【薪酬】现代企业薪酬体系设计.pptx

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1、现代企业薪酬体系设计Page 1一、组织发展阶段及趋势Page 2市场生态发展规律相互融合呈一体化两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合四个阶段：自由经济发展到垄断经济经济联盟与合作(产业集群)稳定经济共同体（产业群落）一体化经济生态圈形成市场生态成熟期经济共同体济联盟与合作衰退期产业生态成熟经产业生态相对开放产业生态群落形成竞争集中在创新发展期全球经济一体产业生态高速发展产业生态相对封闭产业集群形成化自由竞争到垄断竞争产业生态衰退初建期竞争集中在规模产业生态高度开放产业生态融合产业生态建立产业生态相对封闭企业出现竞争集中在独特人格竞争集中在独特资源企业发展阶段阶段阶段阶段

2、阶段Page 3企业形态进化规律企业充分人格化伴随着市场生态发展，企业出现四种不同组织形态特征，形成企业进化轨迹独特人格市场企业形态进化规律生态利益相关者价值形态独立人格客户价值形态过渡形态双重人格股东人格过渡形精英价值形态态股东价值形态过渡形上游态企业形态Page 4企业进化危机线路图企业进化危机线路图经济生态成熟期经济共同体与合作独立危机衰退期经济联盟发展期全球经市场（客户）危机创新危机形态危机济一体成熟期化衰退期政企分离危机官僚危机自由竞争文化（品牌）危机初建期发展期流程危机经理人团队危决策危机瓶颈2机信任危机初建期瓶颈1资本（资源）危机组织形态利益相关者价值形态精英价值形态客户价值形态

3、股东价值形态Page 5组织结构演变规律进化股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态网络型组织结构直线型组织结构职能型组织结构直线职能型事业部型流程型组织结构蛛网型矩阵型规律：从垂直管理向水平管理演变，有形组织结构向无形组织结构演变Page 6直线型组织结构股东价值形态特点：从上到下，垂直管理模式资本收益力创造价值总经理高度集权，单一负责人车间A车间B车间C管理者对下属工作负全责从上到下的指令层层分解管理灵活，但企业规模不易扩大提供简单、成熟的产品班组A1班组A2班组C1班组C2竞争的方式主要是迅速占领市场“团结就是力量”“人多力量大”Page 7职能型组织结构直线职能型精英价值

4、形态初期总经理特点：从上到下，垂直管理模式精英团队领导力创造价值副总A副总B财务总监财务部相对集权，但集中有分；职能分工、专业合作、等级管理；职能部门A职能部门B企业规模能够迅速扩大职能细化，职级深化职位A1职位A2职位职位提供标准化、规模化的产品竞争的方式主要是“做大”“做强职位A3职位A4职位职位”“细节决定成败”、“执行”、“领导力”“责任感”；Page 8职能型组织结构事业部型精英价值形态巅峰期总裁特点：从上到下、母子关系直线职能型二律背反规律1、增加职能部门，要求管理层级更加扁平，提高职能部门之间协调效率副总C副总A事业部A子副总A2副总B2、增加管理层级，要求职能划分更加集中，便于

5、职能部门之间系统管理总职能部门A总职能事业部B部门B当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离职能对接子副总A1子副总A3母子管理形成，出现大（巨）型公司，“一大多小，多核引擎”子职能部门A子职能部门B子职能部门C支撑多元化、国际化发展事业部独立核算、自负盈亏事业部唯独没有战略决定权总部与子公司职能对接职位A1职位A2直线职能型组织结构的巅峰状态Page 9职能型组织结构矩阵型精英价值形态衰退期特点：从上到下（主）、从左总经理到右（次）企业中出现了两种运行秩序垂直是职位等级管理水平是能力差异管理副总A副总B副总C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D多数以临时“项目”的形式出现项目1

6、项目2职位A1职位B1职位C1职位D1项目结束水平管理线条结束职位职位职位职位企业形态能够扁平化，灵活性增强Page 10流程型组织结构客户价值形态特点：从左到右，水平管理模式团队创新力创新价值团队A-1流程A-1客户A团队A-2流程A-2团队A-3流程A-3流程负责人B流程负责人A流程负责人C相对分权，分中有集流程结构、创新团队、价值交换流程A-5团队A-5流程A-4每个业务流程独立运行，实行系统化管理通过业务流程增减，改变企业规模，提高灵活性产品更新换代速度加快，需要不角色A角色B角色C断创新竞争的方式是持续创新与灵活“团结不是力量”“人多力量不大”这是中国优秀企业演变的方向。Page 1

7、1网络型组织结构利益相关者价值形态特点：点状、自由流动，水平张三（平等）管理模式赵六客户A客户B组织人格力（品牌）创造价值田七李四散点分布，形成网络型组织结构固定业务流程消失，即时形王五成价值创造流程依据人格特征组建价值创造团队充分的内部价值交换市场Page 12股权结构演变规律股权相对分散经理人经理持股员工持股投资者股权高度分散股权高度集中股权相对集中交易者所有者/经理人高度统一西方：18世纪60年代19世纪60年代所有者/经理人分离经理人主导西方：19世纪60、70年代20世纪70年代资本无形化资本同质化西方：未来两权融合/持股经理人、持股员工和多元投资者共同主导西方：20世纪80年代现在

8、中国：改革开放到90年代中国：20世纪末现在（民企、国企）股东人格双重人格独立人格独特人格进化分散型股东价值型股东控制权股东控股股东股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态Page 13组织结构演变规律总裁135团队A-1流程A-1客户A团队A-2流程A-2团队A-3流程A-3总 经 理副总C副总A副总B流程负责人B流程负责人A流程负责人C总职能部门A总职能事业部A子副总A2事业部B车 间 A车 间 B车 间 C部门B流程A-5团队A-5流程A-4职能对接子副总A1子副总A3班 组 A1班 组 A2班 组 C1班 组 C2子职能部门A子职能部门B子职能部门C角色A角色B角色C职位

9、A1职位A2直线型组织结构流程型组织结构事业部型组织结构总经理624总经理副总A副总B财务总监张三赵六副总A副总B副总C客户A客户B职能部门A职能部门B财务部职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D田七李四职位A1职位A2职位职位项目1项目2职位A1职位B1职位C1职位D1王五职位职位职位职位职位A3职位A4职位职位职能型组织结构矩阵型组织结构网络型组织结构Page 14管理基础结构演变规律管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各项管理制度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上管理基础结构经历了从管“事”到管“人”管理基础结构的演变行特难易匹配人岗匹配为匹配征匹配

10、工作族职位族素质族进化以“能力”为基础以“人格”为基础以“工作”为基础以“职位”为基础Page 15企业薪酬体系发展历程及趋势030102等级工资制薪点制雇主薪酬特点:特点特点按照职务高低决定薪酬待遇强调等级和资历、学历绩效概念弱化无带宽职位评估决定薪点每一薪点对应一个薪酬标准开始强调绩效概念无带宽以雇主支付意愿作为主要依但会参照市场给付标准建立在简单的劳动生产方式上按劳动量、劳动产出计酬在一定范围内实现了差别工资固薪+奖金固薪+绩效060405宽带薪酬能力薪酬传统薪酬特点：特点：特点：弱化岗位评价能力差异决定薪通过职位评估确定职级考虑个人能力，决定薪档开始参照市场薪酬数据中等带宽强调任职人的

11、能力，弱化任职人的职责对能力的评价更加细化能力等级取代了职位等级企业将为任职者能力提升付薪薪酬市场数据重要性体现带宽缩小不强调等级和资历，侧重于员工能力而不是职位固定+绩效薪酬市场数据重要性体现宽幅带宽固定+绩效+能力固定+绩效Page 16人才结构演变规律花瓶模型钻石模型橄榄模型圆球模型领导者权威专家张三进化高级人才骨干人才辅助人才赵六骨干李四钱七有经验者初做者王五被领导者客户价值形态利益相关者价值形态股东价值形态精英价值形态高级人才标准“一专”“一专多能”“多专多能”“一独”Page 17客户结构演变规律人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特高 分价值需求

12、演变散程度规律抽象利益相关者价值形态分散模糊多变价值型客户客户价值形态分散型客户精英价值形态重要型客股东价值形态户现实型客户变化程度高低低具体集中明确稳定Page 18产品结构演变规律抽象分散模糊多变多 品种价值需求演变规律多样性利益相关者价值形态个性化产品（一种价值体验）创新型产品（一套服务流程）标准化产品（产品功能+增值服务）成熟型产品（产品功能）客户价值形态精英价值形态股东价值形态更新速度少具体慢集中快明确稳定Page 19文化结构演变规律标准化集权与领导力1服从指令2高收益低成本稳定秩序高效率低风险精英文化资本文化结果导向责任感与执行力分工与协作目标导向34契约精神平等与尊重求同存异工

13、作与生活独特价值自我实现激励与成就价值文化社会责任客户文化团队协作创新与挑战特性导向客户导向Page 20变革最终是为了改变人性（组织与个体）变革 变形变性管理管理其实就是管理人性！Page 21海尔-基于战略的组织演进随着战略的不断演进，海尔组织管理模式也经历了四次大的变革：“自主管理班组市场链SBU模式倒三角组织网络化组织”战略演网络化战略阶段2012-进全球化品牌战略阶段平台型企业转型2005-2012人单合一双赢模式-自主经营体-小微企业国际化战略阶段服务业转型1998-2005人单合一双赢模-利共体-网络化组织式多元化战略阶段1991-1998OEC管理法-自主经营体-倒三角组织市场

14、链流程与组织再造名牌战略阶段1984-1991自主管理班组(事业部制)市场链SBU模式-SST强制管理十三条/TQM组织演进Page 22海尔SBU经营机制-市场链SST流程咬合标准【示例】Page 23市场链SBU模式推广效果第一阶段【1998-2004】的“流程+组织+SBU机制”市场链再造，从企业市场效果、流程端到端的运营绩效、SBU的单点绩效看获得了阶段性的成功SBU经营案例【采购经理张永劭】推进SBU机制前：只负责进口钢板采购，除价格、质量、交付外，并不关注采购过程产生港口落地的港杂费、仓储费、到厂运费、运输质量问题推行SBU机制后：钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不大；

15、现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心，我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天仓储费，这些都是要我自己负担的”主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户利益，也消化了因钢材涨价对自己业务的不利影响钢板因运输等环节的原因屡屡出现瑕疵，为了找出 钢板损坏的原因，他跟着司机“跑运输”，追踪了所有运输环节，将钢板破损率降到零。仅港杂费一项2002年节约150万元Page 24海尔基于自主经营体的倒三角组织将8万员工划分为2000多个自主经营体，以契约为纽带实现价值与资源协同截止2012年4月，除地产集团外，海尔共2145个经营体，一级经营体2020个【

16、市场1835个/型号78个/制造107个】，二级经营体119个，三级经营体6个。Page 25海尔网络化组织结构经营单元在自主经营体基础上升级演化出小微企业和按单聚散的利共体，构成多形态的开放的生态管理系统Page 26目前企业组织变革的过度阶段：矩阵式组织架构进化股东价值形态客户价值形态利益相关者价值形态网络型组织结构精英价值形态直线型组织结构职能型组织结构流程型组织结构直线职能型矩阵式（目标：产品价值最大化）流程型（目标：客户价值最大化）(集成化：任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”，消灭了“分工”)；（分工与协作）事业部型矩阵型系统化：在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，消灭

17、了“协作”传统企业转型企业过渡形态新组织客户价值形态流程性组织能力管理形态特征组织结构管理基础管理方式经营价值形态职能型组织架构矩阵式结构职位管理产品管理二元管理（职位+能力）项目管理流程管理Page 27第一阶段 产品矩阵式结构（2018-2019年）：业务与职能重新定位，依托项目管理和矩阵式变革，进行产品线条管理第一阶段在A公司总部业务板块内部建立横向管理条线，把核心业务前中后集成在一起，实现系统化的流程管理，形成以产品类型或特点划分的产品项目部，由此职能型开始转变为矩阵型。产品矩阵式在集团中形成两条管理线条：一纵一横。“一纵”即职能型结构依然存在，继续维持传统管理方式；“一横”即产品线/

18、项目部由无到有，开始采取流程管理方式。横向管理线条的出现也是企业扁平化的开始。公司经营团队矩阵式管理职能（人事、行政）角色将重新定位：1、战略指导中心 策略性功能；2、共赢伙伴关系 管理性功能；3、共享服务中心 服务性功能；产品线定位1、个性化的经营管理；2、独立核算、自负盈亏的价值中心；产品规划中心财务部研发中心质控部人力资源 纵向管理A产品线B产品线C产品线岗位A1岗位B1岗位C1岗位A2岗位B2岗位C2岗位A3岗位B3岗位C3横向管理Page 28第二阶段混合矩阵式结构（2019-2021年）：纵向和横向管理模式共存并维持一种均衡的状态，随着横向管理条线增多，组织更加扁平当产品矩阵式结构

19、运行顺畅时，A公司可以根据客户需求在不同产品项目部之前建立新的业务流程，从而形成以客户类型或特征划分的客户项目部，这时组织结构由产品矩阵式变为混合矩阵式。在这种形式中有两类项目部，产品项目部和客户项目部。目前华为的组织结构形式即为混合事业部群矩阵型，即有以客户划分的事业部，也有以产品划分的事业部，也是目前中国企业最先进的组织结构形式。公司经营团队产品规划中心财务部研发中心质控部人力资源纵向管理（职位管理）产品A项目部产品B项目部岗位A1岗位B1岗位A2岗位B2岗位A3岗位B3产品C项目部客户A项目部岗位C1岗位C1岗位C2岗位C2岗位C3岗位C3横向管理（能力管理）Page 29第三阶段客户矩

20、阵式结构-流程型组织（2021年-）：目前还没有任何一家中国企业演变到了客户矩阵结构，但这种趋势已经非常明显市场变化归根到底是客户需求在变化，因此在混合矩阵型组织结构中，产品最终将会被客户所取代，混合矩阵型转变为客户矩阵型，客户项目部完全以客户类型或特征进行划分，产品业务流程将融于客户业务流程之中，此时企业才真正实现了“客户导向”。客户矩阵式组织结构流程型组织结构公司经营团队客户A事业部A类流程群B类流程群A类客户B类客户产品规划中心研发中心人力资源财务部质控部公司经营团队客户B事业部岗位A2岗位岗位A3岗位客户A项目部岗位A1客户B项目部岗位B1客户C事业部客户D事业部C类流程群D类流程群C

21、类客户D类客户B2岗B3岗客户C项目部岗位C1位C2位C3岗岗客户D项目部岗位C1位C2位C3Page 30产品矩阵式结构需要重新梳理人员管理、薪酬结构与绩效考评的关系 产品线成员都由“两个领导进行管理”；对成员来讲，实线部门是最终考评部门，虚线部门提供参考建议；公司经营团队 实线部门为资源线，负责人才的选聘、能力培养与提升；虚线部门为业务线，负责整体项目推进与运维，在此基础上决定产品线用人数量并决定最终奖金分配方案；产品线负责人或团队负责整体研发产品的设计、研发、测试与技术服务指导，自负盈亏，独立核算。产品规划中心研发中心人力资源财务部质控部岗位A1岗位A2岗位A3A产品线B产品线C产品线考

22、核指标：项目成本、项目贡献、项目效率、团队协作、项目交期、工作质量、客户/区域满意度等岗位B1岗位B2岗位B3岗位C1岗位C2岗位C3考核指标：人才储备与结构、技术标准、案例积累、项目贡献、专业提升、行业地位、流程优化、工具开发等Page 31案例（一）腾讯大小金字塔Page 32案例（二）华为铁三角Page 33案例（三）阿里的大中台，小前台Page 34案例（四）：某制造企业Page 35二、薪酬理念及设计框架Page 36这几年我们对企业的薪酬常见问题进行了总结问题现象结果不清楚企业为什么付薪员工很少对个人薪酬满意薪酬理念薪酬现金“我的付出大于回报”“谁有我好”新老员工之间的薪酬矛盾薪酬

23、大锅饭降低员工积极性严格等级工资制缺乏弹性内部公平性外部竞争性“别人过的比我好”“此处人不留，自有人留处”薪酬市场竞争力较弱，招聘困难缺乏同行业薪酬数据的参考，盲目攀比关键岗位明显低于行业水平，人才流失普工技工难招“总是不涨薪”“薪酬、心愁、新仇”薪酬总成本没有与公司业绩建立联系未建立动态的薪酬管理机制总额可控性薪酬激励性没有与绩效体系有效对接，干好干坏一个样薪酬结构基本一致，不同类型员工激励效果未能体现“打水漂”“责权利不对等”薪酬未向关键人员倾斜，人才动力不足Page 37对薪酬的认识讨论：以下表述是否恰当1.同岗要同酬2.员工干得多就要拿得多3.公司要留住人才就的给出较高的薪酬4.涨薪就

24、可以提高员工工作积极性5.薪酬比较敏感，所以企业要实行密薪制，不能让员工相互比较Page 38企业整体薪酬的架构整体薪酬非经济型薪酬经济性薪酬工作企业其他直接薪酬间接薪酬基本工资津补贴短期激励长期激励（期权股票）等有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值友谊关怀工作环境法定福利补充福利的实现等 便利的条件等任何激励都有时效性。对大多数人来讲，一次有效激励，它的作用时间是一到六个月。物质激励更短些。因此激励是一个组合，是一个不断持续的过程，有效的精神激励，往往能产生意想不到的效果，如果能和物质激励相结合，效果会更好。Page 39整体薪酬各要素需要相互结合，才能充分发挥激励效果整

25、体薪酬矩阵薪酬项目吸引员工保留员工提高公司业绩提高工作效率认同个人贡献基本工资各种津补贴直接薪酬个人绩效奖金团队效益奖金长期激励经济型薪酬法定福利补充医疗间接薪酬购房养老金培训和职业发展带薪假期用车安排认同计划非经济性薪酬子女看护设施娱乐设施重要的次重要的不重要的Page 40公司战略不同薪酬战略不同创新者的经营战略与薪 成本领袖的经营战略与薪酬 以客户为中心者的经营战略与薪酬战略酬战略战略产品领袖紧紧靠近客户一流的操作水平经营 向集中的客户化和创策略 新性产品转移为客户提供解决问题的办法追求成本有效性的问题解决方式缩短产品生命周期加快营销速度人力资源对策偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人

26、 情用较低的成本做较多的事 取悦顾客，超越他们的期望重点放在与竞争对手的成本比较上奖励在产品以及生产方法方面的创新以顾客满意为奖励的基础提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重薪酬系统以市场为基准的薪酬由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价强调生产率弹性/宽泛性的工作描述强调制度的控制性以及具体化的职位描述Page 41公司不同发展阶段的薪酬策略不同企业发展阶段基薪起步阶段成长阶段较高成熟阶段较高/高高衰退阶段再创业较高较高高低较高高高低低高短期激励较高薪酬形式长期激励间接薪酬较高较高低较高高低 处于起步阶段的公司将很高的风险因素融入其薪酬策略：提供较低的基薪但较多的激励薪酬机会。而另外一种薪酬策略较高

27、的基薪和较低的激励薪酬则适合于处于衰退阶段、发展机会很少的公司。Page 42企业文化特征不同薪酬手段不同文化特征薪酬手段效用大小以团队精神为主的企业文化 团队奖励、收入分享突出绩效奖金，主要贡献者计划以崇尚个人精神的企业文化以竞争能力、知识和对于互相配合的小团队效果最强保留员工的效果最强灵活性强，可以促进工作积极性技能为基础的薪酬让大部分员工都能找到适合自己的激励因素内部互相沟通的渠道顺畅全面薪酬有利于一个相对较长阶段的发展目标的实现强调互相配合以大局为重高度融洽的企业文化长期激励计划非货币薪酬有效的表扬先进、价值认可Page 43补充知识：企业文化、核心价值观、流程、机制如何有效落地 中高

28、管以身作则；大会小会反复宣贯；激励机制案例：星级酒店、产品研发、成本控制、核心价值观Page 444D与4E薪酬设计模型解析绩效市场内部公平性分析职位岗位说明书外部竞争性分析业绩目标确定业绩评估职岗位评估绩效差异位差异市场差异薪酬薪酬调查能力能力评估薪酬“3+1”：以岗位定级定层级以市场定位定范围以能力定薪定多少以绩效付薪拿多少能力差异人力资源开发Page 45薪酬矩阵图是企业薪酬体系最重要的成果薪酬矩阵图将形象的解释企业薪酬理念薪酬政策线市场差异级别 市场参照级差带宽重叠度1档2档3档4档5档6档7档绩效比例 人数141375P75P28%86%61%619,280 707,750 796,

29、220 884,690 973,160 1,061,630 1,150,100 4：61328%86%61%482,780 551,750 620,720 689,690 758,660827,620896,5905：5121110975P75P50P50P50P50P50P28%28%28%28%28%28%28%28%28%28%28%28%86%86%86%86%86%86%86%86%86%86%86%86%61%61%61%61%61%61%61%61%61%61%61%376,370 430,130 483,900 537,670 591,430293,410 335,320 37

30、7,240 419,150 461,070228,730 261,410 294,090 326,760 359,440178,320 203,790 229,260 254,740 280,210139,010 158,870 178,730 198,590 218,450108,370 123,850 139,330 154,820 170,300645,200502,980392,120305,690238,310185,780144,830112,91088,020698,970544,900424,790331,160258,170201,260156,900122,32095,35

31、05：55：56：46：47：37：37：37：38：28：29：19：11299岗位差异8379684,48065,86051,34040,03031,20024,33096,550 108,620 120,690 132,7604525P25P25P25P25P75,27058,68045,75035,66027,80084,68066,01051,46040,12031,28094,090 103,5005791462010473,35057,18044,58034,75080,68062,90049,04038,230368,62074,340253,49057,950141,7004

32、5,180绩效差异能力差异Page 46薪酬管理体系设计流程薪酬体系整合设计框架1234567付薪理念内部公平性 外部竞争性 薪酬结构设计薪酬入档绩效对接福利设计Step 1AStep 2AStep 3AStep 4CStep 5AStep 6AStep 7A工作分析薪酬调查横向结构设计能力分析奖励方案福利方案公司战略Step 1BStep 2BStep 3BStep 4CStep 5B人才规划岗位评价薪酬定位 纵向结构设计薪酬入档Page 47三、部门/岗位职责撰写及价值评估Page 48集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑各职能管理模式选择的考虑因素考虑因素对职能管理的启示对

33、总部价值提升的重要性集团管控定位总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度集团战略的贯彻业务单元间协同适宜采用集权（紧密）管理适宜采用分权（松散）管理职能管理实施的效率及可行性 职能的标准化职能标准化程度高职能标准化程度低 沟通的复杂度沟通复杂程度低沟通复杂程度高 变化多决策点多变化少决策点少变化多决策点多 管理与执行的可分离度管理与执行的可分离度高管理与执行的可分离度低组织载体的要求原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式般采用分权管理模式一组织载体的形式对选择职能公司理模式的限制管Page 49不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分

34、权方式人力资源管理战略规划投资管理财务管理信息管理集权集权集权集权集权总部重点职责全面负责整体及业务单元战略及经营计划的制定、控制、绩效评估所有投资项目审批制定并推行财务管理制度全面预算管理及集 委派高管层及绩中资金管理一律审批制定和推行人力资源管理体系全面负责整体及业务单元的信息技术战略规划信息系统建设信息系统维护运营管理型总部效考核业务单元人力资源管理不同的总部管控定位相对集权相对集权相对集权相对分权相对集权整体战略制定、控制、绩效评估业务单元重大项目审批制定并推行财务管理制度建立以盈利为核心 委派高管层及绩的全面预算管理计划外审批，计划内自行控制制定和推行人力资源管理体系全面负责整体的信

35、息技术战略规划、预算和管理制度关键应用系统选择和应用集成总部重战略控制型战略业务单元战略制定 业务单元新项目、经营计划审批及 的投资论证重大项目审批；绩效评估效考核设计型总 点职责部信息基础架构的选择和建设相对分权相对集权相对分权分权分权总部重点职责整体战略制定、评估业务单元战略实施的绩效评估业务单元重大项目审批制定并推行财务管理制度委派高管层及绩效考核控制财务系统保持一致财务控制型总部Page 50组织管理和诊断能力提升我们对组织结构重点从4个层面进行诊断分析:业务能力业务能力职责划分汇报关系组织结构建立能力模型12 业务能力综合诊断职责划分针对职能缺失、弱化、交叉、错位重点展开分析11职责

36、划分汇报关系与责权利上下级关系组织架构机构设置汇报关系机构设置对比国际国内最佳实践寻找差距12结合实践现状，发现明显缺失机构业务能力Page 51能力评估评分标准我们根据制度和执行程度对不同能力进行评分等级业务能力等级能力缺失具体定义 暂无该能力 存在与该能力相关活动或理念 暂无相应的制度及流程对其进行规范初步具备能力执行 对该能力已有初步定义 有相应的制度和流程但未达到系统化和完整性该职能执行情况良好，制度欠缺该职能制度较为完善，执行情况良好能力达到中等水平 该能力有完善的定义且被积极贯彻 具备相应的考核指标 有完善的制度和流程且具有系统化、标准化、完 整性和科学性制度能力达到较高水平该职能

37、制度欠缺，执行情况不佳该职能制度较为完善，执行情况不佳 有完善的制度和标准化流程对该能力进行支撑 固化于系统之中，或有连续3年数据基础 该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状态或持续上升能力达到国际国内领先水平可作为最佳实践进行推广Page 52结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业务能力供应链计划与执行企业规划与管理规划发展财务管理生产运行信息技术人力资源生产管理人力资源规划信息技术规战略规划综合计划管理计划与预算生产计划产能计划过程质量控制设备维护/改造划信息技术建会计核算财务分析资金管理财务内控组织岗位设信息技术管项目管理人才选用学习发展绩效考核薪酬激励物资管理理ERP管理安环质

38、检物资需求计划供应商管理仓储及物流物资处理IT软/硬件管理应用软件开安全监督应急管理质量体系质量管理采购策略制定采购寻源/执行资产管理发技术研发销售战略/策略营销管理产品研发文档管理知识产权管理工艺管理市场分析/策创新管理实验管理环境风险体系管理销售执行划品牌策略/管客户关系及售后服务理Page 53各部门业务能力评价营销产品原材料产品加工消费者仓储物流配送设计分销商 批发商 零售商计划部销售采购策略采购跟单物控部营销中心仓储物流出口操作客户维护产品研发生产部技术研发供应链管理工艺管理品质控制战略规划创新管理品质检测品牌宣传市场策划品牌形象品牌管理计划预算会计核算财务分析资金管理实验检测财务管

39、理辅助职能行为检核行为检核运营管理行政后 计划督财务内控招聘管 培训管 薪酬绩 员工关理 理 效 系IT运维董办园区管理勤导资产管理 Page 54通过针对上述业务能力的现状诊断分析，发现职能设计的问题可以主要从以下四个方面进行概括和分析某部门承担了其他部门应有的业务能力职能缺失职能错位3某部某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行职能错位职能弱化门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门典型问42职能弱化职能交叉1职能缺失某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失职能交叉55关键职能现状诊断主要职能/典型问题职能缺失职能弱化职能错位职能交叉技术一部技术研究技术改进项目管理图文档管理、知识

40、产权管理、产品研发技术二部与工艺部有职能错位现 设备引进与后期维技术研发中心产品研究/设计象，与采购部供应商开发职能有错位护（与设备部）创作部实验室产品研发产品艺术造型创造成品安全实验实验标准研究与品质部有职能错位现象防护用品部市场分析市场分析客户关系维护及售后服务售后跟踪、调研项目协调、跟进需求管理业务管理中心运营管理中心轮业部内贸部市场分析/策划品牌策略行政部SOP规划和输出园区绿化、安保（消防培训规划）、保洁、食堂、宿舍接待人力资源部人力资源规划、职业 组织岗位、招聘、薪酬、培训、员 绩效奖励办法、人才梯 工伤处理、劳资关生涯发展、绩效 工关怀、法律防控 队建设系董办服务标准SOP输出、

41、董事长生活区、办公区、客房、餐会议记录和执行监督厅、按摩室、前台接待服务IT部硬件管理及维护、OA流程优化、ERP服务、项目软件实施及维护Page 56核心职能自检系统核心职能/诊断层级 策略/规划 组织管控/传递流程/制度薪酬培训系统/工具绩效人力资源规划,人才招聘盘点财务管理物资管理信息技术生产运行营销管理规划发展技术研发安环质检Page 57岗位分析的一般流程：岗位职责来自于部门职责的层层分解1.组织分析 岗位的性质：设立该岗位的目的、职责任务；岗位具体内涵：开展工作所必须的汇报关系、内外部联系、知识技能、工作条件等。2.部门职责澄清 上述内容经岗位在职人员与其上级主管讨论并同意、并以书

42、面形式陈述出来。部门职责3.部门职责细化4.分配到岗位5.编写岗位说明书Page 58部门职责编写方法部门职责 部门职责来源于公司的主要业务流程与重要工作要求，编写者可以首先对部门的主要功能块进行划分，再进行具体职责的编写。部门职责编写着重于部门所需的最终结果，要思考为实现部门所承担的主要功能，要在哪些领域获得最终成果？部门职责编写的写作范式做（主要活动）+达到（目标与要求）案例：材料采购管理：实施供应商审核制度，与供应方建立相对稳定的合作关系，严格控制生产材料采购成本。Page 59职责匹配职责分配检验执行与监督分离 每项职责都有“单位”主要负责，同时有另一个“单位”负责监督衡量标准：每项职

43、责所在“行”既有R，又有A-V，且两者不在同一个格子内Page 60职责匹配职责分配检验专业专业是否有效分工是否有效分工 每个每个“单单位位”主要主要负责负责的工作都属于本的工作都属于本专业专业范范围围内内衡量衡量标标准准：每个每个“单单位位”所分配的所分配的“R”及及“A-V”对应对应的都是本的都是本专业专业内的内的职责职责Page 61关键职责动词举例Page 62岗位说明书一些常见错误Page 63岗位分析是采用系统性的方式，通过对岗位的研究，明确该岗位的存在目的、关键职责及任职要求岗位分析的三原则应该不应该 针对岗位 针对人 着重应该做的职 着重目前正在做的责职责 考虑岗位的职责 考虑

44、岗位的明细Page 64岗位职责与工作任务Page 65职责的编写规范职责描述的注意事项a)要针对岗位，不要针对岗位上的人。b)要基于目前1-2年内的情况，不要基于过长的期限，也不是短期或临时性工作c)分析任务、合并相关行为、归类相关职责，然后再将职责分解为具体的任务d)抓住主要的职责，占工作内容5%以下的职责可不填写，每一份说明书应不超过10项职责，避免写成任务的流水账e)按照岗位职责的重要性顺序填写,重要的职责填写在前面f)每条职责描述的是成果，而非过程g)每一职责描述的是单独的、不同于其他职责的最终结果h)是精炼精确的陈述，不是广义的，含糊的说明，最多以两句话，不超过40字描述Page

45、66主要职责与工作任务常用的动词 思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、采用、提供、协助 上级行为：许可、审批、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作 针对文件、档案：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理

46、Page 67不同层级常用动词表管理序列管理序列 主要主要职责职责技技术术序列序列总监总监/副副总监总监 部部长长/副部副部长长 高高级经级经理理 经经理理/副副经经理理 高高级级主管主管主管主管/组长组长高高级专员级专员专员专员助理助理总总工程工程师师/副副资资深工程深工程师师高高级级工程工程师师中中级级工程工程师师 初初级级工程工程师师 助理工程助理工程师师见习见习工程工程师师总总工工推动/跟进落 推动/跟进落实参与草 实参与草公司级方针、推动/跟进落 推动/跟进落1机制和制度实实拟拟执行/跟踪/调研/对接/了解/寻找/执行 协助/反馈/整理/实施/检查/跟踪/调 开展/收集/介绍/提交/

47、研/落实/建议/办理/办理/对接汇协助/收集/解释 报使用维护填推动/制定/建议/建立/优化/跟进/调研/监控/完善/受理/解决草拟/建议/承担 参与/配合/草拟/健全/落实/了/了解/寻找/维解/初审/跟进/护/执行/落实/中心/部门级内 审核/审批/统筹/组织/规划/监督 制定/优化/完善方针、机制和 组织/监控/督促/受理/控制/审/建议/控制/建推动/参与制定/建议/落实/完善/督促/跟进2制度整合/审议议/整合/督促 立/受理/解决协助调研/建议/接受写操作确保遵守了解/寻找/执行/检查/跟踪/调研/落实/建议/协助/收集/解释/接受了解/寻找/执行/检查/跟踪/调研/落实/建议/协

48、助/收集/解释/接受了解/寻找/执行/检查/跟踪/调研/落实/建议/协助/收集/解释/接受了解/寻找/执行/检查/跟踪/调研/落实/建议/协助/收集/解释/接受推动/制定/建议/建立/优化/跟进/调研/监控/完善/受理/解决草拟/建议/承担 参与/配合/草拟/健全/落实/了/了解/寻找/维解/初审/跟进/护/执行/落实/执行/跟踪/调研/对接/协助/反馈/整理/实施/开展/收集/介绍/提交/办理审核/审批/统筹/组织/规划/监督 制定/优化/完善组织/监控/督促/受理/控制/审/建议/控制/建推动/参与制定/建议/落实/完善/督促目标、任务和3456职责1整合/审议议/整合/督促 立/受理/解

49、决协助调研/建议推动/制定/建议/建立/优化/跟进/调研/监控/完善/受理/解决草拟/建议/承担 参与/配合/草拟/健全/落实/了/了解/寻找/维解/初审/跟进/护/执行/落实/执行/跟踪/调研/对接/协助/反馈/整理/实施/开展/收集/介绍/提交/办理审核/审批/统筹/组织/规划/监督 制定/优化/完善组织/监控/督促/受理/控制/审/建议/控制/建推动/参与制定/建议/落实/完善/督促目标、任务和职责2整合/审议议/整合/督促 立/受理/解决协助调研/建议推动/制定/建议/建立/优化/跟进/调研/监控/完善/受理/解决草拟/建议/承担 参与/配合/草拟/健全/落实/了/了解/寻找/维解/初

50、审/跟进/护/执行/落实/执行/跟踪/调研/对接/协助/反馈/整理/实施/开展/收集/介绍/提交/办理审核/审批/统筹/组织/规划/监督 制定/优化/完善组织/监控/督促/受理/控制/审/建议/控制/建推动/参与制定/建议/落实/完善/督促目标、任务和职责3整合/审议议/整合/督促 立/受理/解决协助调研/建议推动/制定/建议/建立/优化/跟进/调研/监控/完善/受理/解决草拟/建议/承担 参与/配合/草拟/健全/落实/了/了解/寻找/维解/初审/跟进/护/执行/落实/执行/跟踪/调研/对接/协助/反馈/整理/实施/开展/收集/介绍/提交/办理审核/审批/统筹/组织/规划/监督 制定/优化/完