赛普-某置地绩效管理方案.pptx

《赛普-某置地绩效管理方案.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《赛普-某置地绩效管理方案.pptx（69页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用深圳赛普管理咨询有限公司 XXXX置地有限公司 绩效管理体系方案设计建议报告2尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用p为什么要做绩效考核与激励？p行业常见的绩效考核与激励是怎样的？p适合置地的绩效考核与激励如何做？p绩效体系落地的实施条件有哪些？置地绩效设计需要回答四方面问题3尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用一、为什么要做绩效考核与激励？从绩效诊断的结论入手4尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用考核周期不合理考核关系不合理，考核人不了解被考核人的情况 各地区公

2、司的考核体系不同，对人员的考核及评价缺乏统一标准缺乏对公司或部门整体情况的考核或考核内容单一在考核指标设定、考核过程没有进行充分的沟通 考核指标不合理，指标的结构和设置标准不清晰比较主观，凭领导的印象和感觉进行评价其它主观答题有绩效考核体系，但执行的效果不好，不能反映工作业绩和人员能力6.587.8914.9120.1820.1822.3726.3226.3229.39您认为目前公司绩效管理中存在的问题主要有您认为目前公司绩效管理中存在的问题主要有 置地绩效管理最大的问题是绩效没有与业绩挂钩不反映业绩的绩效管理是失效的，几个现象：领导在时，所有人都很积极，一片繁忙；领导不在时，都在磨洋工经营管

3、理团队没有战斗力，多做多错，只要不混到倒数被降级就行员工感到茫然，做好做坏一个样，几年都没有晋升通道项目开盘、交楼都是营销的事，卖的好不好跟我没关系5尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用为什么要一定做绩效考核与激励？权责利明确团队战斗力内部公平性晋升通道项目制推动的保证核心是通过绩效考核与激励，推动公司整体业绩的完成，锻炼一支支能独立作战的队伍6尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用通过绩效管理落实经营目标战略目标战略目标战略地图战略地图竞争战略举措竞争战略举措年度经营计划年度经营计划组织、流程、人组织、流程、人力资源管理体系力资源管理体系公司经营

4、目标公司经营目标基于关键成功要素的分析基于关键成功要素的分析基于业务发展需要的分析基于业务发展需要的分析（想做什么）（想做什么）发展目标发展目标公司公司KPI辞典辞典资源匹配需要资源匹配需要目标目标=指标指标+时间时间+程度程度将关键成功要素分解并指标化将关键成功要素分解并指标化公司运作要求公司运作要求计划计划/运营运营管理体系管理体系基于能力基于能力/资源的综合分析资源的综合分析（能做什么）（能做什么）基于过程控制的基于过程控制的季度季度KPI体系体系基于结果导向的基于结果导向的年度年度KPI体系体系绩效管理体系绩效管理体系选择合适的指标应用选择合适的指标应用采取竞争策略应用采取竞争策略应用

5、7尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用战略型人才：设计、营销、工程风险型人才；资金、人力资源、成本、财务等提高核心人才保有率优化绩效管理体系提高销售额与利润额提高绩效激励奖金额度减低核心人才保有率项目风险突出利润额下降薪酬福利下降弱化绩效管理体系正向循环负向循环形成企业管理提升的正向循环8尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用二、行业常见的绩效考核与激励是怎样的？1.万科怎么做？2.龙湖怎么做？3.恒大怎么做？4.行业中其他常用做法5.对置地的启示9尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用区域公司总经理区域公司总经理城市公司总经

6、理城市公司总经理员工员工年度考核年度考核季度考核季度考核管理层述管理层述职职+不做季度考核不做季度考核 专业评价专业评价经营目标经营目标完成完成+年终年终KPIKPI考考核（核（BSCBSC）五项基准五项基准指标指标+注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 不做季度考核不做季度考核部门经理部门经理 管理能力管理能力+部门部门KPIKPI考考核（核（BSCBSC）行为指标行为指标+季度考核季度考核(70%)+资质考核资质考核(30%)一般管理人员一般管理人员管理能力管理能力+计划目标计划目标行为指标行为指标+行为指标行为指标+计划目标计划目标 季度考核季度考核

7、(70%)+资质考核资质考核(30%)季度考核季度考核(70%)+资质考核资质考核(30%)1、万科绩效体系考核总体框架10尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用学习与成长内部流程客户财务知识准备度n知识管理体系建设n经验教训转化n产品库、案例库n标杆学习组织准备度n决策体系n两个平台n基于战略合作的架构调整人员准备度n员工资质模型的建立n外部猎人n系统化的培训体系聚焦客户价值产品品质地产服务品牌n卓越绩效体系n风险防范体系n工程质量保证提升运营效率n客户导向品类选择n全面家居n标准化n项目运营策划n战略合作资源整合n产品线整合、专业报建 规模扩张、持续增长精细运营产品竞

8、争整合运作提升市场占有率战略四个层面战略目标万科KPI考核：建立战略地图11尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用11万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标财财务务顾顾客客运运营营 学学习习成成长长特点：特点：1）效率优先）效率优先占用集团资源、运营周转占用集团资源、运营周转 2）人才成长）人才成长优才培养优才培养12尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用12集团KPI指标在各部门/下属公司进行分解13尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用13万科城市公司的考核指标示意14尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），

9、仅供内部使用员工类别半年度考核年度考核工作职责、评价KPI指标评价工作计划KPI指标评价工作计划-副总裁/集团职能总监/下属公司总经理、副总经理50-60%50-40%50-60%50-40%员工类别季度业绩考核年度考核工作职责评价KPI指标评价工作计划评价季度业绩考核平均能力评价态度评价集团部门副总监、专业经理/下属公司部门总监、副总监、经理、副经理40%-50%60%-50%85%10%5%集团部门/下属公司其他管理技术类员工100%80%10%10%集团部门/下属公司事务类员工100%80%5%15%备注：表中列举的考核评价指标权重仅作参考，可根据实际情况适当调整。权重仅作参考，可根据实

10、际情况适当调整。对不同层级/部门员工采用有差别的绩效考核指标15尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用普通员工普通员工管理通用管理通用万科的职业行为考核示意16尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用16绩效考核运用1季度奖金17尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用17绩效考核运用2年终奖金公司年终奖金总额公司年终奖金总额=考核净利润考核净利润*计提系数计提系数*BSCBSC评估指标计提系数。评估指标计提系数。其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：占用集团资源回报

11、率占用集团资源回报率=年度考核利润（税后）年度考核利润（税后）/平均占用集团资源平均占用集团资源100%100%BSCBSC计提系数计提系数3.33.3*BSCBSC述职指标评估结果述职指标评估结果+88%+88%，BSCBSC计提系数取值在计提系数取值在0.950.951.051.05范围范围 其中，其中，2=BSC2=BSC述职指标评估结果述职指标评估结果=5=518尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用根据企业文化要求设定行为标准基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中

12、坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩职业行为绩效考核运用3考核的结果作为人员变动的根本依据19尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用2、龙湖的绩效管理示例20尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用龙湖对下属公司的评价与激励21尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用22尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用23尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用24尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用3、恒大的绩效考核与激励薪酬由

13、固定工资和浮动工资两部分组成，固定与浮动部分原则上各占50%实行月度奖励机制，根据经营计划指标完成情况月度计发奖金25尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用26尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用4、行业中其他常见考核做法固定浮动比不同层级的员工固定工资和浮动工资的比例不同，越是高层，浮动薪酬越大，通常为30%-60%体现的管理思想是不同的岗位承担的风险不同，所以固定和浮动的收入比例不同，体现权责对等的思想27尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用行业中其他常见考核做法绩效奖金提取自税后净利润，如绿城为6%，雅居乐为3.5%，

14、金地1-4%提取自销售回款额，如万科季度0.35%，行业常用的0.3-1%在奖金的分配上，通常基于两个原则28尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用5、对置地的启示体现了企业经营业绩与个人的浮动工资息息相关不同层级的浮动薪资和激励系数不同、体现了承担责任和岗位价值的不同，保证了内部公平性考核多可量化的指标，并综合了财务、运营等多维度激励及时29尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用三、适合置地的绩效考核与激励如何做？1.绩效考核考什么？-指标体系的建立2.绩效考核怎么考？-考核方案设计3.绩效考核如何与薪酬挂钩？-绩效考核结果应用30尊重专业责任分享

15、价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用 30 1.考核指标：赛普将从业绩、职业行为两个维度设计置地绩效考核指标体系。基于总部和分公司管理协同需要，增加“贯彻集团意图考核指标”和“内部服务满意度指标”。业绩考核指标能力考核指标态度考核指标该指标为产出指标KPI（关键业绩指标）：指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容工作计划：工作计划设定了员工在评估期内应完成的主要工作及其效果该指标为投入指标反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能。该指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努

16、力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果贯彻集团意图考核指标(集团对分公司考核）内部服务满意度指标（分公司对集团考核）置地绩效考核指标体系能力业绩指标态度投入转化产出职业行为类业绩类贯彻集团意图考核指标：主要考察分公司经营管理团队的整体意识。内部服务满意度指标：主要考察集团职能部门对所属公司服务支持。31尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用业绩考核指标的结构n业绩指标又可分为关键业绩指标（KPI指标）、工作计划指标两类：关键业绩指标（KPI指标):来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重

17、考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。工作计划（重点工作目标）：是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。工作过程目标设定了员工评估期内应完成的主要工作及其效果。广义的工作计划又可分为项目类和管理类两种（区域公司两类计划并重，在集团总部主要体现的是管理类计划）。32尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司季度目标部门季度目标员工季度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核

18、结果运用年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩月度、季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况其中，业绩考核指标（KPI)是公司战略目标的层层分解，将公司长期目标和近期目标的实现相结合，将组织目标和个人目标实现相结合公司月度目标部门月度目标指标分解月度绩效考核从组织目标到个人目标从公司长期目标到近期目标33尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用赛普将根据广电地产的特点，在设计KPI指标时将从BSC四个维度考虑,以保证考评的全面性示意员工培养指标财务指标客户指标营运指标定量指标定量指标定性指标定量指标利润收入回款率成本费用控

19、制体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标项目进度计划达成率品牌建设标准化建设实施进度客户满意度内部服务承诺履行率描 述例指标类型定量指标员工培养指标员工培养计划达成率34尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用公司业绩指标的分解将基于公司所制订的“十二五”战略规划，通过目标分解确保战略目标的实现指指 标标2011年年2012年年2013年年2014年年2015年年年均复合增长

20、率年均复合增长率合同销售收入5067799311039.0%财务收入其中：房地产开发业务363566657876918910810546.5%48.2%总资产6010512417222838.3%净资产122131435750.0%净利润4.6910121444.1%在建建设面积（万）117152200250300-竣工建筑面积（万）4283101117135-2.“十二五”期间集团主要经济指标目标分解 单位：亿元n集团“十二五”期间总体发展目标及主要经济目标界定了公司成功的衡量标准，即公司成功体现在收入，资产，利润及开发面积的增长摘自摘自置地置地“十二五十二五”战略规划战略规划1企业总体发展

21、目标50亿：“十二五”期末净资产超过50亿元（约57亿）100亿：“十二五”期末财务收入超过100亿元（约108亿）200亿：“十二五”期末资产总额超过200亿元（约228亿）600-800万：“十二五”期末土地储备规模600-800万（约744万）。35尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用到2015年新增土地面积300万，土地储备面积744万“十二五”期末最后一年（2015年）集团地区公司总数达到6-7个、片区公司3-4个。土地目标 全面提升设计管理水平；大力推广精装修；实现产品标准化、模块化设计区域市场目标 提升项目策划、定位、规划设计能力；提升成本预控能力，坚持成

22、本前置、算了再做；完善项目科学决策机制，防范与规避项目经营风险技术发展目标 完善计划管理、经济责任制考核等目标管理手段；管控模式实现由业务管控型向运营管控型转变；实现权责分明、运营高效的组织体系；实现专业化、标准化、模块化、精细化管理项目运作核心能力目标 打造高效营销管控体系，提升营销策划管理水平 坚持自销为主，代销为辅企业管理目标 搭建财务核算网络平台，提升财务核算职能优化财务制度和流程，全面提升财务管理水平优化财会队伍，提高独立预算、核算、分析、融资与税收筹划能力加强全面预算管理，完善事前、事中控制的手段与措施营销管理目标财务管理目标“十二项”分项目标明确了实现总体战略目标的关键举措36尊

23、重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用建立完善人才选拔、绩效考核管理、薪酬福利和培养培训体系确保人员素质、结构等与企业发展规模和速度相符 建立完善企业核心价值理念体系 建设符合企业发展实际、具有广电地产特色的企业文化体系 形成有凝聚力、战斗力、影响力、和谐的企业文化氛围人力资源目标 以打造项目精品品牌，提供人性化物管服务，赢得消费者口碑，获得市场与社会认可以诚信、规范经营获得投资、合作者与社会认可不断巩固提升企业形象，提升知名度企业文化建设目标 提升全员信息化管理意识 提高信息资源开发利用水平和信息安全保障水平 建设先进的网络文化，提高员工及管理者信息技术应用与驾驭能力企业

24、品牌建设目标 建立集团风险管理体系和风险预警机制进一步加强以法人治理结构为核心的现代企业制度体系建设 加强重点环节、重点领域的风险控制，提升规避风险能力信息化建设目标风险控制目标“十二项”分项目标明确了实现总体战略目标的关键举措（续）37尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用 37 维度维度编号编号关键绩效指标关键绩效指标考核目的考核目的计算公式计算公式&关键考核指标值关键考核指标值数据来源数据来源财务F1净利润衡量公司当前业绩总利润为4.6亿元F2营业收入衡量公司销售能力和工作量 整体销售收入为 亿元,其中房地产业务为 亿元，其他业务为 亿元F3净资产收益率综合衡量:盈

25、利能力资本结构 周转能力净利润/平均净资产 100%F4费用预算控制率严格控制各项管理费用控制率=费用预算总额/实际费用总额*100%F5融资成本控制率合理控制融资成本客户C1客户满意度衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度达成情况以公司客户满意度调查结果为准，目标值70%C2投诉处理率评价集团/公司对客户投诉的重视程度有效投诉关闭率80%C3准时交付率评价集团/公司对客户承诺的达成率房屋准时交付率90%内部流程M1目标成本变动率衡量集团成本控制能力控制在3%以内M2土地储备计划达成率资源储备支持业务增长的能力340万平米以上M3融资计划达成率多方面融资支撑业务增长的能力，强调过程性中的匹配项目

26、融资计划达成率M4项目关键节点完成率衡量项目计划控制能力对每个项目的各期以集团批准的里程碑节点计划为依据统计如下节点是否按时完成M5重大工程安全质量事故的次数提高施工质量，防范重大安全质量事故发生出现一次，此项得分为0M6研发计划达成率学习成长L1员工综合满意度衡量员工的总体满意度及其改善情况员工综合满意度70L2人力投入产出衡量组织效能调整后的考核净利润/公司年度人力成本L3骨干人员价值流失率衡量公司骨干人员的保有能力当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资基于对集团”十二五”战略目标的分解，确定置地年度KPI指标及重点工作计划38尊重专业责任分享价值2011 赛普版

27、权（深圳），仅供内部使用最终将KPI指标和重点工作计划按照部门职责和职位职责分解到置地总部高层及各职能部门、各区域公司维度编号关键绩效指标集团总经理副总经理（分管物业客服、运营）副总经理（分管财务审计）副总经理（分管营销商业）副总经理（分管产品研发、成本）财务总监（分管投融资）总经理助理（分管人力资源战略营销中心产品研发中心成本管理中心商业管理中心物业客服中心运营管理中心人力资源中心财务管理中心投融资管理中心总经理办公室区域公司总经理财务F1净利润F2营业收入F3回款额F4集团总部管理费用控制率F5融资成本控制率客户C1客户满意度C2一次交房成功率（按开始交房之日起30天）内部流程M1目标成本

28、变动率M2土地储备计划达成率M3融资计划达成率M4项目里程碑节点完成率M5项目工程综合检查计划完成率M6督办事项的达成率M7流程审核完成率M8重大工程安全质量事故的次数M9工程质量合格率 M10设计限额及设计前期成本优化完成率M11战略采购及集中采购完成率M12合格供应商比例M13评审决策会的及时完成率M14总包、关键分包招标计划、方式及执行M15财务核算、分析、报表及税务申报的准确性、及时性M16财务制度执行的合规性M17产品标准化的完成率M18研发计划达成率M19销售配合满意度M20物业品质检查执行率M21招聘按时到位率学习成长L1培训计划达成率L2员工访谈的计划完成率L3骨干人员价值流失

29、率39尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用注：1）总部的重点工作由集团高管及职能部门主导，下属子公司配合或实施，集团职能部门对子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。2）重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由置地根据战略要求和年度工作计划制订。集团总部年度重点工作计划分解40尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用 基于房地产开发价值链，通过数量、质量、时效、成本四个纬度评估可能存在的绩效指标，再从指标提取的重要度（主要是结合公司战略目标、近期管理重点等因素考虑），数据提取的难度、可提

30、取的频率（项目、年度、季度、月度）确定适应于公司本阶段的考核指标；对下属区域公司KPI提取思路：基于集团战略目标要求，从房地产开发价值链各专业精细化运作要求提取示例示例41尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用41绩效指标选取的注意事项n成功经验p指标数控制在5-10个之间p每个指标权重一般不高于30%p每个指标权重一般不低于5%p权重一般取5%的整数倍p越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的经济类指标的权重越小n原因p过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复p过高的权重易导致该员工“抓大头放小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加

31、关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响p太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工忽略或掉以轻心现象p可简化计算的难度p管理级别越高，对指标结果的影响度越高42尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用 42 n 对于易量化的定量指标设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准：基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为0；目标值代表工作的目标，达到则考核得分为100；挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为130；三个考核标准同考核分数的对应关系如下：当实际完成值 挑战值时，考核得分 130；当基准值 实际完成值 目标值时

32、，考核得分 100（实际完成值-基准值）/（目标值-基准值）;当目标值 实际完成值 X8585X7575X6060X绩效考核系数1.31.21.00.80.7参考比例5%35%40%15%5%备注备注:1.1.高压线管理高压线管理(1)高压线定义:a)指贪污、挪用公款、受贿（索贿）、获取不当经济利益、职务侵占、内外勾结谋私利、徇私舞弊、渎职行为;b)发生重大质量、安全事故。(2)高压线应用：公司各级人员若在年度工作过程中触及“高压线”，则行为人当期绩效为零，年度绩效系数为0。2.2.其他规定其他规定总经理、副总经理(总助）、各部门负责人的绩效考核系数在所在单位或所属项目出现以下情况下不得超过0

33、.6：a)项目开发计划出现重大延误，对公司年度经营目标产生重大影响；b)成本、质量、客服等工作出现重大偏差，对公司盈利目标或品牌形象造成严重影响。绩效考核结果与绩效考核系数的关系p考核等级的评定与考核指标的标准有关，鉴于公司刚开始导入绩效考核，各项指标的数据都不完整，故建议可以先采用比较宽松的标准，根据管理体系的完善和数据的积累再逐渐提高标准。*以上考核等级与绩效考核系数对应关系仅适用于非经营管理团队成员，经营管理团队成员直接按实际得分计算绩效考核系数，即：绩效考核系数=实际考核得分/10063尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用 63 绩效考核结果修正p部门员工考核比

34、例与部门绩效挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。季度强制排序结果与季度绩效工资挂钩，年度强制排序结果与年度奖金、岗位调整或薪酬调整挂钩。排序时先进行部门绩效排序，然后再进行部门内员工绩效排序。人力行政部根据部门强制排序结果，将部门内员工强制排序指标下达到各部门，各部门按指标对其所属的员工进行强制排序。5人以下的部门不强制排序。部门评定等级杰出(A)优秀（B)良好（C)合格（D)不合格（E)员工考核比例杰出(A)20%15%10%5%0优秀（B)40%35%30%25%10%良好（C)40%40%40%40%50%合格（D)各部门根据情况自行控制10%20%20%20%不合格（E)0010%2

35、0%64尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用绩效考核结果应用：与季度/半年度绩效工资、年终奖金挂钩（待讨论）p季度/半年度绩效工资发放 根据考核结果，员工的工资基本工资+绩效工资。结合不同周期的考核结果，可以对员工的绩效收入部分按其得到的绩效系数进行调整，适当拉开收入差距，不断激励员工追求更优秀的绩效。员工（实际）绩效工资收入员工考核工资基数*绩效考核系数注：对于年薪制员工，建议提取一定比例（30%-40%）效益年薪参与季度/半年度考核工资基数，剩余部分根据年终考核结果发放。64p年终奖金发放 结合年度考核结果、公司业绩表现，绩效考核系数结果可以作为公司分配年度奖金总额

36、的依据，目的是，将公司表现与收益、部门表现与收益、个人表现与收益三者紧密结合起来，促进组织与个人的共同发展。奖金方案另附文介绍。65尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用65绩效考核结果应用：与员工个人发展挂勾（建议）高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力素质绩效考评结果可以应用于多个领域：l员工岗位工资调整；l员工薪酬等级调整；l员工职级晋升调整；l员工培训发展支持；l员工岗位调整；把精力和资源向那些为公司创造了把精

37、力和资源向那些为公司创造了80%80%价值的价值的20%20%的精干力量倾斜！的精干力量倾斜！66尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用l用于员工晋升：原则上年度考核结果必须达到B级（含）以上，才可获得晋升机会；年度考评为A等的员工，可以晋升工资一档。l对于年度考核A等，或连续两次年度考核B等，或累计三次年度考核为B等的员工，人力资源中心根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，将其列入薪级晋升或职位晋升候选人名单，并经公司相关领导审批后，最后做出薪级晋升或职位晋升决策。l年度考评为E等的员工，应降职（经理人员）或解除劳动合同。如所在部门拟继续留用此职员，应向人力资源

38、中心提交专项报告，并经总经理批准后方可留用。留用人员亦需提交并执行专项工作改进报告，并执行降薪1档或以上。绩效考核结果应用：与员工个人发展挂勾（建议）67尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用总结：新的绩效体系与原来的变化突出业绩表现，加强了经营管理团队浮动薪资与业绩完成情况的关联性，将原有年终奖金分块，一部分作为绩效工资根据个人日常考核业绩表现发放，一部分与项目奖励一起根据公司整体考核业绩表现发放，体现高管的高激励、低保障强调团队业绩，个人的绩效与所在公司和部门的绩效相关，个人的奖金与所在公司整体的经营责任完成情况相关注重考核实效，改员工层面的月度考核为季度考核，增强考

39、核的连续性，减轻考核负担提倡总部和地区的协同，在考核指标设计上增加了集团对地区公司经营团队成员“贯彻集团意图”考核和地区公司对集团职能部门的内部服务满意度评价68尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用四、绩效体现落地的实施条件：有管理者能力和管理基础作保障，关键在于高层实施绩效体系的意愿和决心高层意愿管理者能力管理基础绩效体系落地的实施条件？真正实施绩效考核，对现有人员、尤其是高管人员的收入可能有一定触动，容易产生抵触情绪和不稳定因素？初期可能出现较多人为调整因素，表面一套背后一套、可能对整个体系落地冲击较大 现有管理人员是不是一个好的绩效执行者和绩效导师，可以完成计划的分解和绩效辅导？广电部门负责人普遍专业管理经营较丰富、有绩效观念，但绩效辅导不够 人力资源部门、运营管理部门能否做好跟踪、反馈、督导、分析绩效的结果？计划管理体系正逐步建立与完善，保证计划考核的可实施性 KPI指标数据的收集有一定历史基础，但还需完善成本、费用、业务等财务过往数据？虽然已梳理了部门与岗位职责，但新的组织管控体系短期内需要各部门磨合，不一定能做到职责清晰明确69尊重专业责任分享价值2011 赛普版权（深圳），仅供内部使用69谢谢！谢谢！