钧涵顾问-东太集团管理也是竞争力.ppt

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1、管理也是竞争力管理也是竞争力北京钧涵基业企业管理顾问有限公司北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 谢志华谢志华2002008 8年年1212月月 贵州铜仁贵州铜仁-和东太集团领导交流和东太集团领导交流北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内容内容寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考房地产企业应具备的核心能力和管理思考房地产企业应具备的核心能力和管理思考从几个案例引发出来的思考房地产战略思考-做什么？组织和管控模式-谁来做？高效的流程-如何做？绩效评估-做得如何？薪酬激励-如何激励？关于管理的执行力关于管理的执行力2北京钧涵基业企业管理顾问有限公司寒冬下的房地产

2、行业，竞争已经从资源的竞争转向客户的竞争与运营能力的竞争寒冬下的房地产行业，竞争已经从资源的竞争转向客户的竞争与运营能力的竞争资源的竞争资源的竞争产品和客户的竞争产品和客户的竞争运营能力的竞争运营能力的竞争产品实现过程产品实现过程设计管设计管理理采购管采购管理理工程管工程管理理营销管营销管理理客户服客户服务务土地获取土地获取和项目论和项目论证证项目策项目策划管理划管理成成 本本 管管 理理资资源源客客户户运运营营3北京钧涵基业企业管理顾问有限公司房地产业将从单一资源竞争逐步走向综合实力的竞争，理性的战略思考必将取代纯粹的房地产业将从单一资源竞争逐步走向综合实力的竞争，理性的战略思考必将取代纯粹

3、的机会主义，全面提升企业管理水平，建立竞争优势是房地产企业的必然选择，管理将成机会主义，全面提升企业管理水平，建立竞争优势是房地产企业的必然选择，管理将成为继土地、资金、政府关系之后的又一核心竞争要素为继土地、资金、政府关系之后的又一核心竞争要素谁拥有了房地产的核心要素谁就能赚钱谁能推出有竞争力的产品谁就能胜出资本获得能力成为发展的关键 行业进入微利时代，依靠管理与综合实力竞争资源竞争阶段资源竞争阶段产品竞争阶段产品竞争阶段资本竞争阶段资本竞争阶段管理竞争阶段管理竞争阶段4北京钧涵基业企业管理顾问有限公司管理是什么？管理是什么？-3-3多个城市，多个城市，1515多个项目背后依靠的是一个系统多

4、个项目背后依靠的是一个系统5北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内容内容寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考房地产企业应具备的核心能力和管理思考房地产企业应具备的核心能力和管理思考从几个案例引发出来的思考房地产战略思考-做什么？组织和管控模式-谁来做？高效的流程-如何做？绩效评估-做得如何？薪酬激励-如何激励？关于管理的执行力关于管理的执行力6北京钧涵基业企业管理顾问有限公司案例一：一个烟囱案例一：一个烟囱7北京钧涵基业企业管理顾问有限公司案例二：不是笑话的笑话案例二：不是笑话的笑话领导忙策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等图纸审核招

5、投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购8北京钧涵基业企业管理顾问有限公司案例三案例三 客户投诉的产生客户投诉的产生例一：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。例二：户型改了，未通知销售9北京钧涵基业企业管理顾问有限公司案例四案例四 关于无效成本关于无效成本案例1:某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用.案例2:某项目二期

6、M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元.案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。10北京钧涵基业企业管理顾问有限公司案例五

7、：案例五：关于设计评审关于设计评审项目发展部总师室、设计管理部提供市场分析报告/产品建议代理、地产策划部设计承包商提供规划条件、设计条件参与评审设计承包商选择项目公司主管领导提出设计要求提交中期方案及最终方案形成纪要，反馈意见参与评审参与评审参与评审修改完善1【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在设计任务书不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程

8、成本难以控制。*1133332问题描述23提交方案接收方案安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。A、B组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费用成本。由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。11北京钧涵基业企业管理顾问有限公司动力之痛力之痛谁能告诉我，员工能和我谁能告诉我，员工能和我走多远？走多远？为什么员工做一天和尚撞一天钟？为什么给了钱还是不尽力？员工为什么愁眉苦脸？员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？协调之痛之痛谁能告诉我，谁能告诉我，“内战内战”还还要打多久？要打多久？为什么上下级关系紧张？为什

9、么部门之间互相推诿？为什么空降兵与老员工白眼相向？为什么公司与供应商协调不利？效率之痛效率之痛谁能告诉我，怎么能让员谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？工把事情做到位？下属工作不到位；领导总是充当救火队员；不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥；付出比计划多10倍的精力，只得到计划中10%的结果 持持续之痛之痛谁能告诉我，我的企业还谁能告诉我，我的企业还能活多长？能活多长？过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？能人一来，规矩就乱，能人一走，业绩下滑；制度成百上千条，但基本很难执行下去成长的烦恼：成长型企业面临的四个结构性问题成长的烦恼：成长型企业面临的四个结构性问

10、题12北京钧涵基业企业管理顾问有限公司为什么管人的和被管的都很为什么管人的和被管的都很高高层很孤独很孤独中中层很盲目很盲目基基层很麻木很麻木高高层很无礼很无礼中中层很无助很无助基基层很无辜很无辜郁闷郁闷从上往下看从上往下看从下往上看从下往上看13北京钧涵基业企业管理顾问有限公司问题的实质是什么？问题的实质是什么？当前中国相当一批当前中国相当一批1个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！过渡到发展期的瓶颈！从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型转向转

11、向管理主导型顺顺利过渡！利过渡！所以，结论：所以，结论：必须抓管理！14北京钧涵基业企业管理顾问有限公司成长型企业成长型企业抓管理，抓什么？抓管理，抓什么？如何打造有执行力的人才？补粮食提振士气凝聚团队如何打造有执行力的制度？持续发展摆脱对老板依赖公正公开公平在制度制度层面面，缺乏基本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的执行力体系在人的人的层面面，缺乏基本的思维方式和做事方法缺乏一套科学的关键点式管理方法核心的管理核心的管理问题有两个：有两个：成成长型企型企业缺乏什么？缺乏什么？15北京钧涵基业企业管理顾问有限公司从战略到执行的系统思考模式从战略到执行的系统思考模式-清晰的战略清晰的战略 科学

12、的制度科学的制度 强有力的执行！强有力的执行！公司公司战略战略组织管控体系组织管控体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）IT系统组织绩效部门绩效梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程 管控模式 组织结构 权责体系通过绩效与薪酬激励机制建立企业文化和价值管体系保障长效的驱动力流程绩效流程管理体系流程管理体系项目决策 员工绩效123流程管理绩效管理产品策划 设计开发 采购管理 施工管理 管理支持 营销管理 客户关系 企业文化和价值观企业文化和价值观4组织管控模式“做什么做什么”“谁来做谁来做

13、”“评估和改进评估和改进”“怎么做怎么做”16北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内容内容寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考房地产企业应具备的核心能力和管理思考房地产企业应具备的核心能力和管理思考从几个案例引发出来的思考房地产战略思考-做什么？组织和管控模式-谁来做？高效的流程-如何做？绩效评估-做得如何？薪酬激励-如何激励？关于管理的执行力关于管理的执行力17北京钧涵基业企业管理顾问有限公司所谓的战略所谓的战略正确的认识自己、正确的应对环境、正确的武装自己正确的认识自己、正确的应对环境、正确的武装自己正确的认识自己正确的认识自己正确的应对环境正确的应

14、对环境正确的武装自己正确的武装自己18北京钧涵基业企业管理顾问有限公司所谓的战略所谓的战略知天知地、知己知彼、不战而屈人之兵！知天知地、知己知彼、不战而屈人之兵！战略设计要解决的问题具体内容知天凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？（打土豪，分田地）（打土豪，分田地）1.远景（Vision）2.核心价值观（Core-value）3.战略目标知地整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？（今天今天,明天与后天明天与后天的钱从哪里来？）的钱从哪里来？）1.核心业务2.增长业务3.种子业务知已知彼核心业务：创造比较竞争优势Co

15、re business凭什么获得比较竞争优势？（致胜之理）（致胜之理）1.价值战略(customer)2.竞争战略(competitive)不战而屈人之兵核心竞争力：创造持续竞争优势Core competence凭什么获得持续竞争优势？（长寿之理）（长寿之理）1.核心竞争力认定与培育2.基于核心竞争力的战略安排19北京钧涵基业企业管理顾问有限公司业务模式业务模式?增长阶梯增长阶梯核心能力核心能力产品产品价值链价值链目标市场目标市场战略目标、战略思想战略目标、战略思想在哪里竞争在哪里竞争如何竞争如何竞争何时竞争何时竞争公司战略体系公司战略体系是一个复杂的是一个复杂的体系，而最核体系，而最核心的就

16、是基于心的就是基于战略目标和战战略目标和战略思想回答略思想回答“在哪里竞争、在哪里竞争、如何竞争和何如何竞争和何时竞争？时竞争？”这这三个问题三个问题企业定位、使命与愿景企业定位、使命与愿景从宏观方面讲从宏观方面讲-企业的战略思考就是做正确的事情企业的战略思考就是做正确的事情20北京钧涵基业企业管理顾问有限公司综合思考：从综合思考：从ROEROE的角度看房地产企业的战略选择的角度看房地产企业的战略选择碧桂园的策略碧桂园的策略21北京钧涵基业企业管理顾问有限公司从微观角度讲从微观角度讲-战略目标到行动计划战略目标到行动计划举例：从策略到行动计划（策略任务）分解举例：从策略到行动计划（策略任务）分

17、解22北京钧涵基业企业管理顾问有限公司可操作的计划可操作的计划 前进的方向（目标）行动：需要做什么才能够达到要去的方向时间约束人员责任计划的阶段性反馈（在计划评估表上体现）预算资源配置绩效评价标准23北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内容内容寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考房地产企业应具备的核心能力和管理思考房地产企业应具备的核心能力和管理思考从几个案例引发出来的思考房地产战略思考-做什么？组织和管控模式-谁来做？高效的流程-如何做？绩效评估-做得如何？薪酬激励-如何激励？关于管理的执行力关于管理的执行力24北京钧涵基业企业管理顾问有限公司房地产公

18、司组织架构通常会分为三种类型，多项目的时候要考虑如何设计对项目的管控模式，房地产公司组织架构通常会分为三种类型，多项目的时候要考虑如何设计对项目的管控模式，单一项目的时候重点关注组织架构和权责的设计单一项目的时候重点关注组织架构和权责的设计项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施

19、条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营客户较稳定，但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意25北京钧涵基业企业管理顾问

20、有限公司房地产企业的组织架构一般按照价值链和专业在横向和纵向的不同组合而形成房地产企业的组织架构一般按照价值链和专业在横向和纵向的不同组合而形成6-126-12个部门，个部门，根据他们的不同组合而形成的组织架构体现了不同的管理思路根据他们的不同组合而形成的组织架构体现了不同的管理思路26北京钧涵基业企业管理顾问有限公司而部门间接口的权责清晰度往往是有效运行的关键，它体现了管理的精细化程度而部门间接口的权责清晰度往往是有效运行的关键，它体现了管理的精细化程度横向权责分配权责界面纵向授权体系27北京钧涵基业企业管理顾问有限公司方法：要从开发流程的角度来策划梳理权责方法：要从开发流程的角度来策划梳理

21、权责28北京钧涵基业企业管理顾问有限公司逆向思维：为什么很多老板和高层管理者习惯一竿子插到底？逆向思维：为什么很多老板和高层管理者习惯一竿子插到底？工作负担增加，不仅决策速度慢，而且影响制度的权威性可能造成对中层管理人员熟视无睹不按制度办事的事件日益增多，影响系统的正常运转及相关管理人员的积极性员工认为谁能解决问题就找谁，对越级途径产生了依赖，助长了不按章办事的行为，极大影响了中层管理人员的积极性，管理权威降低，可能产生推卸责任、相互推诿的现象，并最终导致中层管理人员执行力低下基层基层基层中层中层高层各级人员都有义务维护企业制度和流程的权威性，同时照章各级人员都有义务维护企业制度和流程的权威性

22、，同时照章办事可以增强员工的安全感办事可以增强员工的安全感无所适从，管理的积极性降低，威信下降29北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内容内容钧涵顾问在地产行业咨询实践钧涵顾问在地产行业咨询实践房地产企业应具备的核心能力和管理思考房地产企业应具备的核心能力和管理思考从战略到执行的系统思维模式房地产战略思考-做什么？组织和管控模式-谁来做？高效的流程-如何做？绩效评估-做得如何？薪酬激励-如何激励？如何实现管理转型如何实现管理转型30北京钧涵基业企业管理顾问有限公司企业成长以后需要组织分工，组织分工与专业化会带来横向沟通困难企业成长以后需要组织分工，组织分工与专业化会带来横向沟通困难31北京钧涵基业

23、企业管理顾问有限公司必须通过优化业务流程，打通横向沟通的渠道必须通过优化业务流程，打通横向沟通的渠道业务职能业务职能调研与开发部门/职能销售部门/职能采购部门/职能建设部门/职能财经部门/职能服务部门/职能部门/职能目标 部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标部门/职能目标业业务务流流程程客客户户需需求求行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为ActionActionActionActionActionActionActionAction行为行为ActionAction行为行为ActionActionActionActi

24、onActionActionActionActionActionActionActionAction行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为行为采购流程采购流程销售与服务流程销售与服务流程产品策划流程产品策划流程工程建设流程工程建设流程32北京钧涵基业企业管理顾问有限公司同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量同时，卓越的流程管理还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量万科的标准体系万科的标准体系思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市近百个项目快速扩张的基础是什么？思考：

25、为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城市近百个项目快速扩张的基础是什么？33北京钧涵基业企业管理顾问有限公司公司的流程管理体系需要系统规划按类别分为管理流程和业务流程公司的流程管理体系需要系统规划按类别分为管理流程和业务流程管理流程管理流程支持流程支持流程核心业务流程核心业务流程客户客户为客户直接提供产品或服务的流程，包括项目拓展、产品定位、规划设计、工程管理、销售、服务等流程为业务流提供资源保障、服务支持的流程确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程业务流程业务流程管理是有成本的，系统规划，不要做重复的工作管理是有成本的，系统规

26、划，不要做重复的工作!34北京钧涵基业企业管理顾问有限公司系统规划公司的流程管理体系按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单系统规划公司的流程管理体系按层次分为流程框架、主流程、子流程、作业指引和表单公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务流程框架反映了公司的业务模式流程框架反映了公司的业务模式主流程反映了部门之间的协作关系主流程反映了部门之间的协作关系子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持主流程

27、，活动或职能具有单一性主流程，活动或职能具有单一性 35北京钧涵基业企业管理顾问有限公司规划流程的时候要站在全局的角度考虑规划流程的时候要站在全局的角度考虑拓展拓展营销营销设计设计采购采购工程工程客服客服组织项目论证组织项目论证产品初步定位前期设计研究采购策划工程条件评估服务模式及服务标准策划产品定位产品定位概念设计方案设计方案设计部品研究采购规划采购规划工程勘察施工图会审基础工程施工基础工程施工营销策划前期推广销售销售设计效果跟踪监控设计技术支持销售环境及人力资源准备竣工交付保修期维护客户服务客户服务初步设计初步设计施工图设计施工图设计销售服务入伙组织立项开工开盘入伙客户接触点品质监控服务品

28、质监控定案项目论证项目论证项目策划项目策划方案设计方案设计工程实施工程实施销售管理销售管理客户关系管理客户关系管理定位策划成果跟踪及评估采购实施及供应管理部品及样板管理成本成本施工前期准备主体结构施工主体结构施工前期客户积累销售配合项目成本估算项目成本预算动态成本管理项目结算成本后评估项目成本概算销售销售客户关系管理客户关系管理市场调研工程采购工程采购采购考察/调研图例：图例：关键任务项目里程碑为什么我们很多事情没想到，因为我们没有系统的规划为什么我们很多事情没想到，因为我们没有系统的规划!36北京钧涵基业企业管理顾问有限公司并规划好各二级流程与作业指引之间的关系并规划好各二级流程与作业指引之

29、间的关系37北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成在此基础上，确定流程体系的清单，确保各流程能涵盖公司的各个关键业务环节，最后终成体系的策划方案体系的策划方案我们的制度很多，可是能够有效的指导我们工作的制度和流程有多少？我们的制度很多，可是能够有效的指导我们工作的制度和流程有多少？38北京钧涵基业企业管理顾问有限公司系统的思考如何进行流程的优化和重组系统的思考如何进行流程的优化和重组目标定义目标定义流程关键流程关键点识别点识别改进基础分析改进基础分析该流程设计的目标是什么？该流程设计的目标是什么？-降低成本 -提升效率，

30、提高质量 -提高客户满意度哪些环节构成流程改进的关键点哪些环节构成流程改进的关键点或流程缺少哪些关键环节或流程缺少哪些关键环节针对流程各环节从以下四个角度进行分析针对流程各环节从以下四个角度进行分析 -活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 -活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 -活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 -活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率39北京钧涵基业企业管理顾问有限公司案例一：宏观流程的优化案例一：宏观流程的优化-万科的流程重组万科的流程重组40北京钧涵基业企业管理顾问有限公司案例二：微观流程的优化案例二：微观流程的优化

31、设计变更设计变更 设计设计变更变更流程流程负责负责部部门门/岗岗位：位：设计设计部部 优优化点化点优优化点化点说说明明实现实现思路思路输输入入输输出出1.变更需求提出1.1将变更细分为7大类,区分变更的原因以便于后续的分析预防和改进1.2变更的提出部门可以有多个部门提出将变更审批单中加入7类选择 设计变更审批单 2.变更的合理性分析 2.1.在提出变更的后设计人员应附相关图纸方便进行成本测算(后续的成本测算输入信息不足)图纸作为变更申请的附件变更图纸 设计变更审批单3.成本测算后的审批流程3.1为提高运作效率,首先需要判定是否需要成本测算3.2根据测算的结果选择不同的审批流程长度,通过规定授权

32、的体系来实现3.3如果涉及需要签证同步完成该工作以减少后续的流程重复审批3.1在变更审批单中加入判定3.2建立公司的权责体系,在流程中体现流程选择路径3.3采用设计变更审批单包含签证的内容或将签证单作为附件 设计变更审批单增加/减少工程签证单4.组织实施4.1组织实施之前需要考虑相关的接口a)与项目事务部关于是否需要重新报建b)与销售部关于涉及销售承诺的顾客接口c)与动态成本管理的接口(成本变更的信息)4.2组织实施后需要进行变更的跟踪关闭4.1在流程和表格中反映有关的接口包括与顾客的沟通4.2在流程和表格中加入关闭结果并有专业工程师负责设计变更审批单增加/减少工程签证单5.组织实施后工作5.

33、1签证办理与设计变更手续同步进行减少重复审批5.2明确办理签证的一些原则5.3增加对项目设计变更分析的活动(包括总成本变化/优化的效果/设计或施工差错率等分析)在文件中规定签证办理的原则在流程中增加后续的分析评估要求,并与绩效管理挂钩 增加/减少工程签证单6.IT支持为提高效率,采用IT手段或明确过程时间要求将变更过程通过IT完成,规定过程的完成时间41北京钧涵基业企业管理顾问有限公司流程是用来指导工作的，必须进行可操作性细化设计，规范的流程应包括操作简便、直观的流程是用来指导工作的，必须进行可操作性细化设计，规范的流程应包括操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求流程图，详细

34、的操作指引和各环节的工作要求流程图操作指引工作要求各步骤时间要求42北京钧涵基业企业管理顾问有限公司实用的操作表单实用的操作表单项目成果示意项目成果示意项目成果示意项目成果示意 规范和卓越的流程体系是规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基进行有效的绩效管理的基础础 n确保责任清晰n有效收集关键的管理信息和数据在一张单上明确提出部门和类型和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环43北京钧涵基业企业管理顾问有限公司重要提示：表单有两种重要提示：表单有两种流转型和检查表型，流转型要流转型和检查表型，流转型要简单，检查表型要傻瓜式简单，检查表型要傻瓜

35、式44北京钧涵基业企业管理顾问有限公司精细化的作业标准是提高工作质量的有效方法精细化的作业标准是提高工作质量的有效方法-例：傻瓜式检查表例：傻瓜式检查表-给排水安装工程重点检查给排水安装工程重点检查一览表一览表给排水安装工程重点检查一览表给排水安装工程重点检查一览表45北京钧涵基业企业管理顾问有限公司卓越的流程的五个特点卓越的流程的五个特点u系统的系统的u面向顾客的面向顾客的u目标结果导向的和关注整体利益的目标结果导向的和关注整体利益的u关注协同关注协同u关注节点成果的管理关注节点成果的管理46北京钧涵基业企业管理顾问有限公司精细化流程的卓越实践一：系统思考精细化流程的卓越实践一：系统思考47

36、北京钧涵基业企业管理顾问有限公司流程的系统性流程的系统性-成本管理体系成本管理体系目标成本体系目标成本体系动态成本控制体系动态成本控制体系后评估体系后评估体系成本责任和考核体系成本责任和考核体系成成本本业业务务流流程程管管理理控控制制体体系系数数据据库库和和知知识识管管理理48北京钧涵基业企业管理顾问有限公司流程的系统性流程的系统性-成本管理体系：主要控制点成本管理体系：主要控制点全面的成本控制体系主要包括对土地成本、项目前期费用、工程建安成本、营销成本、管全面的成本控制体系主要包括对土地成本、项目前期费用、工程建安成本、营销成本、管理成本和财务成本等六大分项成本的控制理成本和财务成本等六大分

37、项成本的控制分项成本压缩空间占总成本比例主要控制手段说明土地成本较小较小30-35%30-35%n尽可能争取政府优惠价格，同时在土地费用支付条件方面尽可能争取政府优惠价格，同时在土地费用支付条件方面争取优惠争取优惠n认真开展尽职调查，减少操作风险认真开展尽职调查，减少操作风险n加强项目可行性研究和项目论证加强项目可行性研究和项目论证土地成本项目初期大部分可以确定，土地成本项目初期大部分可以确定，可压缩空间较小可压缩空间较小前期费用大大2-3%2-3%n搞好政府关系，争取报批报建费用减免搞好政府关系，争取报批报建费用减免工程成本大大50-55%50-55%n设计单位争取最优性价比设计单位争取最优

38、性价比n开展设计阶段的成本控制和限额设计开展设计阶段的成本控制和限额设计n严格设计变更和工程签证审批严格设计变更和工程签证审批n建立供应商管理体系，加强供应商考核，建立战略采购伙建立供应商管理体系，加强供应商考核，建立战略采购伙伴关系伴关系n规范采购管理，严格资质预审和评标、定标规范采购管理，严格资质预审和评标、定标n加强新材料、新工艺、新设备的研究运用加强新材料、新工艺、新设备的研究运用虽然前期设计费用本身并不多，但虽然前期设计费用本身并不多，但设计方案决定了工程造价的设计方案决定了工程造价的70708080左右，因此设计管理是成本控左右，因此设计管理是成本控制的重中之重；工程成本涉及影响制

39、的重中之重；工程成本涉及影响因素多而且复杂，故可压缩空间大因素多而且复杂，故可压缩空间大营销成本大大5-8%5-8%n实行媒体投放的跟踪评价，选取性价比最高的推广方式实行媒体投放的跟踪评价，选取性价比最高的推广方式n加强广告、策划公司的采购管理加强广告、策划公司的采购管理营销成本涉及影响因素多而且复杂，营销成本涉及影响因素多而且复杂，故可压缩空间大故可压缩空间大管理成本 小小2-3%2-3%n建立合理的成本费用支出标准建立合理的成本费用支出标准n加大部门费用支出考核力度加大部门费用支出考核力度管理费用项目初期大部分可以确定，管理费用项目初期大部分可以确定，可压缩空间小可压缩空间小财务成本小小6

40、-8%6-8%n合理筹措和运用资金合理筹措和运用资金n实行资金集中管理，减少资金沉淀实行资金集中管理，减少资金沉淀n实行税收筹划，减少税务成本实行税收筹划，减少税务成本财务成本项目初期大部分可以确定，财务成本项目初期大部分可以确定，可压缩空间小可压缩空间小注：此处的成本比例仅供参考49北京钧涵基业企业管理顾问有限公司将目标成本制定流程分为匡、估、概、预四个阶段，完善责任目标成本体系将目标成本制定流程分为匡、估、概、预四个阶段，完善责任目标成本体系匡算匡算估算估算预预算算概概算算财务部：组织全面目标成本的制定工作，编制各部门的项目责任目标成本任务书；合同造价部：负责进行工程类成本的匡算、估算、概

41、算和预算。财务部：根据项目进展，分阶段发出项目责任目标成本任务书，并分部门建立对应的责任目标成本任务书台帐；向设计研发部发出方案设计阶段工程类成本设计限额要求和限额设计责任目标成本任务书，指导设计研发部在设计阶段控制成本，使设计部在各个设计阶段，对目标成本进行逐步细化，并最终形成整个项目成本控制的基线目标成本，实现成本控制前置50北京钧涵基业企业管理顾问有限公司设计成本责任和考核体系，将成本目标根据各部门对成本的作用分解到各个部门，确立考核设计成本责任和考核体系，将成本目标根据各部门对成本的作用分解到各个部门，确立考核标准标准部门目标成本责任事项目标成本责任指标指标说明及计算公式备注合同造价部

42、合同造价部1 1、工程、工程总总成成本的本的预预算精算精度度工程成本的工程成本的预预算精确性算精确性（总结总结算价算价总预总预算算值值）/总预总预算算值值5 5以分期以分期为单为单位，某位，某项项一一级级成本科目超目成本科目超目标标，但在本期内，但在本期内总总的工程的工程类类一一级级成本科目成本科目结结算成本品叠后未超算成本品叠后未超标标，认认定定为为基本达基本达标标。若每个一。若每个一级级成本科目及成本科目及总总的工程的工程类结类结算成算成本均未超本均未超标标，可，可认认定定为创优为创优达达标标。该该指指标为辅标为辅考指考指标标，主要意在指主要意在指导预导预算的准确性，算的准确性，该该指指标

43、为辅标为辅考指考指标标之一。之一。2 2、对对工程工程类类合同价格合同价格谈谈判控制。判控制。所所签签工程合同工程合同总总价款价款1 1、合同、合同总总价款价款预预算算价价2 2、某份合同、某份合同总总价款必价款必须须超超预预算价算价时应专项时应专项报报告，并告，并获领导层获领导层批批准。准。1 1、合同、合同总总价款价款预预算算值值的的认认定方法：定方法：（1 1）包干合同（或合同中包干部分）直接）包干合同（或合同中包干部分）直接进进行比行比较认较认定。定。（2 2）按）按实结实结算合同（或合同中按算合同（或合同中按实结实结算部分）以合同算部分）以合同的的结结算价在扣出合同算价在扣出合同签签

44、定以后，由于各种定以后，由于各种变变更引起的增更引起的增减因素后（含减因素后（含设计变设计变更及甲供、乙供甲核价更及甲供、乙供甲核价导导致的合同致的合同结结算算值值的的变动变动以及合同以外的以及合同以外的签证发签证发生的生的变动变动）预预算算值值比比较较。（3 3）某份合同）某份合同总总价超价超预预算，但在本期算，但在本期项项目的同一目的同一级级成成本科目下，与其它未超本科目下，与其它未超预预算的合同算的合同总总款品叠后，其品叠款品叠后，其品叠总额总额未超未超预预算，可算，可认认定定为为基本达基本达标标，若每份合同，若每份合同额额及及总总的合同的合同额额品叠后，同品叠后，同时时均未超均未超预预

45、算，可算，可认认定定为创优为创优达达标标。（4 4）领导层领导层批准某批准某项项合同价超合同价超预预算，不影响算，不影响该项该项目在目在同一同一级级成本科目下，成本科目下，对总对总合同价合同价总预总预算价的要求，但算价的要求，但可以不作可以不作为该为该份合同份合同额额超出超出预预算算值值的的认认定。定。2 2、该该指指标为标为主考指主考指标标之一。之一。51北京钧涵基业企业管理顾问有限公司明确各个部门在成本责任和考核体系的职责明确各个部门在成本责任和考核体系的职责工作内容责任部门责任目标成本管理体系的建立、维护成本管理的制度建立和体系完善成本管理的制度建立和体系完善财务财务部部明源明源软软件系

46、件系统统的安装、管理、的安装、管理、维护维护和更新和更新财务财务部部各成本各成本业务业务部部门门的目的目标标成本（估算成本、目成本（估算成本、目标标成本、合同信息）数成本、合同信息）数据采集、据采集、录录入并入并锁锁定、各成本定、各成本业务业务部部门责门责任目任目标标成本管理台成本管理台帐帐的的编编制制财务财务部、部、合同造价部（合同造价部（负责编负责编制并跟踪本部制并跟踪本部门门、工程部、材料、工程部、材料设备设备部的部的责责任目任目标标成本管理及成本管理及执执行台行台帐帐）其他部其他部门门责责任目任目标标成本成本执执行行过过程中各事程中各事项项的指的指导导、预预警、警、评评估和估和监监控控

47、职责职责财务财务部、合同造价部（部、合同造价部（负责负责工程成工程成本本类类）目标成本形成工程目工程目标标成本在成本在设计设计工作的深化工作的深化过过程逐步形成，并在程逐步形成，并在设计设计深化深化过过程程中采取步步逼近法的方式中采取步步逼近法的方式进进行控制行控制设计设计研研发发部部成本的匡算、估算、概算和成本的匡算、估算、概算和预预算算财务财务部、部、合同造价部（工程合同造价部（工程类类）工程成本的工程成本的设计设计限限额额要求的提出要求的提出合同造价部、材料合同造价部、材料设备设备部（分不同部（分不同阶阶段提供具体数据）段提供具体数据）财务财务部（整理文稿下部（整理文稿下发设计发设计限限

48、额额要要求）求）非工程成本非工程成本类类的各的各项费项费用用预预算算各相关部各相关部门门提出提出预预算建算建议议，财务财务部部分析、分析、汇总汇总与修正。与修正。52北京钧涵基业企业管理顾问有限公司建立成本动态控制体系，使成本管理体系成为一个完整的含目标制定、责任分解、执行、调建立成本动态控制体系，使成本管理体系成为一个完整的含目标制定、责任分解、执行、调整、考核的系统整、考核的系统负责对工程类成本进行拆分；执行监控工程目标成本，分析工程成本控制中的问题，并组织纠偏；负责执行监控目标成本，组织成本协调会，分析成本控制中的问题，并组织纠偏；负责对非工程类成本进行拆分；负责录入各自发生的成本信息，

49、提出目标成本调整要求；通过对目标成本、动态成本、实际发生成本和实付成本之间的对比分析，准确反映整个项目的动态成本状况、工程进度和付款进度，实现对成本管理过程的整体监控，及时发现并解决问题，有效控制项目成本。53北京钧涵基业企业管理顾问有限公司设计各种成本台帐支持成本管理体系的完整运转设计各种成本台帐支持成本管理体系的完整运转54北京钧涵基业企业管理顾问有限公司建立后评估体系，并不断完善知识管理建立后评估体系，并不断完善知识管理后评估的要点不在于后评估的要点不在于总结，而在于如何落总结，而在于如何落实和推广！实和推广！主体工程：主体工程：在条件允许的情况下，地下室外防水改为内防水，可以有效的节约

50、成本（JS一期节约35万元左右，JYLW一期取消底板防水，改做碎石加无仿布滤水层节约10万元）；进度款按施工阶段进行付款有利于提高施工单位的积极性，加快进度；无粘结预应力钢筋不宜用于住宅楼，会给安装及家庭装修时带来隐患。销售部门尽早介入工地现场之中，多与现场工程师沟通，避免出现销售卖场与施工布置总平面图的矛盾；设计变更要考虑与预售查丈相符，以免日后给公司造成损失（JS一期曾出现，幸好及时更改补救）；女儿墙的高度必须满足规范要求，否则无法通过验收，造成日后补救；厨卫间的平面布置图（特别是穿墙，板套管）应在结构施工前确定好，以免日后打凿；因销售需要，裙房涂料需先做好，为避免涂料污染，可在以上部位加