法3F3F倾听1 12 2听-聽问-問倾听练习主动倾听的障碍 Obstacles

31、to Active Listening开放的姿态适当接触目光接触身体前倾点头微笑S SO OF FT TE EN Nmilepenorwardouchye contactod3 3层次倾听技术75第3 3层次 第2 2层次 第1 1层次 以自我为中心的倾听以自己的观点进行判断，按照自己的意愿倾听3F3F 倾听倾听对方真正的情感与意图。根据直觉与洞察力倾听对方的优点或卓越性以对方为中心的倾听集中在对方，根据对方的语气、速度、态度等给出反应，眼神行动交流A:A:谈谈你感到不满意的事情。Talk about something in which you have felt dissatisfacti

32、on.B:B:1.立即到结论 jump to the conclusion,2.不集中 do not concentrate,3.打断 interrupt,4.插进 cut in,5.建议 advise 感觉？Feelings?Feelings?体验不积极的倾听Experiencing What is Not Active Listening第1 1层倾听：自我为中心的倾听 表现出来的行动 为了让别人认为我是乖巧的好人，所作出的适当的行动 没有集中在对方，倾听中间做些小动作 将对方说的话按照自己的理解解释，并对对方产生影响力 为了证明自己是对的而找出可以进行反击的漏洞 为了得到一些特定的信息而

33、无视其他方面 思考和准备接下来要说的话 像石像一样把嘴巴紧闭第2 2层倾听:倾倾听专注在另一方Listening centered on the Other Partyu眼神交流 Eye contactu点头 Noddingu关键字 Key wordsu结论 Conclusionu总结 Summary第2 2层倾听:倾倾听专注在另一方Listening centered on the Other Party以对方为中心的倾听 (镜像及眼神交流 Mirroring and Eye contact)与潘基文 联合国总裁的第二层次倾听聚焦FocusFocus事实FactFact感受FeelFeel3

34、F 3F 倾听3FListening3FListening关键词Key wordKey word感受的词Feeling wordFeeling word意图IntentionIntention第3 3层倾听:3F 3F 倾倾听Stage3:3F Listening是事实还是判断Fact or Judge1.开会时A先生 总是迟到。Mr.A is often late for the meetings.2.B先生很没有礼貌。Mr.B is impolite.3.C先生，今天的会议你迟到了30分钟。Mr.C,you were late for the meeting 30 minutes toda

35、y.4.昨天我的老板无缘无故的冲我发火。My boss was angry at me for no reason yesterday.5.X先生在开会的时候一直都忽略我。Mr.X ignored me during the meeting.是事实还是判断Fact or Judge6.永军开会的时候没有问我的意见。Yong Jun didnt ask for my opinion during the meeting.7.儿子经常不刷牙。My son doesnt brush his teeth very often.8.A先生跟我说话的时候一直在抱怨。Mr.A complains a lot

36、 when hes talking to me.9.B先生从不做我要他做的事。Mr.B never does what I want him to do.对方讲述时，不根据自己的想法或固定观念评判对方，只倾听原本的客观事实。比如：你当时正在(对方讲述的事物、人、事件等)，是吧?Fact:Fact:倾听事实事实：演绎：真相：（我们还不知道，要当面求证）-没有好助手是不是就一定做不好？-资源不够是不是等于一定做得不好？案例一C C组主管“A组主管有一个素质高的助手，B组的资源比我多20%，老板，我的组当然做得不好！”没有素质高的助手，缺乏资源做不好事实：演绎：真相：（我们还不知道，要当面求证）-时

37、间观念不好是否一定会迟到？案例二经常迟到的员工“不好意思，我的时间观念不好，下次不会了。”时间观念不好经常迟到聚焦FocusFocus事实FactFact感受FeelFeel3F 3F 倾听3FListening3FListening关键词Key wordKey word感受的词Feeling wordFeeling word意图IntentionIntention第3 3层倾听:3F 3F 倾倾听Stage3:3F Listening看到这张图时，你的注意力放在哪里？给你什么感受？用一句话描述一下你的感受。区分什么是事实，什么是演绎看到这张图时，你的注意力放在哪里？给你什么感受？用一句话描述

38、一下你的感受。区分什么是事实，什么是演绎看到这张图时，你的注意力放在哪里？给你什么感受？用一句话描述一下你的感受。区分:框架原理她自己这样说：“我得捡柴回来烧火做饭”第二人这样说：“你这么大岁数还捡柴，身体很好啊!”第三人这样说：“她这么大岁数还这样，太可怜了!”换框对方讲述的时候，感知对方目前处于什么样的情绪，即，用同理心去倾听。比如：你现在的心情(感受)是(描述对方正在感受的情绪)，是吧?Fact:Fact:倾听感受聚焦FocusFocus事实FactFact感受FeelFeel3F 3F 倾听3FListening3FListening关键词Key wordKey word感受的词Fee

39、ling wordFeeling word意图IntentionIntention第3 3层倾听:3F 3F 倾倾听Stage3:3F Listening情境一：情境一：小张说：小张说：“我用了整整一周的时间做这个客户，但客户的销售量还是不高。我用了整整一周的时间做这个客户，但客户的销售量还是不高。”小张的意思是（小张的意思是（）A A）抱怨）抱怨B B）无奈）无奈C C）表达建议）表达建议D D）征求建议）征求建议E E）希望指导）希望指导 当当对对方方仅仅仅仅是是向向你你抱抱怨怨的的时时候候，你你就就注注意意不不要要给给对对方方指指导导的的建建议议。他他其其实实自自己己知知道道怎怎么么做做

40、，就就只只是是想想发发泄泄一一下下而而已已。这这个个时时候候他他需需要要一一个个很很好好的的倾倾听听者者，你你只要听着就可以了，适当的时候也可以发表一些无关痛痒的抱怨。只要听着就可以了，适当的时候也可以发表一些无关痛痒的抱怨。A A 同理心训练情境二：情境二：小小张张说说：“嗨嗨，我我用用了了整整整整一一周周的的时时间间，做做这这个个客客户户，也也不不知知道道怎怎么么搞搞的的，客客户的销售量还不高。户的销售量还不高。”小张的意思是（小张的意思是（）A A）抱怨）抱怨B B）无奈）无奈C C）表达建议）表达建议D D）征求建议）征求建议E E）希望指导）希望指导 当当对对方方无无奈奈的的时时候候

41、，可可能能对对客客户户的的能能力力有有怀怀疑疑。可可能能需需要要和和你你分分析析一一下下客户的实际情况和公司的策略，这个时候你只要安慰和一起分析就可以了。客户的实际情况和公司的策略，这个时候你只要安慰和一起分析就可以了。B B同理心训练情境三：小张说：“看来是麻烦了，我用了整整一周的时间做这个客户，客户的销量还是不高。”小张的意思是（）A）抱怨B）无奈C）表达建议D）征求建议E）希望指导 这样的说法，可能对方是想换这个客户了，可能他已经有后选客户了。当对方想切换客户时，可能是对直接切换的信心不足，需要你给他鼓励。这个时候你只要鼓励他，并分享你曾经切换客户的经验就可以了。E E同理心训练情境四：

42、“说来也奇怪，我用了一周的时间做这个客户，销量还是不高。”小张的意思是（）A）抱怨B）无奈C）表达建议D）征求建议E）希望指导 可能小张想从你这里得到建议，希望和你探讨一下，怎样做这个客户。当对方是真正寻求你的帮助的时候，你可以和他一起来分析这个市场的情况，给出你的建议。但是要说明，仅仅是你的建议而已。D D同理心训练对方讲述的时候，认真倾听对方真正需要的是什么，真正的意图是什么。比如：你真正需要的是(直观地认识对方真正的意图，虽然没有用语言表达 出来，但是想表达的意图)，是吧?Fact:Fact:倾听意图强有力提问封闭式提 问开放式提 问激发自主思考提高解决问题能力强有力提问强有力提问开放式

43、未来型如何型封闭式过 去为什么更 多更 少强有力提问开放式未来型如何型1、扩散型的问题2、经过深度思考才能回答的问题。3、唤醒潜能的问题。1、含未来导向型的提问。2、更注重未来行动的提问。3、帮助获得希望的提问。1、含如何或怎么样词汇的提问。2、帮助被指导者积极面对现状。3、不会造成抵触情绪。让提问更有力有没有在完成工作的同时还有时间陪家人？你不能在采取行动之前问领导的建议吗？这是谁的错？哪个环节出错了？怎么会发生这种事情？为什么事情没有进展？为什么又没有达标？激发式交谈聚焦未来型是什么让你觉得这个奇迹对你这么重要？开放式如果有一个奇迹发生，你觉得这个奇迹是什么？如何型如何才能让这个奇迹成为可

44、能呢？激发式交谈梦想聚焦未来型未来发什些什么会让你远离梦想？开放式你的梦想是什么？如何型如何才能让你坚持自己的梦想？梦 想提升觉察觉察未来型你会停止什么？多做什么？少做什么？开放式你的下一步发展是什么？如何型如何才能让自己做到？提升觉察决定性觉察未来型对结果有决定性的一件事是什么？开放式如果你能决定性的那一个人，缺失的部分是什么？如何型如何让结果有决定性的保障？决定性引发卓越关系未来型你成功的那一刻接受采访的时候你会说什么？开放式你看到你有哪些卓越的部分吗？如何型如何才能这种可能性发生呢？引发卓越欣赏自己关系未来型这些成就背后是什么样的品格？这些品格会给你创造什么不同的未来？开放式过去的十年你

45、取得了哪些成就？如何型如何做才能让你不偏移自己的未来？欣赏自己引领新领域资源未来型达到什么标准会让你满意呢？开放式你会愿意去尝试的新的体验是什么？如何型如何去实现这件事呢？引领新领域突破资源未来型这些尝试会带给你什么不同？开放式如果没有失败你会做什么？如何型如何才能让你变得更勇敢？突 破解除局限责任未来型你可以做些什么尝试？开放式你从痛苦中学会了什么？如何型如何可以不再发生相同的事情？解除局限使命责任未来型你想享受的更高标准是什么？开放式当人们说不可能时，是什么让你还这么坚持？如何型如何才能创造这个完美的结果？使 命课程总结实现价值课后目标存在挑战步骤一步骤二步骤三如何确保做到需要支持什么时间什么标准