国内标杆地产集团-----合约规划操作指引分享-成本管理部.pptx

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1、合约规划管理操作指引分享2一、目的及意义类别序号制度编号机制/制度/办法/指引名称制度1DCJT-CM-1-01成本管理制度2DCJT-CM-1-02成本类合同履约管理制度3DCJT-CM-1-03非我方操盘项目成本管理制度办法1DCJT-CM-2-01成本管理考核办法2DCJT-CM-2-02成本类违规行为界定与罚则V1.03DCJT-CM-2-03月度成本回顾会工作指引指引1DCJT-CM-3-01成本核算管理操作指引2DCJT-CM-3-02标准成本管理操作指引3DCJT-CM-3-03合约规划管理操作指引4DCJT-CM-3-04动态成本管理操作指引5DCJT-CM-3-05成本数据库

2、作业指引6DCJT-CM-3-06项目成本管理后评估作业指引7DCJT-CM-3-07全过程造价咨询供方管理操作指引8DCJT-CM-3-08土地评审会投前测算资料提报指引9DCJT-CM-3-09土地及工程资金计划作业指引10DCJT-CM-3-10成本专项优化操作指引A/011DCJT-CM-3-11成本信息化管理系统操作指引12DCJT-CM-3-12成本类档案管理作业指引3一、目的及意义成本管理 体系标准 成本合约 规划造价 体系数据库合约规划是对目标成本的分解、落地用来指导和控制招标及签约；是合同履约业务管理的载体；是动态成本管理的有效工具；是拉通运营管理标准化的有效途径。4合同范围

3、可能存在差异，合约规划口径 保持一致；拉通合约规划进行对标，寻找管理差异；反馈设计、工程策划、招标等前置环节；不断做到设计标准化、管理标准化；产品设计工程策划供应商库标准成本招标采购现场管理复盘反馈合约 规划打通运营各环节，实现标准化管理一、目的及意义5二、定义合约规划项土方工程桩基支护工程降水工程总包工程费防水供货保温工程测算科目土石方工程桩基支护工程降水工程钢筋工程混凝土工程砌体工程模板工程措施费建筑构配件防水工程保温工程室内粗装修保持合约规划范围的基本一致，便于拉通对比；一个合同可以关联多个合约规划，但一个合约规划只能被一个合同 关联。6二、定义1）预估变更：是指根据公司下辖各项目平均管

4、理水平，结合历史项目同类工程的结算变动率而统一设定的变更签证 预留金额，合同签订后发生的变更签证将占用此预留金额。1预估待发生其他：是在施工合同履行过程中已经知晓发生但尚未签订补充协议的合同变更、暂估量价调整、索赔、品质提升等合同外事项及其预估增减金额。后期转签补充协议均占用此项预留金额。2）规划余量：规划余量=合约规划金额-动态成本（已发生成本+待发生成本）。各合约规划项的余量均统一汇入项 目分期余量池，统一调配管理。4）结算调整值：合约规划对应的合同完成结算后，结算调整值=结算金额-（合同金额+补充协议金额+变更签证金 额），是指结算金额中除合同、补充协议及变更签证以外的其他变动值。7三、

5、作业流程示意合同签约、变更签证、补充协议等受合 约规划控制。实际发生均需占用预留金额，预留金额 不足，必定触发余量借用和审批调整；确保动态成本自动反映。拆分开不同管理单元，有利于精细化监 控各业务类型的”余量池“。8四、合约规划模板集团模板由集团编制和修订，内容包括：目标成本科目、合约规划标准项、预估变更率比例设置、部分科目管控 权限设置（集团级、区域集团级、区域级），集团模板作为编制项目合约规划的基础，下发至项目后根据项目实 际情况进行调整，生成项目合约规划。区域公司所在城市较为成熟的历史项目合约规划可以保存为城市模板，所在城市新获取项目编制合约规划时可以 引用历史项目合约规划，在此基础上结

6、合项目实际情况和公司管理要求进行调整，生成新项目的合约规划。89五、合约规划版本投后版:项目获取后，项目（分期）投后版主数据建立后，按照投后版目标成本进行分解，并结合集团模板或 城市历史项目模板生成项目投后版合约规划，投后版合约规划暂不做强控。预备会版：预备会版目标成本审批通过并录入预备会版主数据后，按照预备会版目标成本进行分解，在投后版 基础上调整为预备会版合约规划，按照授权审批通过后将进行强控，各项业务办理将受合约规划项及其金额的 控制。调整版：预备会之后操盘过程中，出现合约规划超支或平衡调剂时，须追加或调整目标成本并生成调整版合约 规划，合约规划的调整版可根据实际需求进行多次调整，但每次

7、调整均会生成调整记录和历史版本。特殊调整：对于预备会版合约规划编制阶段，因无方案图纸尚无法进行准确分解的精装修、景观科目下合约规 划，在预备会阶段可以暂拆分为施工合同和材料设备综合合同两项，后期方案出具后再进一步拆分。投后版过程调整版预备会版特殊调整项10六、合约规划编制原则完全拆分原则：各阶段目标成本金额必须100%拆分至合约规划，使合约规划金额合计等于项目目标成本金额。部门协作原则：合约规划编制需由事业部总经理组织，由成本部牵头招采、开发、设计、工程、营销等相关各部 门协同编制。名称统一原则：合约规划的命名要简洁、易懂，须确保唯一性，便于非成本人员选择；除模板给定的合约规划项 外，新增合约

8、规划项须参照标准合约项样式进行命名，同类合约规划项须新增时可复制标准项后在可编辑区域进 行命名区分。精细拆分原则：合约规划必须拆分至对应的科目下，在对目标成本科目金额进行分配时，不得随意预估，要严格 根据科目种类按历史经验数据、经济指标、含量指标、面积指标等方式进行分配。完整预判原则：合约规划编制要充分考虑项目情况，对后期发生合同尽可能在前期规划完整，避免出现遗漏、重 复等情况。去繁就简原则：合约规划编制，需结合项目招标采购计划，在保证项目运营计划各节点目标前提下，规范合同界 面，精简合同数量，减少项目招标采购及合同签订工作量。11七、项目合约规划编制要点项目合约规划的编制须结合项目相应阶段的

9、设计成果文件，如概念方案、报规方案、施工图纸等。根据产品类 型、空间位置、材料材质、赠送方案等确定如何分判合约规划。项目合约规划编制前，须由区域公司常务副总组织完成项目工程策划、招标策划、成本策划工作，确定项目各 项工程的范围界面划分、标段划分、主材供货形式（甲供、甲指乙供、甲限、乙供等）、进场时间等，以作为 合约规划分判的依据。项目合约规划编制应引用集团模板或所在城市历史项目模板，减少编制工作量，提升合约规划分判的准确性。项目编制合约规划时，须将单项合约规划金额拆分至待签约金额和预估变更两项。其中预估变更金额的设定须 按照本指引附件2合约规划预留金比例标准表中给定的比例进行预留；如超出或减少

10、的，须在合约规划审 批时专项说明原因。根据项目特点、开发周期、工程建设需求、成本最优原则分判合约数量；同一类型及内容的合同须划分不同标 段的在合约规划编制时要拆分开来。编制时限：投后版目标成本审批完成后7天内完成投后版合约规划的编制审批；预备会版目标成本审批完成后 10天内，完成预备会版目标成本的编制审批。12合同主办部门发起合同前须咨询同级成本管理部成本人员，正确选择应关联的合约规划项。合同、补充协议、变更签证等业务办理发起流程时先按照要求关联正确合约规划后，还须进行合同及履约业务单 据金额的拆分，尤其是当一个业务单据关联多个合约规划时，还涉及在合约规划之间的拆分。项目成本负责人应定期完成已

11、审批业务单据的拆分数据核对，并在信息化系统-动态拆分模块完成审批流程中拆 分数据的复核与修正。确保各项业务单据数据先准确拆分至合约规划，再精确拆分至相应成本科目和业态。业务单据除拆分至合约规划须手动拆分外，拆分至科目和拆分至业态时可选择一键拆分。12八、合约规划关联13九、合约规划项调整合约规划项调整包括：合约规划分列、新增、删除、金额调剂、金额调增。合约规划分列：同一四级科目内需将一个合约规划分解裂变为两个及以上合约规划的，如一个标段拆分为两个标段，或 将原合约规划拆分后单独发标，此时复制原合约规划项，直接进行量价调整即可。合约规划新增：是指预备会版合约规划遗漏未考虑的合约规划项，后期发现须

12、补充时，应在相应科目下新增合约规划。该新增合约规划的规划金额来源包括：从已释放规划余量池中平衡；追加目标成本。合约规划删除：是指将原预留的合约规划项因不再发生需做删除处理的情况，经审批后删除合约规划项的原规划金额须 释放至规划余量池中，后期如需借用须按照规划余量借用相应类型审批。合约规划金额调剂：是指合约规划间进行规划金额平衡调剂但不发生目标成本总额变动的情况，具体包括如下类型：四级科目间的调剂可直接进行调剂平衡；跨四级科目调剂，须先进行审批，具体根据授权手册配流。合约规划金额调增：合约规划金额调增，是指当实际业务单据金额大于原规划金额但项目规划余量不足以消化平衡的情 况，此时须先走目标成本追

13、加审批流程，然后将追加后的目标成本变动金额分解至相应合约规划，再办理相关业务。14十、预估变更调整预估变更调整的类型包括：预估变更金额生成、预估变更金额调增、预估变更金额调减。预估变更金额生成：合约规划分判时，须将待发生合约规划分解至预估签约金额和预估变更金额两部分，其中预估变 更金额的取定须参照预估变更设定比例明细表给定比例进行预留。预估变更金额调增：当已签约合同的合约规划原预留的预估变更金额不足时，变更签证业务无法继续办理，此时须调 增预估变更金额，调增预估变更金额的来源可以为科目自己已释放的规划余量，当对应科目规划余量不足时，可从其 他科目的规划余量借用，此时须走目标成本调剂流程，将借用

14、金额追加至该合约规划，再分配至预估变更中；当整个 项目分期的规划余量也不足时，须走目标成本追加流程，并将追加的目标成本金额分解至该合约规划，再分配至预估 变更中去。预估变更金额调减：已签约合同随着合同履约进度及开发进程，如判断原预留的预估变更金额偏大，可做调减，此时 须按照授权手册审批至相应层级；经审批后调减的预估变更金额须释放至规划余量池中，后期如需借用须按照规划余 量借用相应类型审批。15十一、预估待发生其他调整预估待发生其他费用调整类型包括：预估待发生其他费用生成、调增、调减。预估待发生其他费用生成：合同未签约前，原则上不得预留预估待发生其他费用。合同签约关联相应合约规划时，除生成相应预

15、估变更金额外，如判断后续会发生合同外其他增减费用（如暂估量价调增、索赔、品质提升等），须 在预估待发生其他费用模块预留相关费用，并作备注说明，说明发生原因及计算方式（做到量价分离）。预估待发生其他费用调增：同预估变更调增类型的处理方式；调增后方可继续办理相应补充协议签订。预估待发生其他费用调减：同预估变更调减类型的处理方式。调减后的预估待发生其他费用金额须释放至规划余量 池中，后期如需借用须按照规划余量借用相应类型审批。16十二、规划余量调整规划余量调整的类型包括：规划余量释放、规划余量借用（科目内）、规划余量借用（科目间）规划余量释放：1签约时释放：合同关联合约规划时，除预留相应预估变更、预

16、估待发生其他费用外，如仍有余量且无法明确用途，须释放到规划预留池中。2预估变更金额释放：详见预估变更金额调减类型。3预估待发生其他费用金额释放：详见预估待发生其他费用调减类型。4预估签约金额释放：尚未签约的待发生合约规划，如经过拉通对比，确实发现原预估偏高需做调整的，经审批至 相应层级后方可释放。规划余量借用（科目内）：包括同一四级科目内合约规划项之间的规划余量借用，和合约规划项自身前期已释放的规 划余量借用回来。此种类型须按照授权手册审批至相应层级后方可借用回来，一般配置短流程审批。规划余量借用（科目间）：跨四级科目借用余量的情况详见9.1-9.3条中相应合约规划调整类型，此时须按照授权手册

17、 审批至相应层级后方可借用，审批流程审定根据跨科目层级、成本科目属性（如敏感项和功能项成本的余量借用）、合约规划单控层级配置审批流程。17十三、其他管理要求17除稅筹需要外，严禁为平衡各期区动态成本余量而将跨期合同在不同期区间拆分时未按照核算原则拆分；严禁为平衡各业态动态成本而将跨业态合同在不同业态间拆分时未按照核算原则拆分。“无规划不合同”，原则上合同或缴费项的订立需要有相应的合约规划项，如无对应合约规划的，需要新增合约规划。预估变更比例设置：编制时须严格按照集团给定的预估变更比例上限计入，如管控过程中出现“已发生变更签证+剩 余预估变更金额”总额超出原预估变更总额时，须说明原因，按照预估变

18、更金额调增类型经授权权限审批通过后进行 调增后，方可继续发起变签证事项审批及造价确认审批。合约规划中已发生成本不得随意调整，均须从合同台账、已发生变更签证台账、结算台账及相应系统模块中抓取。区 域公司须根据成本类合同履约管理制度中关于变更签证审批完成率的相关条款考核下属项目，督促变更签证上线 审批，确保动态成本及时准确。集团统一设定的基本预备费、涨价预备费和审批流程中指定的其他专项费用，如需使用、借用余量的，均须审批至授 权手册规定的审批层级（授权手册未明确的均须审批至集团运营中心）。18拟定授权方案18十四、后续动作序号审批类型最高审批层级报备抄送一合约规划审批1投后版合约规划审批区域常务副

19、总2预备会版合约规划审批联盟中心执行总裁集团成本管理部二合约规划调整1合约规划金额追加 目标成本追加500万或1%集团总裁500万或1%集团副总裁（运营）2合约规划金额调剂二级成本科目之间集团成本负责人适配项与固定项之间50万集团成本负责人联盟及区域多条线审批20万调剂金额50万联盟中心成本负责人集团成本管理部20万区域成本负责人三级科目之间联盟中心成本负责人四级科目之间区域成本负责人四级科目之内事业部成本负责人短流审批3合约规划余量释放预估签约金额释放联盟中心成本负责人预估变更释放区域成本负责人预估待发生其他释放区域成本负责人19持续宣贯，优化系统，强抓业务上线，严查预估待发生其他十五、后续动作督促IT继续完善系统管控方案：将待发生成本按本指引要求拆分为：待签约合同、预估变更金额、待 发生其他费用；确保系统逻辑与制度管控一致。强抓履约业务单据上线：区域按合同履约管理制度要求考核变更签证上线率，加快结算进程。严查预估待发生成本：对于已经发生单位签订补充协议的预估待发生其他事项，重点检查，条线定期 对称。合约规划拉通对标：报表系统开发，相同省份不同地市的项目直接拉通合约规划单方水平进行对标，实现管理预期。