我对薪酬体系的理解.ppt

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1、我对薪酬体系的理解我对薪酬体系的理解明晰几个问题明晰几个问题w我们的薪酬策略与原则是什么？我们的薪酬策略与原则是什么？w用怎样的方法和制度来实现？用怎样的方法和制度来实现？w如何进行人员薪酬管理与维护？如何进行人员薪酬管理与维护？2内容目录内容目录目的、策略、原则目的、策略、原则目的、策略、原则目的、策略、原则内容（方法与工具）内容（方法与工具）R R 薪酬水平（职级评估）薪酬水平（职级评估）R R 薪酬结构薪酬结构 R R 人员管理与维护（绩效评估）人员管理与维护（绩效评估）思考与建议思考与建议3思考：思考：q因为什么付酬，如何通过薪酬体现公司导向因为什么付酬，如何通过薪酬体现公司导向q在内

2、部，我们的薪酬向哪些人倾斜在内部，我们的薪酬向哪些人倾斜q在外部，与竞争对手相比，我们的定位是什么在外部，与竞争对手相比，我们的定位是什么解决：解决：q确定薪酬策略、原则确定薪酬策略、原则q决定薪酬水平、薪酬结构和如何发放决定薪酬水平、薪酬结构和如何发放q有效维护有效维护目的、策略、原则目的、策略、原则4薪酬策略薪酬策略vv“对内具有公平性对内具有公平性对内具有公平性对内具有公平性”。岗位贡献导向岗位贡献导向以以岗岗位位承承担担的的责责任任和和贡贡献献决决定定岗岗位位工工资资，向向中中高高层层管管理理和和关关键键岗岗位倾斜位倾斜绩效贡献导向绩效贡献导向根据胜任程度，决定任职者在薪酬区间的位置根

3、据胜任程度，决定任职者在薪酬区间的位置基于任职人的绩效，决定变动工资和调薪基于任职人的绩效，决定变动工资和调薪vv“对外具有竞争力对外具有竞争力对外具有竞争力对外具有竞争力”。根据不同发展阶段目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力。根据不同发展阶段目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力。从从短短期期来来看看，主主要要针针对对广广东东省省内内主主要要竞竞争争对对手手，薪薪酬酬定定位位于于竞竞争争型型并并逐逐渐渐过过渡渡为为领领先先型型；从从长长远远来来看看，在在薪薪酬酬体体系系、结结构构水水平平等等方方面面与与国国内大型房地产企业接轨。内大型房地产企业接轨。5 “以责定岗以责定岗”按职责划分

4、确定岗位、编制及其在组织架构图中的位置；按职责划分确定岗位、编制及其在组织架构图中的位置；“以岗定薪以岗定薪”以以岗岗定定级级：按按照照岗岗位位承承担担的的责责任任及及对对组组织织的的贡贡献献程程度度评评定定岗岗位位职级；职级；以以级级定定薪薪：按按照照内内外外调调查查及及薪薪酬酬水水平平定定位位确确定定每每一一职职级级的的薪薪酬酬水平；水平；岗变薪变岗变薪变。“以效取酬以效取酬”一一是是按按照照岗岗位位绩绩效效完完成成的的状状况况，决决定定给给岗岗位位任任职职人人应应该该取取得得变变动薪酬的多少；动薪酬的多少；二是按照岗位绩效完成的状况决定每年调薪的程度。二是按照岗位绩效完成的状况决定每年调

5、薪的程度。薪酬原则薪酬原则6内容目录内容目录目的、策略、原则目的、策略、原则内容（方法与工具）内容（方法与工具）内容（方法与工具）内容（方法与工具）R R R R 薪酬水平薪酬水平薪酬水平薪酬水平 R R 薪酬结构薪酬结构 R R 人员管理与维护人员管理与维护思考与建议思考与建议7薪酬水平由两者决定：薪酬水平由两者决定：一、薪酬级别一、薪酬级别由岗位职级由岗位职级/岗位评估来决定岗位评估来决定二、每一职级对应的薪酬水平二、每一职级对应的薪酬水平由外部薪酬水平和公司由外部薪酬水平和公司薪酬定位来决定薪酬定位来决定薪酬水平薪酬水平81、确定、确定分析企业业分析企业业务及规模，确定最高务及规模，确定

6、最高职等及职级职等及职级所需信息：所需信息：营业收入营业收入员工总数员工总数市场范围市场范围产品种类产品种类企业类型企业类型3、确定、确定需评估职需评估职位的职级位的职级对七个方面进行评估对七个方面进行评估（每个层级的描述不一）（每个层级的描述不一）影响性质影响性质影响领域影响领域人际关系技巧人际关系技巧专业知识专业知识业务专长业务专长团队领导团队领导解决问题解决问题2、确定、确定需评估职需评估职位的职等段归类位的职等段归类回答二至五个问题：回答二至五个问题：分解一般管理与专业技术职位分解一般管理与专业技术职位反映职等段归类的基本原理反映职等段归类的基本原理岗位评估决定岗位职级岗位评估决定岗位

7、职级薪酬水平薪酬水平（薪酬级别）（薪酬级别）9职等段职等段/职级的分布职级的分布(示例示例/仅适用于集团总部仅适用于集团总部)24职等职等职等段职等段协助协助独立独立领导领导12345678910111213141516171820专长专长管理人员管理人员职业发展职业发展层级层级专业人员专业人员职业发展职业发展层级层级各各职职位位的角的角色色与与贡贡献献231421222325总裁总裁行政管理专业人员技术员高级行政/文员行政/文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策部门决策5FS19企业决策企业决策5BS集团战略管理层(

8、B)部门战略(A)高级专业人员职等职等职等段职等段10岗位评估结果示例（与结果的广泛应用）岗位评估结果示例（与结果的广泛应用）部门部门职位职位职级职级总裁办总裁办行政部行政部战略发展部战略发展部财务部财务部信息中心信息中心6/5FS18部长部长部长部长总经理总经理17部长部长16部长部长高级高级经理经理副部长副部长4/4T1514财务管理经理财务管理经理信息管理经理信息管理经理13副部长副部长12项目项目经理经理会计经理会计经理3/3T11109报表分析师（主管）报表分析师（主管）OA开发工程师开发工程师827政府公关主管政府公关主管OA实施工程师实施工程师65档案主管档案主管会计员会计员4结

9、果应用：薪酬、股票期权等等内部利益分配结果应用：薪酬、股票期权等等内部利益分配11薪酬水平由两者决定：薪酬水平由两者决定：一、薪酬级别一、薪酬级别由岗位职级由岗位职级/岗位评估来决定岗位评估来决定二、每一职级对应的薪酬水平二、每一职级对应的薪酬水平由外部薪酬水平和公司由外部薪酬水平和公司薪酬定位来决定薪酬定位来决定薪酬水平薪酬水平12每每一一职职级级的的薪薪酬酬水水平平由由外外部部薪薪酬酬水水平平和和公公司司薪薪酬酬定定位决定：位决定：v对对比比对对象象：未未来来1-3年年的的直直接接竞竞争争对对手手、人人员员互互动动。广广东东房房地地产产行行业业（佳佳兆兆业业、华华发发等等等等），并并以以岗

10、岗位位匹匹配配为为基基础础，使得不同企业具备可比性。使得不同企业具备可比性。v薪薪酬酬比比对对内内容容：例例如如：现现金金总总收收入入(岗岗位位、效效益益、全全勤勤)、季度奖、年底双薪、年终奖、购车补贴等。季度奖、年底双薪、年终奖、购车补贴等。v薪薪酬酬水水平平定定位位：例例如如：管管理理职职位位薪薪酬酬水水平平定定位位于于50-75分分位位，即即较较高高职职位位定定位位于于市市场场75分分位位，具具有有一一定定的的市市场场竞竞争争力力；可可替替代代性性较较强强的的较较低低职职位位定定位位于于市市场场50分分位位，以以使使人人力资源的投入发挥最大的作用。力资源的投入发挥最大的作用。v辅助人员：

11、当地市场。辅助人员：当地市场。薪酬水平薪酬水平（各职级薪酬水平）（各职级薪酬水平）13w市场市场薪酬水平的职能差异具有变化性薪酬水平的职能差异具有变化性职位类型（例）职位类型（例）职责内容职责内容薪酬水平（例）薪酬水平（例）经营、技术类职位经营、技术类职位偏高偏高（1025）管理类职位管理类职位适中适中（1010）支持类职位支持类职位偏低偏低（2010）薪酬水平薪酬水平（职能差异）（职能差异）14内容目录内容目录目的、策略、原则目的、策略、原则内容（方法与工具）内容（方法与工具）内容（方法与工具）内容（方法与工具）R R 薪酬水平薪酬水平 R R R R 薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构 R

12、R 人员管理与维护人员管理与维护思考与建议思考与建议15薪酬结构的设计解决两个问题：薪酬结构的设计解决两个问题：1、薪酬构成（横向、薪酬构成（横向组成部分）组成部分）2、薪酬等级差异确定（纵向、薪酬等级差异确定（纵向差异程度）差异程度）薪酬结构薪酬结构161、薪酬构成项目、薪酬构成项目薪酬分为固定部分与变动部分：薪酬分为固定部分与变动部分：v固定部分：固定部分：完全与市场接轨。完全与市场接轨。v变变动动部部分分：指指绩绩效效奖奖金金，参参照照市市场场，按按不不同同职职等等段段对对企企业业承承担担责责任任的的程程度度，由由低低到到高高确确定定目目标标绩绩效效奖奖金金比比例例，并并与与个个人人、部

13、部门门及及公公司司整整体体绩绩效效直直接挂钩。接挂钩。薪酬结构（横向构成）薪酬结构（横向构成）172、薪酬构成比率、薪酬构成比率w对公司承担的责任和贡献不同，奖金比率不同，职级愈高，奖金比对公司承担的责任和贡献不同，奖金比率不同，职级愈高，奖金比率愈高。率愈高。w员工绩效不同，奖金比率不同，绩效愈好，奖金比率愈高。员工绩效不同，奖金比率不同，绩效愈好，奖金比率愈高。薪酬结构（横向构成）薪酬结构（横向构成）注：表中数据是虚拟数据注：表中数据是虚拟数据18薪酬结构的设计解决两个问题：薪酬结构的设计解决两个问题：1、薪酬构成（横向、薪酬构成（横向组成部分）组成部分）2、薪酬等级差异确定（纵向、薪酬等

14、级差异确定（纵向差异程度）差异程度）薪酬结构薪酬结构191、带宽与级差、带宽与级差每每个个薪薪级级的的薪薪酬酬有有一一定定带带宽宽，相相邻邻薪薪级级有有一一定定级级差差与与重重合合，给给任任职职人人的的发展留有一定空间。发展留有一定空间。每两个薪级之间有一定的级差，对公司的贡献愈大，职级愈高，级差愈大。每两个薪级之间有一定的级差，对公司的贡献愈大，职级愈高，级差愈大。每每个个薪薪级级的的薪薪酬酬有有一一定定带带宽宽，相相邻邻薪薪级级有有一一定定重重合合，带带宽宽的的大大小小与与职职位位的的职职责及技能被掌握的时间长短相关，职级愈高，带宽愈大。责及技能被掌握的时间长短相关，职级愈高，带宽愈大。职

15、等职等薪资薪资(RMB/RMB/年年)5级级6级级7级级8级级9级级10级级11级级12级级567891011薪酬结构（纵向构成）薪酬结构（纵向构成）示例示例20薪酬结构（纵向构成）薪酬结构（纵向构成）示例示例21职级管理职级管理职等段管理职等段管理2、职等段管理、职等段管理薪酬结构（纵向构成）薪酬结构（纵向构成）内容目录内容目录目的、策略、原则目的、策略、原则内容（方法与工具）内容（方法与工具）内容（方法与工具）内容（方法与工具）R R 薪酬水平薪酬水平 R R 薪酬结构薪酬结构 R R R R 人员管理与维护人员管理与维护人员管理与维护人员管理与维护思考与建议思考与建议23一、人员薪酬定级

16、一、人员薪酬定级二、薪酬发放二、薪酬发放w固定部分：固定部分：以月工资形式发放以月工资形式发放w变动部分：变动部分：年底双薪：与整体效益挂钩年底双薪：与整体效益挂钩奖金：与公司、部门、个人绩效挂钩奖金：与公司、部门、个人绩效挂钩三、薪酬调整与维护三、薪酬调整与维护n整体水平维护：整体水平维护：维持既定的薪酬策略与薪酬定位维持既定的薪酬策略与薪酬定位（外部看市场，（外部看市场，以市场情形为依据，同时考虑公司业绩状况）以市场情形为依据，同时考虑公司业绩状况）n年度员工调薪：年度员工调薪：区间内进行的薪酬调整，使得业绩和能力突出区间内进行的薪酬调整，使得业绩和能力突出员工的薪酬在区间内有一定的增加员

17、工的薪酬在区间内有一定的增加（内部看公平，以绩效考核（内部看公平，以绩效考核为依据）为依据）四、薪酬与职位、绩效动态挂钩，以岗定薪，岗变四、薪酬与职位、绩效动态挂钩，以岗定薪，岗变薪变薪变薪酬维护薪酬维护24内容目录内容目录目的、策略、原则目的、策略、原则内容（方法与工具）内容（方法与工具）R R 薪酬水平薪酬水平 R R 薪酬结构薪酬结构 R R 人员管理与维护人员管理与维护思考与建议思考与建议思考与建议思考与建议25体会及思考体会及思考1 1 1 1、设计本身简单，难点是基础工作与维护、设计本身简单，难点是基础工作与维护、设计本身简单，难点是基础工作与维护、设计本身简单，难点是基础工作与维

18、护组织架构（组织架构（公平公平）、绩效管理维护）、绩效管理维护/外部市场薪酬（外部市场薪酬（激励激励）2 2 2 2、建议：、建议：、建议：、建议：在整体思考的基础之上，先建立一个简单的薪酬架构，并考虑到和以在整体思考的基础之上，先建立一个简单的薪酬架构，并考虑到和以后的体系接轨，留有接口后的体系接轨，留有接口可以在部门可以在部门/岗位简单定位的基础上，先行解决人员的薪酬问题，但岗位简单定位的基础上，先行解决人员的薪酬问题，但基础工作（架构、编制、职责和岗位说明书）、保障工作（绩效体系）基础工作（架构、编制、职责和岗位说明书）、保障工作（绩效体系）应尽快补齐和跟进应尽快补齐和跟进考虑考虑“成本激励成本激励”双导向双导向同工同酬？（同岗同级，同酬补贴）同工同酬？（同岗同级，同酬补贴）个别特殊情况在体系外解决个别特殊情况在体系外解决组织及人员保障组织及人员保障。最好有决策（领导小组）和工作小组。最好有决策（领导小组）和工作小组26