赛普-中伟地产项目组织管控报告.ppt

《赛普-中伟地产项目组织管控报告.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《赛普-中伟地产项目组织管控报告.ppt（94页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 1组织管控设计方案沟通版 深圳赛普管理咨询有限公司中伟项目组 长沙.2011年6月中伟地产集团有限公司管控/流程/绩效咨询项目2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 2本项目周期为3个月左右，共3个模块（管控、流程、绩效）。在中伟地产有关人员的大力支持和配合下，咨询项目目前按计划进行，目前已进入管控方案设计阶段：计划中的工作实际完成工作 编制组织管控设计初步方案 赛普项目组内部沟通方案思路 与公司相关部门负责人沟通方案思路 调整、完善组织管控设计初步方案，并最终形成汇报版本 完成组织管控设计初步方案报告；项目组内部及时沟通 完成了与相关部

2、门负责人的沟通；按计划最终形成组织管控设计方案（汇报版）已完成工作成果 按计划完成中伟地产组织管控设计报告（汇报版）计划外工作成果 无下一阶段将完成工作组织管理手册权责手册项目进展回顾项目准备项目准备1组织调研组织调研2管控优化管控优化3流程优化流程优化4绩效设计绩效设计5总结与辅导总结与辅导62011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 3组织管控体系与战略管理和流程管理体系的关系-管控的三要素3P战略管理战略管理战略规划权责体系组织管控体系组织管控体系管控模式设计采购客服营销工程流程管理体系流程管理体系拓展组织结构从哪管管什么p基于对战略或公司定位的理解分析,建立有效的组织管控模式,匹配

3、的组织结构,以及赖以运作的授权体系,管3P.如何管p基于房地产价值链的流程管理体系的梳理完善与优化,以期达到规范化,精细化的管理效果p解读和分析公司战略定位与战略规划绩效管理体系效果如何p通过绩效管理，促进不断改善，激发员工的潜力，促进管控和流程体系的执行。l人-授权（权责）体系（组织管控）(People)：基于职责权限；流程-流程管理体系(Process)：基于过程环节；绩效-绩效管理体系(Performance)：基于结果2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 4赛普根据以下思路来帮助中伟地产建立全面高效的组织管控体系新组织须解决的主要问题战略思想对管控体系的要求企业战略思想组织现

4、状战略思想对组织结构的要求组织设计的基本原理及案例分析设计组织结构的基本原则组织结构设计部门架构、部门职能、岗位职责绩效考核和激励机制设计要求考核和激励支持监管系统的运作和高效要求考核和激励支持部门职能的履行细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在流程中的职责/流程反映并支持职责履行依托流程保障考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效赛普咨询的组织管控模型赛普咨询的组织管控模型流程设计31242011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 5一、中伟地产管控设计思路三、中伟地产管控方案初步设计报告目录1.管控设计依据前期诊断结论回顾2.组织管控原则与指导思想3.中伟地产组织设计概

5、述二、标杆企业管控模式介绍四、后续工作说明1.组织架构设计方案2.总部部门职能定位及岗位设置3.项目公司部门职能定位及岗位设置4.权责体系说明2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 61.战略目标：五年内形成以长沙为中心，辐射湖南、贵州两省的地、州、市、县的业务立体网络，在10个以上的区域实施战略布局，以每个布局点为核心，建立区域市场，拓展未来发展空间。到2015年，形成年开发100万平方米的开发能力，年销售额达到50亿元人民币。2.战略思路：区域布局：聚焦三、四线城市、县级城市，以湖南、贵州等中西部省份为发展重心，拓展县级城市；产品战略：用高附加值的产品来吸引顾客，追求高溢价；竞争策

6、略：快速滚动，快速开发，追求周转率；可复制性：管理的可复制性，产品的可复制性。以培养团队，塑造品牌、整合资源为发展重点。3.战略沟通需加强：战略经营目标主要停留在公司高层头脑中，其宏观方向及细化目标的系统性和全面性有待加强。4.战略实施存在难度：战略执行缺乏组织结构优化、管控模式、业务流程、绩效评价、信息系统等方面的配合与支持，对公司实现战略目标的路径及各项战略举措也未形成系统的统筹和安排，战略的执行、评估和反馈修正机制尚不够系统，专职的战略发展职能也有待进一步明确。愿景、使命、价值观愿景：责任中伟，百年中伟使命：完善自己，感恩客户，和谐社会，报效祖国核心价值观：从容中道、团结、开放、科学、创

7、新中伟精神：睿智、仁和、炽热、精诚中伟战略理解与分析行动规划目标体系 战略目标 使命 愿景一体化程度具体化程度战略执行体系模型中伟地产战略现状2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 7中伟地产的战略方向与经营模式开发面积（新开工+在建）85万平米（不含万博汇）公司目前的发展方向比较清晰：以三、四线城市、县级区域为战略发展重心。确立了五年内形成以长沙为中心，辐射湖南、贵州两省的地、州、市、县的业务立体网络，在10个以上的区域实施战略布局，以每个布局点为核心，建立区域市场，拓展未来发展空间。以住宅开发为核心，辅以商业地产的开发与持有经营。在住宅产品方面，以县级区域内中高档、高层、小高层产品

8、为主。资金和土地人力资源核心优势销售收入?增长阶梯资源和能力区域产品商业模式产品价值链区域人才队伍建设基本成型，专业能力有一定的积累，人才的数量和质量方面仍有提升的空间。中伟地产目前具凝聚力的团队，获得高认同度的企业文化。战略思路和发展方向清晰，并具有进行区域市场开发的资金优势、区域政府关系优势等核心能力。市场持续调整、政策风险越来强的背景下，在2010年销售收入（签约口径）实现8696万元。规划到2015年，形成年开发100万平方米的开发能力，年销售额达到50亿元人民币2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 8以长沙为中心，辐射湖南、贵州两省的地、州、市、县远距离异地项目开发给管控带

9、来一定的挑战2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 9根据上述对中伟地产战略的理解和诊断，我们建议未来5年公司发展可以分为三个阶段逐步推进2012年-2015年完善组织变革创新，建完善组织变革创新，建立健全管理制度和流程立健全管理制度和流程体系体系，逐步设立专业标设立专业标准，夯实管理基础准，夯实管理基础，提升现有项目业绩表现业绩表现。2011年-2013年2011年-2012年完善细化完善细化管理体系和制度，细化专业标准；加强核心专业能力建设核心专业能力建设，提升客户价值和满意度；继续储备各项资源继续储备各项资源（人财物）为实现目标蓄力。实现各业务线条均好实现各业务线条均好，保持核心

10、竞争力；实现所进入区域领先的市场份额、品牌溢价；稳定现金流，成为一流成为一流的房地产企业的房地产企业。成长成长完善完善发展发展提高提高均衡均衡稳健稳健管理变革的导向与实施是一个长期而缓慢的过程，通过管理的变革与发展思路的清晰，可以有效地明确企业未来的发展方向和目标，从而有针对性地采取相应的措施和手段来保障这一目标的实现。我们建议中伟地产在发展中不断明晰发展方向，不断探索合适的管控模式，并逐步推进战略目标的实现。2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 10管理诊断结论综述战略规划战略规划公司目前的发展方向比较清晰公司目前的发展方向比较清晰：以3、4线城市、县级区域为战略发展重心。确立了五

11、年内形成以长沙为中心，辐射湖南、贵州两省的地、州、市、县的业务立体网络，在10个以上的区域实施战略布局，以每个布局点为核心，建立区域市场，拓展未来发展空间。战略目标明确：战略目标明确：到2015年，形成年开发100万平方米的开发能力，年销售额达到五十亿元人民币。但在战略的系统规划、具体经营目标以及落实目标的行动计划方面尚有提升空间。企业文化和团队企业文化和团队公司开放的企业文化和创业者的分享的理念使中伟地产团队极具凝聚力。中伟地产团队的执行力强，员工对企业文化的认同度高。管控模式管控模式管控定位：中伟地产总部与下属各项目间管控定位尚无清晰定位或描述，各个异地项目公司与集团的管控关系存在模糊不清

12、的地方；管控边界：中伟地产对项目的业务、管理管控点存在真空，管控边界未明确规划；导致项目管理存在诸多问题，推进及协同效率不高；项目模式：项目开发管理模式不清晰、不统一、不规范。项目开发模式囿于管控模式定位的问题一直不能够清晰表述与管理，未来将难以适应爆发式的项目开发管理；组织架构：公司目前组织架构基本是二级管理，因管控定位、项目模式不清楚，导致存在职能定位不清晰、职责范围不明、对异地职能管控方面的问题；如营销管理、项目计划管理、工程管理等职责切分与边界。权责体系：公司目前尚未已形成较为系统明确的业务授权，由于管控模式的不固定，目前的授权文件仅规范了财务相关内容，对专业决策的授权体系尚未建立。运

13、营决策机制：公司目前未有效形成科学系统的决策体制，如未建立相关专业的决策委员会，将可能导致决策质量有限，决策形式主义等管理问题；运营管理体系：公司目前未建立计划、绩效统筹的运营管理体系，基于房地产业务特点的计划体系是地产企业管理的重要工具，目前业务中的招采、设计、成本、工程间的诸多矛盾和问题正是此问题导致的结果。流程模式流程模式流程文件与管控的切合度较差，未能根据公司适合的管控模式进行系统梳理和规划，可操作性、可执行性尚嫌不足；缺乏系统的流程体系，部分流程执行不到位，流程记录缺失，知识积累贫乏，不能持续地沉淀公司知识和经验，不具备可追溯性。另一方面，流程被动执行的现象较突出，流程执行人员缺乏主

14、动性和积极性，导致沟通不畅、流程不顺、工作滞后。流程的执行考核目前空白。2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 11【回顾】目前管控模式存在一些问题内容问题归纳管控定位u 目前组织架构的设置基于单项目，公司定位为项目操作主体。随着多项目的开发的发展，公司定位为业务（重点）操作主体还是业务监控主体抑或投资管理主体需要明确。组织架构u 纵向：管理层级划分一致性不够，层次较多，分管关系也不够明确。u 横向：公司的职能分配不够合理，部门间业务接口不够清晰，不利于工作开展。项目管理u 从组织实际的执行情况来看，目前实行的是直线职能制（区别于矩阵式及项目公司式管理）。随着多项目的开发以及跨区域的发

15、展，项目管理模式将会有一定的改变。责权划分u 审批权限：目前的权限界定常务副总经理审批2000元以上，项目总监审批2000元以下。业务决策缺乏依据，难以有效控制风险。u 审批方式：多为文件/方案流转会签，手段较为单一（且无信息系统支持），效率得不到保证；同时没有各专业参与、专家决策委员会（或决策小组）的机制，质量也缺乏保障。u 审核责任：对审核/审批要点及审核责任缺少清晰界定，过多依赖公司领导判断决策，造成领导决策压力加大，同时决策风险和决策效率都存在问题 2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 12目前，公司的项目拓展及洽谈基本上由公司最高决策层负责，其他专业部门参与较少。项目拓展部

16、刚刚组建，未来项目拓展应当形成规范化的流程机制，应当明确规范参与人责任范围，通过制度流程的约束，使基础工作、论证工作、决策工作的责任人各司其职，形成专业化的投资管理能力，提高决策效率和质量，防范拿地风险，提高成功率。目前公司的项目策划职能尚未充分发挥。基本没有细化的定位策划与管理机制，不利于公司把控项目定位与经营方向，风险较大。标杆企业一般是由总部的营销部门对下属公司的营销部门提交的定位报告进行评审把控，项目运营策划则由运营管控部门或战略部门统筹组织，并且一般须报总部决策会议评审批准。目前此部分职能有待进一步明确和加强，建议产品定位策划归入营销部门，项目运营策划归入运营部门进行管理。目前项目的

17、设计管理上，跨部门方案评审尚不成体系，参与人员、评审标准不够明确，在专业判断上，目前走公文巡签或过会的形式，往往不利于充分发挥各专业的判断意见，更多为个人经验或行政层级决策，不利于成果质量的把控。投资拓展投资拓展项目策划项目策划设计管理设计管理战略管理的职能目前尚无明确的部门承担，也未有效履行。战略规划及管理是一项非常重要的经营管理职能，应较好地贯穿到组织管理、流程设计、投资发展、产品研发、项目开发、客户服务等领域，战略管理更应该是“一把手”工程，应贴近核心管理团队。我们认为这一职能目前有必要进行强化管理，关注战略规划、战略评价等方面。战略管理战略管理2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部

18、使用 13目前采购职能归属于成控中心，从职能切分上比较清晰。在总部与异地项目公司在具体的招采界面划分上目前比较集权，在实践中可能对项目开发效率有一定的影响，未来随着项目开发数量的进一步增多，有必要进行适当授权。同时，非工程设备类的采购可将主责部门界定为各相关部门。采购管理采购管理公司的营销管理职能由营销中心承担，目前相关职能规划基本合理，但其职能发挥尚不充分，如市场研究与项目拓展的配合、客户服务等。未来，我们建议对营销系统的关键职责权限和管理边界与项目公司间进行系统规划。同时，应不断加强市场研究、客户研究和细分、营销策划等职能建设，发挥营销部门的专业管理能力。目前公司的客服管理职能尚需完善。我

19、们认为，未来应当加强客户服务的职能建设，初期，可将此职能归属营销中心。未来随着项目增多，可在总部成立专门的客服部门，统筹各项目公司的客户服务、会员会、物业公司对接等职能。客户服务部门不仅仅是投诉处理和维修保修的善后部门，应在项目开发的全过程导入客户职能，对住宅物业提供服务标准并对成员公司的客服进行监控，对其他物业类型也有必要建立客户数据库，进行分析和整理，维护好公司的客户关系。营销管理营销管理客户服务客户服务集团成立了工程管理部负责工程管理职能，但相关人员需要有效充实，对此部门职能规划需要进一步明确。在中伟现阶段的发展中，界定部门职责，同时加强人员配置，充实并完善工作职能将其定位为公司的工程管

20、理中心，其职能重点应当在于施工技术标准的总结与研究，制定质量标准，检查工程质量，合理调配工程人力资源，强化对项目的工程巡查检查等。工程管理工程管理2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 14一、中伟地产管控设计思路三、中伟地产管控方案初步设计1.总部组织架构设计方案2.总部部门职能定位及岗位设置3.项目公司职能定位及岗位设置4.权责体系说明报告目录1.管控设计依据前期诊断结论回顾2.组织管控原则与指导思想3.中伟地产组织设计管控模式选择二、标杆企业管控模式介绍四、后续工作说明2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 15相对于其他行业，房地产企业组织管控体系更为复杂，赛普根据多年

21、相对于其他行业，房地产企业组织管控体系更为复杂，赛普根据多年的行业咨询经验，总结并有效推行了一套适应于房地产企业的组织管的行业咨询经验，总结并有效推行了一套适应于房地产企业的组织管控理论和方法论控理论和方法论管控模式管控模式 管控的目的是实现组织价值的最大化,而不是控制风险。管控模式需要根据组织特点针对性设计，并根据组织的发展进行适应性调整 管控效果不取决于部门如何设计，而是取决于权责的合理划分 管理模式需要关注的6个方面的问题:集团公司及各层级组织单元的核心使命和功能是什么，各自的定位？如何进行权责体系规划，实现权责匹配？采用什么项目管理模式以及商业营运模式以适应未来的发展？根据营运模式价值

22、链如何规划以及集团与下属公司管控权责边界？如何明晰岗位配置及岗位权责？如何设计有效的监控体系以保证风险得到有效控制？组织管控模式选择及组织定位营运模式 价值链规划及管控边界权责体系 岗位职责 监控体系战略理解组织管控模式选择及组织定位管控边界设定组织架构设定明晰权责体系梳理完善管控制度保障体系组织管控体系设计组织管控体系设计”六步法六步法”2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 16组织管控设计思路与方法原则纵向：定位清晰原则横向：价值链匹配原则 渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则 战略导向 对组织管控设计的相关影响我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展方式是什么？我们的区

23、域选择及产品定位？总部与下属公司的定位？总部的管控重点？公司管理及人员现状如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防范风险？方向方向思路思路方法方法2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 17房地产开发企业组织结构的演变：随着多项目开发、跨地域开发能力以及规模的提高，房地产企业的架构逐步转变为集团架构总 部项目部/项目公司区域中心总部随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到正三角的演变操作管控型：集团职能部门专业管理相对细化，集权度较高战略管控和投资管控混和：集团职能部门业务管理相对简化，授权度较高快速扩张阶段：本地和异地多项目规模化开

24、发阶段：全国性大量项目开发总 部城市公司/项目公司项目部城市公司操作管控：集团负责价值链关键环节管控，加大授权初始阶段：本地少项目发展阶段：本地多项目/异地少项目公司（项目部）扁平化组织：公司是项目操作主体，项目部主要负责施工管理2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 18常见的集团管控类型投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）操作管控型（管头尾和中间）n通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为投资管控型、战略管控型和操作管控型三种类型。n以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。n投资回报；n通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。n以

25、战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。n通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理。n公司业务组合的协调发展；n投资业务的战略优化与协调；n战略协同效应的培育。n各子公司经营行为的统一与优化；n公司整体协调成长；n对行业成功因素的集中控制与管理。n财务控制；n法律；n企业并购。n财务控制；n战略规划与控制；n人力资源。n财务控制/战略；n营销/销售；n项目策划；n设计开发/工程管理；n人力资源。n多种不相关产业的投资运作。n相关型或单一产业领域内的发展。n单一产业领域内的运作，但有地域局限性。分权分权集权集权财人/财人/财/物/经营过程P PP P P PP P P P

26、 P P2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 19目前国内专业房地产集团几乎都选择了操作管控型的模式操作管控型战略管控型投资管控型经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统国内大型的专业房地产企业几乎都选择了操作管控型的集团模式内在原因内在原因房地产业务特点 -资本密集型，决策风险极高 -生产组织方式复杂 -资源集约对成本影响明显 -产品和品牌一致性决定了内部管 理一致性要求较高 -行业和企业自身的不成熟性国内委托-代理机制的社会背景限制 操作管控型的模式，与企业自身的成熟度有关，而以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一

27、致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施发展方向：随着业务成熟度提高发展方向：随着竞争领域的扩张2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 20一般房地产集团管理职能框架从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”战略管理战略管理业务运营管理业务运营管理风险监控风险监控投资及资本运作投资及资本运作n战略规划研究n年度战略目标 -经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）-投资目标 -重要战略措施-股东关注的其他事项n计划管理n预算管理n执行监控和评估n产品研发 -产品研究和产品标准化研究n产品策划 -项目定位及产品策划 -

28、产品概念方案n产品设计 -方案/初步/施工图设计n产品实现 -工程管理 -采购管理 -成本管理n产品营销 -市场营销 -销售管理n客户服务 -物业服务 -客户服务n经营性资产管理n系统性风险控制n违规性风险监控 -财务资金审计 -工程审计 -经营人员审计n投资及资本运作策略 -方向、规模、方式、组合比例 -投资计划n资本运作 -银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等n项目投资实施n投资者关系管理n执行上市公司规范要求综合管理职能综合管理职能n财务管理n资金运作及管理n人力资源管理n行政管理n品牌管理n流程管理n信息化管理n公共关系管理n法务管理n集团管理职能框架逐步倾向于总部强管

29、控总部管控渐强投资管控型战略管控型操作管控型主要主要差异差异研究研究重点重点2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 21 21 操作管控的选择方法-价值链管控：基于房地产价值链各阶段价值特点有选择性地进行管控利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售管销售管理理售后服售后服务务物业管物业管理理土地获土地获取取投资策划投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链后端

30、，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T A A（数量）数量）Q Q（质量）质量）C C（成本）成本）T T（时效）时效）R R（风险）风险）2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 22 22 价值链管控的核心思想是要平衡现状能力与价值链中价值实现的关键点利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和

31、风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划建筑设建筑设计计采购管采购管理理工程管工程管理理销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T 强管控段：风险和收益强管控段：风险和收益价值价值链关链关键点键点 中管控段：基于能力平衡中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 决策段决策段 技术支持段技术支持段监控段监控段支持服务段支持服务段管控管控深度深度集团集团定位定位2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 23项项目目拓拓展展产产品品

32、定定位位概概念念方方案案设设计计成成本本管管理理采采购购管管理理现现场场施施工工营营销销管管理理客客服服管管理理施施工工图图设设计计强管控强管控弱管控弱管控中管控中管控放权部分操作审核负责适用范围：下属公司距离远、扩张快、规模大，人员能力强、运作规范。总部高度放权。适用范围：下属公司距离远、规模大，形成一定的技术能力。总部适当放权。适用范围：下属公司距离近、规模小，人员能力弱。总部相对集权。地产业务操作管控深度定位-基于公司能力、管控半径、文化与规模等综合因素价值链管控可分为强管控、中管控、弱管控价值链管控可分为强管控、中管控、弱管控总部负责战略采购与供方管理初初步步设设计计总部负责战略采购与

33、供方管理2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 24地产业务操作管控深度分析：从影响管控模式的因素看，中伟地产管控偏重于强管控，以便在总部培育核心能力考虑因素考虑因素中伟地产状况中伟地产状况 适合的管控模式适合的管控模式操作管控操作管控扩张速度扩张速度价值链强管控价值链强管控 价值链中管控价值链中管控 项目数量项目数量价值链强管控价值链中管控开发区域开发区域价值链中管控价值链弱管控管理能力管理能力价值链强管控价值链中管控人力能力人力能力（专业、储备）（专业、储备）价值链强管控价值链中管控慢慢 快快 少少 多多 本地本地 多区域多区域 弱弱 强强 弱弱 强强2011赛普版权（深圳），仅供

34、中伟地产内部使用 25基于中伟地产在县级城市快速多项目发展战略，公司目前采用的总部/项目部的管控模式在未来需适时调整时间进程发展时间总部/项目部运作当异地项目需纳入地产总部管理时，成立项目公司，由地产总部统一管理随着项目公司的项目数量的增多，管理能力增强，在战略发展区域形成以城市为中心的管理架构城市公司集团/城市公司/项目公司 集团对城市公司采取价值链中管控模式项目组织结构演化阶段主要任务:1 积累多区域/多项目开发经验，培养跨项目运营管理人才2 形成对房地产开发关键环节的管控能力3 建立完善高效率的房地产开发业务流程体系4 重点培育目标区域的项目运营管理能力地产总部/项目公司运作 采取价值链

35、中管控模式初期发展第一阶段（3年内）发展第二阶段2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 26一、中伟地产管控设计思路三、中伟地产管控方案初步设计1.总部组织架构设计方案2.总部部门职能定位及岗位设置3.项目公司职能定位及岗位设置4.权责体系说明报告目录1.管控设计依据前期诊断结论回顾2.组织管控原则与指导思想3.中伟地产组织设计管控模式选择二、标杆企业管控模式介绍四、后续工作说明2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 27总部/下属公司定位项目运作模式组织结构与职能设计分项管控权责与关键流程设计绩效管理体系操作流程与制度体系p 下属公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个

36、成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心？p 选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与下属公司关键的权责如何分配？p 总部和下属公司之间的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配p 各专业板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？p 如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？p 具体的操作流程与制度体系是怎样的？总体设计思路：针对问题、依据原则、明确任务、借鉴经验对于一个房地产企业而言，具体的管控模式必须清晰的回答以下问题管控设计任务2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 28总部/下属公司定位项目运作模式组织结构与职能设计分项管控权责与关键流程设计绩效

37、管理体系操作流程与制度体系p 总部定位项目操作中心、战略与投资中心，运营管控中心，直战略与投资中心，运营管控中心，直接决策和操作中心，风险监控中心，人才中心，服务和支持平台接决策和操作中心，风险监控中心，人才中心，服务和支持平台p 项目公司施工责任中心与成本中心（后端部分）p 项目采用矩阵式管理模式（弱矩阵）p 总部重点强调：价值链前端操作职能；后端监管的职能p 项目公司建立适应后端操作的业务职能组织架构p 基于房地产开发价值链对项目采用操作型管控p 如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？p 具体的操作流程与制度体系是怎样的？总体设计思路（基本结论）优化组织结构、充实相关职能

38、、培养专业能力、关键决策集中、优化组织结构、充实相关职能、培养专业能力、关键决策集中、专业管理下移、严控风险、提升效率、立足现实、适度前瞻专业管理下移、严控风险、提升效率、立足现实、适度前瞻根据以上分析，确定中伟地产组织管控的基本模式管控设计思路2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 29目前阶段，中伟实行两级架构总部、项目公司/项目部更为适合目前发展阶段方法原则对组织管控设计的 相关影响l 渐进原则l 可复制原则l 精简低成本原则l 风险控制原则l 公司管理及人员现状如何？l 如何实现管理的一致性？l 如何保证高效率的运作？l 下属公司如何有效防范风险？职能部门专业管理相对细化，集权

39、度较高随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权过渡至授权，从倒三角到正三角的演变职能部门专业管理相对简化，授权度较高必要时候设置区域公司，代行总部部分职能总 部项目公司总部区域公司项目公司2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 30在两级架构下，实施项目管理下的矩阵式管理方法原则对组织管控设计的 相关影响l 渐进原则l 可复制原则l 精简低成本原则l 风险控制原则l 公司管理及人员现状如何？l 如何实现管理的一致性？l 如何保证高效率的运作？l 下属公司如何有效防范风险？下属项目公司采用相对一致的管理模式，包括组织结构及运作流程，有利于实现管理的一致性，降低管理成本总部+项目

40、公司矩阵式管理2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 31【精简高效】整合专业相关度较高的职能部门，适度分工，避免阶段专业化方法原则对组织管控设计的 相关影响l 渐进原则l 可复制原则l 精简低成本原则l 风险控制原则l 公司管理及人员现状如何？l 如何实现管理的一致性？l 如何保证高效率的运作？l 下属公司如何有效防范风险？总部专业相关度较高的职能集中管理，通过较少层级及精简岗位人数实现高效率低成本运作例如：区域内多项目情况下的职能整合：报建、成本、采购、行政人事等2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 32项目公司风险控制方法原则对组织管控设计的 相关影响l 渐进原则l 可

41、复制原则l 精简低成本原则l 风险控制原则l 公司管理及人员现状如何？l 如何实现管理的一致性？l 如何保证高效率的运作？l 下属公司如何有效防范风险？风险控制例如：关键环节总部操作专业条线分工后端环节监管财务条线直管项目公司中高层由总部直接任命2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 33例如：某标杆企业在工程采购方面所设置的风险平衡体系四定独立l 定样：设计l 定价：成本l 定商：采购l 定货：项目运营管理线产品线管理线2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 34中伟地产操作型管理模式下的总部-项目公司管理关系2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 35强管控模式下的

42、总部与项目公司职能边界划分2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 36一、中伟地产管控设计思路三、中伟地产管控方案初步设计1.总部组织架构设计方案2.总部部门职能定位及岗位设置3.项目公司职能定位及岗位设置4.权责体系说明报告目录1.管控设计依据前期诊断结论回顾2.组织管控原则与指导思想3.中伟地产组织设计管控模式选择二、标杆企业管控模式介绍四、后续工作说明2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 37标杆企业管控模式介绍1、万科集团2、金地集团2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 38标杆企业管控模式介绍万科l 万科总部的定位是投资监管型，对投资、资金、人力资源、风险

43、进行集权管理，对产品线侧重于支持与服务、创新及研发l 总部共设置11个部门，按产品、运营、管理、监控4条线进行管理总部架构与管控特点部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 39根据管控定位的变化调整部门的设置l 产品线部门及职能的运动轨迹随着区域公司的逐渐成熟而发展完善的：其实质动因仍然是总部管控定位的转变l 集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高度专业化的职能转变规划设计部工程管理部市场营销部创新研究部项目管理部产品品类部采购部建筑研究中心产品管理部产品品类部工程采购部建筑研究中心产品管理部工程采购部2004

44、年产品线2005年产品线2006年产品线2008年产品线总部架构与管控特点部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 40附：万科总部最新变动情况【最新变动】u 工程采购与成本管理部更名为工程管理部。工程管理部下设二级部：成本管理部、采购管理部u 财务管理部与资金管理中心合并，更名为财务与资金管理部。原风险管理部的内控职能并入财务与资金管理部。财务与资金管理部下设二级部：税务管理部、法务部。u 风险管理部、监事会办公室合并，更名为审计监察部，负责联系董事会审计委员会、集团党委等工作。u 品牌管理部并入董事会办公室，并作为董事会办公室的二级部。u 共享

45、服务与外包服务中心由流程与信息管理部的二级部调整为人力资源部的二级部。u 万创设计管理中心、建筑研究中心、流程与信息管理部保持变动2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 41区域公司作为专业管理与运营管理的主体，进行项目监控l 万科区域公司与总部在管理线条上基本保持一致l 其管理重点在于产品线，包括产品定位研究、设计管理与工程品质管理（与总部相一致，工程与采购管理职能统归于品质管理部，管理重点在于标准的制定、资源整合与专业支持）总部架构与管控特点部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 42万科的区域总部目前职能越来越弱l 深圳区域本部从最

46、初的8个部门发展成为如今的3个部门l 主要承担专业技术支持与服务职能，区域公司层面基本没有决策权总部架构与管控特点部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 43例如：某标杆企业在工程采购方面所设置的风险平衡体系四定独立l 定样：设计l 定价：成本l 定商：采购l 定货：项目运营管理线产品线管理线总部架构与管控特点部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 44城市公司是项目管理的主体l 万科城市公司管理线条上仍与总部相一致l 部门设置中注重风险制衡，如采购管理中的“四定独立”定商定价定货定样四定独立：u

47、定样：设计u 定价：成本u 定商：采购u 定货：项目广州万科总部架构与管控特点部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 45总部架构与管控特点部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴不同城市公司基本结构类似，略有差别佛山万科2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 46项目管理模式：弱矩阵式管理l 项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明以及项目整体计划负责l 在各专业工作环节还是以各专业职能部门为主，但项目经理部在权限内有一定的决策权l 这种模式比较强矩阵对项目经理的要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理。易于对项目

48、情况的掌握。项目的风险也较小，易于复制，也易于职能部门的专业化能力提升总部架构与管控特点部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 47项目部组织架构基本一致总部架构与管控特点部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 48万科集团组织管控特点分析：优势定位清晰业务细分前后端控制为主管理强势有效激励集团定位：从原来操作管控转变为战略总部（正在进行的变革）区域管理总部：业务管理总部城市公司格式定位：执行一线细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务控制方式：重点控制价值链前端（从项目

49、论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法（战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核、审计）管理方式：集团强势管理，下属公司管理一致性高（人力资源、风险管控（审计）、财务管理）对下属公司进行专业考核并在集团内排名促进相互竞争和提高总部架构与管控特点部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 49万科下属公司组织管控特点分析：优势一致性高管理效能高强调风险制衡有效配合组织结构设置：基本一致职能权责设置：基本一致外包服务：尽量采用外包服务的方式，减少专业管理人员项目管理模式：偏向职能式的弱矩阵方式，减少每

50、个项目的人员控制方式：通过成本与工程管理部门对相应部门进行独立监控项目工作群设置：内部通过项目工作群的设立进行配合，并通过有效的考核激励机制降低由于项目管理模式带来的效率降低的问题总部架构与管控特点部门设置特点项目管理模式优劣势分析与借鉴2011赛普版权（深圳），仅供中伟地产内部使用 50万科组织结构特点分析：可能存在的问题管理层级多管理成本高产品线管理能力弱组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其他方面管控力度比较弱，也造成了专业