人力资源效能分析-方法论与案例.pptx

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1、员员工效能分析方法工效能分析方法论论1234目目录录员工效能管理之重要性用数据带动员工效能管理案例分享谷歌，松下建构一个人力资源效能仪表盘员员工效能管理之重要性工效能管理之重要性1销销售售前人售售前人员员的效能：的效能：负责MTB的销售人员多少是最合适的？=销售人数一个销售人员应该扛多少销售业绩才合理？=Quota我们要配置多少售前技术来支持我们的销售人员？=售前技术人数销售费用占销售收入的比率多少是合理的？=每元销售额的销售费用比要如何核定销售人员的薪酬和奖励机制，以便成本效益最大化=目标年 度薪酬（基本工资+提成奖励（基于个人贡献的收入和利润)+团队达成的收 入和利润+MBO）安装服安装服

2、务务人人员员的效能：的效能：安装服务人员的成本和定价多少是合理的？=服务成本，人天单价配合当前业务发展，我们应该保留多少服务实施人员？=正式服务人员数有哪些服务工作外包是合适的？=外包成本，外包人数如何确保人员高效使用？=使用率要如何核定安装服务人员的薪酬和激励机制，以便成本效益最大化=目 标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团队达成的收入和利润+个人MBO）管理层关注的人员效能问题市市场场运运营营人人员员效能效能市场运营人员的产出价值和绩效如何评估？=MBO,KPI市场运营费用占销售占比多少是合理的？每元销售额的 市场运营费用占比如何核定市场运营人员的薪酬和奖励机制,以便使投入 产出最大化？市场

3、运营人员全薪酬占销售收入比要如何核定市场运营的薪酬和激励机制，以便成本效益 最大化=目标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团 队达成的收入和利润+团队MBO）后勤人后勤人员员效能效能后勤人员人数多少是合理的？后勤人员的产出价值和绩效如何评估？如何核定后勤人员薪酬和奖励机制,以便使投入产出最 大化？后勤人员全薪酬占销售收入比要如何核定市场运营的薪酬和激励机制，以便成本效益 最大化=目标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团 队达成的收入和利润+团队MBO）合理配置人员：通过将分析结果应用于定编指导，以对人员进行合理配置。如：有效配置销售和售前人员 的岗位和职能，合理配置市场营销和运营人员，妥善规划技术服务

4、人员和后勤人员。最大化投入产出：使用最少的成本投入以获得最大的产出。制定标准，发现差异，持续优化：提供真实客观的判断标准解释员工效能情况，及准确定位公司员工效能 存在问题，进而及时有效地引导部门制定针对性提升措施，以支撑业务领域的持续优化，包含发展策略，人员生产力，人员绩效衡量和激励，业务模式，组织体系，业务流程，管理制度，信息化和AI化。持续优化人才，提升组织效能：从多元视角看一个人的能力，利用工作论调，设计丰富化的工作内容，活 化组织能力。通过提升员工效能而非增加人员编制来满足业务发展的需求。组织扁平化和事业部化是未来 人力资源管理的趋势。落实绩效管理制度：设定MBO，推动MBO管理，定期

5、考核，并搭配有效的激励机制为何需要做好员工效能分析？彼得 德鲁克Peter Drucker先有目标才能确定工作企业的使命和任务，必须转化为目标“什么是MBOManagement by Objective以目以目标为导标为导向，以人向，以人为为中心，以成果中心，以成果为标为标准准从而而使从而而使组织组织和个人取得最佳和个人取得最佳业绩业绩的的现现代管理方法代管理方法1954年管理实践最先提出了“目标管理”的概念 其后又提出“目标管理和自我控制”的主张SWOTSTRENGTHS团队年轻活力，踏实肯干 公司灵活弹性，沟通顺畅 B I 技能熟练，培训专业 客户资源优质，项目规范WEAKNESSES团队

6、普遍太年轻 员工培训不够行业案例深度不够市场营销，品牌效应不够OPPORTUNITIESBI已被大家普遍认知 做好每个项目就是标杆THREATS竞争对手市场和技术强大MSTR推广力度不够SWOT分析优化组织与制度，精准定位，提供管理与顾问服务Specific 目目标标明确明确Measurable 可衡量可衡量Attainable 可达到可达到Relevant 与其他目与其他目标标相关相关Time-based 时间时间期限期限Plan 计计划划Do 执执行行Check 检查检查Action 行行动动S M A R TP D C A以人员效能为考量的损益分析人均利润人均收入人均销售台数平均销售单价

7、人均成本人均产品成本人均其他成本人均营业费用人均人件费人均销管研费 用销售售前人 员技术服务人 员营销运营人 员后勤支援人 员用数据用数据带动员带动员工效能管理工效能管理2管控的总体原则132投入与产出关联投入指投入的资源，包含人员的人天数和能力,各类资源，管理层时间的耗用，和由此核算的各项成本产出指收入相关指标），利润相关指标，客户满意度，员工满意度,成本，效率与效果并重成本不一定最低，但最适合，当然有的时候低很关键。效率不一定最快，但恰到好处，当然有些时候快很重要。效果一定是最适化，但不一定是最好的。追求性价比最好结果与过程兼顾过程指流程，方法，技巧，规范等最佳实践的东西。可以持续的被改进

8、员工效能分析涉及的维度和KPI举例人员数（正式，非正式）订单/发货/收入台数人均收入人均毛利人均薪酬人均人件费人均可控费用人均利润人均工资平均工资增长率投入人天工时/投入工时比率耗用工时/耗用工时比率目标达成率/目标完成率目标延迟率维维度度员工（包括姓名、部门、职 位、职级、年驾、性别、学 历、工龄、司龄、区域等）时间（自然年、半年，季、月、周，日）区域部门客户员工成本中心成本要素业务类型工作项目/工作阶段预算/预测/实际/标准当期/累计指指标标从业人员学历结构占比各岗位结构人员占比各职位等级人员占比人员离职率（自愿性、非自 愿性、知识型等）内部变动率人员流动率人员新进率内外部培训费用比培训费

9、用占薪资比绩效工资比率德昂信息技德昂信息技术术（北京）（北京）有有限公司限公司 2017 DataOnDemand All Rights R效能仪表盘战略地图（系统性思考列举）财务层财务层面面生产率战略增长战略长期股东价值改善成本结构提高资产利用增加收入机会提高客户价格客户价值主张价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品/服务特征关系形象运营管理阶段客户管理流程供应选择生产获得分销保持创新流程机会识别R&D组合设计/开发法规社会流程环境安全与健康招聘人力资本 信息资本 组织资本协调一致团队工作领导力文化客客户层户层面面内部流程内部流程层层面面学学习习与成与成长层长层面面员员工效能分析案例工效

10、能分析案例 1 松松 下下3松下员工效能分析案例松下员工效能分析案例松下员工效能分析案例建构一个人力建构一个人力资资源效能源效能仪仪表表盘盘4分析公司的法律实体、组织、业务流程、订单类型、产品和客户，以便明确分析的核心维度关系。分析公司以利润为核心逐步往下展开的指标分析体系。编制公司的事业部，产品别，产品别等的损益表，并进行到个人贡献的分析。建立以员工为核心的360度画像，完善花名册（原则每个月更新，或者有移动也更新。务必对每个员 工打标签：姓名、部门、职位、职级、年驾、性别、学历、工龄、司龄、所属公司、区域）。建立员工能力分析系统（设计岗位能力要求以及定期评核体系）提出需要的报表和仪表盘，以

11、及进行可视化分析的培训和人员储备。需要分析历史，评估对手和其他类似组织的KPI，以决定我们自己的KPI目标，作为比较的基础。如何构建自己的效能仪表盘积极参与目前的数据字典梳理工作,关注和人员效能相关的指标收集和整理结合公司年度目标达成和执行策略，制定当年的人员效能提升计划推动部门MBO（财务、计量和计质）管理落地,建立KPI（收入,利润，成本，风险，质量，时间）标准并 定期衡量，建立关联绩效奖励机制。先从收入创造开始，增利，避险，提效，合规和分配抓紧关注。全力支持BI工程建设=制定全员参与支持的政策和推动办法建立学习型组织，持续提升人员能力，调整不能有贡献的岗位，改进作业流程信息化所有的业务流

12、程，AI化所有的作业，BI化所有的分析，让自动化替代重复劳动，无效劳动，容易出错的劳动，有明确计算逻辑的劳动等。提升全员服务意识和服务质量，保证内外部客户的满意度。总结和建议。人员效能仪表盘释例-1绩 效-气 泡 大 小福 利 满 意 度概概 览览人人 员员 分 布分 布人人 员 变 动员 变 动员员 工 士 气工 士 气人 力人 力 资资 源 投 入 与源 投 入 与 收收 益益相 关 性相 关 性 分 析分 析部部 门门 选 择选 择返 回 主返 回 主 页页人 力人 力 资资 源 投 入 与 收源 投 入 与 收人人 员员 分 布分 布人人 员 变 动员 变 动0.3 50.4 00.4

13、 50.5 00.5 50.6 00.6 50.7 0-66-4-20X 轴：部 门 员 工 满 意 度（-5,5）气 泡 大 小：部 门 平 均 绩 效（0-1 0 0）员员 工 士工 士2 0 1 2 年 1 2 月24Y 轴：部 门 平 均 每 人 福 利（单 位 万 元）人员效能仪表盘释例-2概概 览览人人 员员 分 布分 布人人 员 变 动员 变 动员员 工 士 气工 士 气人 力人 力 资资 源 投 入 与源 投 入 与 收收 益益相 关 性相 关 性 分 析分 析部部 门门 选 择选 择返 回 主返 回 主 页页7 4%1 01 6%8%3 6%4 4%1 2%5 3%4 7%6

14、%2 2%7 2%4%5 7%3 0%9%3 3%3 0%2 2%1 5%2 5%3 3%2 3%1 9%全部:1 8 7全 部:1 3 8全部:1 3 8全部:1 3 8全 部:1 3 8全 部:1 3 8全 部:1 3 8专1 3 8博 士:1 1男:7 3高82 0 岁 以55 年 以 下：4 53 年 以 下：3 5职：硕 士:女:级：下：借调：1 8本科:6 0大 专:1 7中级：1 0 02 0-3 5 岁：4 2136-1 5 年：3 1203-5年：3226职 工 类 型学 历性 别职 级年 龄工 龄司 龄2112111023信 息 研 究 部交 易 规 范 部市 场 创 新 部培 训 认 证 部综 合 部国 际 部部 门 分 布人 数：8个季 度季 度 选 择选 择让让数据随数据随业务业务而而动动