读书经典PP-绩效管理.pptx

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1、绩效管理与绩效管理与KPIKPIK K P P I I的的 开开 发发、实实 施施 和和 应应 用用KPIKPIK KK KeyPerformanceIndicators作者：戴维帕门特赫尔曼阿吉斯KPI绩效指标就像是汽车的仪表盘仪表盘是汽车决策驾驶舱的依据信息关键反馈即时变化频繁数据直观指导作用？LOGO绩效管理的过程3前提条件绩效计划绩效执行绩效评价绩效反馈更新与 更新LOGO绩效的决定因素4陈述性知识程序性知识动机绩效知识技能态度=关于事实与事情的信息应该做什么以及如何去做的结合付出努力的意愿付出努力的程度付出努力的决心绩效：只包括员工的行为。绩效只关于行为或者是员工做了些甚么的改变，而

2、不是关于员工取得了什么成果的改变LOGO绩效维度5行为绩效任务绩效周边绩效通过提供能够促进任务绩效发生的良好环境来帮助组织提升效率的那些行为。任务绩效周边绩效各职位间不同各职位间很相似很可能是角色事先规定的不大可能是角色事先决定的达成的前提，能力和技能达成的前提；个性任务绩效与周边绩效的区别LOGO衡量绩效的方法6衡量方法特征法行为法结果法强调个体绩效完成情况，相对忽略情境、行为和结果适用于评价那些比较稳定、特殊而且不易改变的因素缺陷：个人无法左右，不公平与成果联系性不确定强调员工工作的产生和结果，不考虑个人的特征和行为适用于：行为简单且固化结果几乎能够完全反应行为行为不断地改变或更新工作方法

3、多样化，无法统一强调员工在工作中做了什么，不考虑员工个人特征和行为结果适用于：行为和结果关系不明确结果发生在遥远的未来造成不良后果的原因不在控制范围eyPerformanceIndicators作者：戴维帕门特K KK K1什么是关键绩效指标？关键成果指标成果指标绩效指标关键绩效指标通过外表寻找绩效指标通过外表直至核心寻找关键绩效指标为了实现企业愿景，你应该怎么做成果：你已经做了什么绩效：为了愿景，你需要做什么为了显著提高绩效水平你需要完成哪些工作四种绩效评价指标关键成果指标顾客满意度税前净利润顾客带来的盈利性员工满意度投资回报率企业活动的结果指引发展的方向笼统的并不具体涵盖较长的周期提供清晰

4、的画面成果指标&绩效指标销售增长百分比上月员工建议数量重要客户的投诉数下周的电话销售数关键顾客的延时率绩效是非财务性联系团队与战略KPI 指标的补充成果是财务性的企业活动的总结主要产品的净利润过去一天的销售量主要客户的投诉率上周病床使用数量关键绩效指标集中在企业绩效上的评价指标对当前和未来发展起重要作用用来衡量岗位员工的绩效表现来自企业总体战略目标的分解反应企业价值的关键驱动因素非经济性的指标频繁地开展评价由高管团队执行明确指示员工活动团队需要承担责任具有重要的影响支持采取适当行动七个特征价值：将管理者的精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上关键绩效指标不可能是滞后的关键绩效指标那么是评价当

5、前经营活动的指标，要么是适应企业将来发展的指标当绩效指标被烙上金额时，它就隐藏在成果指标之下成果指标：速度绩效指标：仪表盘关键绩效指标应该是即时评价，而不是阶段性关键绩效指标会告诉你应该采取什么样的行动关键绩效指标是一种指标对应唯一一种行为的关键绩效指标能够缠上良好的动态的影响LOGO801010关键成果指标 关键绩效指标 成果&绩效指标关键绩效指标：告诉你为了实现企业愿景或关键成功因素你应该怎样做成果指标：告诉你你已经完成了那些工作绩效指标：告诉你你需要完成那些工作关键成果指标：告诉你为了显著提高绩效水平应该需要完成哪些工作10/80/10规则13LOGO内容关键成果指标关键绩效指标指标类型

6、可是财务评价指标，也可以不是一般是非财务性指标评价周期主要以月，有时候以季度为评价周期频繁地开展评价（24/7）主管团队关键成功因素的进程总结，呈交董事会首席执行官和高管团队亲自组织指标作用并没有告诉员工和管理层要如何进行调整所有员工都需要根据指标采取行动责任受众只有首席执行官对其承担责任个人和团队都需要承担责任影响幅度一个指标是对一个关键成功因素活动的总结指标对至少一个核心关键因素起到影响影响后果一个关键成果指标是许多活动通过多种绩效评价指标衡量后的结果以积极的方式影响所有其他绩效指标呈现方式报告通常是以趋势图的方式汇报过去至少15个月的活动报告通常是以企业内部网的方式汇报相关的活动事项、负

7、责人、历史记录等关键成果指标与关键绩效指标的区别14LOGO关键绩效指标（10个）绩效指标关键成果指标（10个）成果指标80个仅评价和回报关键事项向基层的权利转移企业与员工、公会关键的供应商以及关键的顾客之间的合作伙伴关系将绩效评价指标与战略的四个关键要素联系起来执 行 关 键 绩 效 指 标 的 四 个 基 本 条 件执行KPI的四个基本条件15LOGO1.与所有利益相关者达成共识：接受变革并了解变革2.建议与员工或员工代表的良好沟通机制3.实现企业活动与关键绩效指标共同发展的战略4.把合作伙伴关系扩展到关键供应商与关键客户建立合作伙伴关系16LOGO1.充分地向下沟通，使基层员工知道什么是

8、企业关键成功因素2.向员工授权，使其具备调整对关键绩效指标具有消极影响活动的权利3.使每个团队具有开发与选择他们绩效评价措施的权利和责任4.加强以下几个方面的培训a)授权b)确定关键绩效指标c)企业的关键成功因素d)内部经营流程的改进方法5.给予部分（落后和先进）员工一些额外的帮助和支持向基层转移权利17LOGO1.企业应该定期设置时间（视重要程度）汇报重大事件2.每份报告都应该与关键成功因素或成功因素有联系3.我们应该仅仅评价我需要评价的内容4.得到报告后应该告知下属应该采取什么行动5.对报告进行修改，使其变得简洁、明确、有效6.企业的绩效指标应该与团队或个人的绩效评价指标相适应仅评价和汇报

9、关键事项18LOGO1.在确定绩效评价指标之前筛选出企业的关键成功因素2.战略一定要保持平衡（BSC的六个愿景）3.企业的评价指标一定要哦与关键成功因素或成功因素相联系4.战略、关键成功因素和相应的进程应该想管理层和员工汇报指标与战略要素相联系19LOGO区分企业的使命、愿景和战略使命愿景战略财务顾客内部流程学习成长环境员工满意关 键 成 功 因 素关键成果指标（10个）关键绩效指标（10个）成果&绩效指标（80个）财务顾客内部流程学习成长环境员工满意Why：核心价值观的载体，企业生存发展的理由，企业最根本、最有价值、崇高的任务What：企业在一定时间段内梦寐以求的目标，一种描述组织目的、使命

10、和未来理想状态浓缩的“企业蓝图”How：企业打算实现愿景的方法和途径价值观：企业所推崇和坚守的信念LOGO绩效指标的形成过程21组织战略规划使命愿景目标战略部门战略规划使命愿景目标战略职位描述任务知识技能能力个人和团队绩效结果行为开发计划将组织和部门的战略规划，职位描述以及个人和团队的绩效联系起来eyPerformanceIndicators作者：戴维帕门特K KK K2关键绩效指标的开发和运用LOGO12步骤模型执行时间表23周数之前12345678910111213141516结束step1step2step3step4step5step6step7step8step9Step10Step

11、11Step12LOGO确保高级管理团队持续不断地参与到项目中来Step1：高级管理团队承诺24主要任务：1.用情感载体（非逻辑）想高层管理团队推销2.任命一位促进者-进行向上向下双面管理3.促进者必须向高级团队制定一个研讨会的启动项目4.召开持续一天的核心团队会议，层理项目团队5.项目团队在进行期间邀请高级管理团队参加经验交流会步骤意义LOGO建立具备变大能力的群体，它将会得到高级管理团队的支持Step2：建立KPI项目团队25步骤意义首席执行官关键绩效指标项目团队（最多四人）高级管理团队外部项目促进者部门协调者关键绩效管理团队协调者对自己绩效进行评价的团队有兴趣的利益相关者LOGO使项目团

12、队能直接穿越拖沓繁冗的公示程序Step3：建立“相信自己”的组织文化26主要任务：1.向关键绩效指标团队提供相应的培训和支持2.需要对现存关键绩效指标推荐一个拖延的建议3.重新检查关键绩效指标的基本条件4.和重要利益相关者一同批准工作过程和计划5.决定平衡计分卡愿景步骤意义LOGO确立一个统一的方法，激励企业各个阶层人员更好地开展工作Step4：建立一个全面的KPI发展战略27主要任务：1.建立企业现在使用指标相适应的组织文化氛围2.关键绩效指标项目的分阶段方法（是组织人数）3.一旦开始，确保新体系的推出阶段在16周内完成4.工作过程中的速度要有一定的灵活性步骤意义LOGO使董事会与跨部门的员

13、工实现工作效率最大化Step5：向所有员工讲解并推荐KPI28主要任务：1.抽取跨部门的员工进行一个调查2.在公共关系的支持下建立一个变革平台3.通过企业愿景吸引员工的注意力4.为所有员工提供一个战士的途径5.说明“下一个方向”内页内部KPI互联网主页步骤意义LOGOStep6：确定企业内部关键成功因素29成功因素1成功因素2成功因素3成功因素6成功因素5成功因素4成功因素7被最多向外箭头标示出来的成功因素具有影响力因素，容易成为关键成功因素关键成功因素LOGO帮助团队选择和记录他们的绩效评价指标Step7：将绩效评价指标录入数据库30主要任务：1.选择一个高点击率与友好用户界面的数据库2.建

14、立数据库：成功因素与指标3.数据库的构成：建立简单实用的输入方式4.培训团队实用数据库并持续改进绩效指标5.确保数据库中都包含一个绩效评价指标步骤意义LOGO使团队的日常工作于企业的战略性目标一致Step8：选择团队层级上的绩效指标31主要任务：1.团队要完成工作研讨会之前的工作清单2.向所有的团地介绍培训工作研讨会3.推动一个包含过去、当前、未来合理搭配的评价指标4.促进团队绩效评价标准的发展5.面对如何计算评价指标时，使用80/20原则步骤意义LOGOKPI使日复一日的工作于企业战略目标紧密地联系在一起Step9：选择企业的主导性KPI32主要任务：1.确保四类指标之间的平衡2.限制企业范

15、围内的关键绩效指标不要超过10个3.考虑四类评价指标的共同发展4.确保所有关键绩效指标具有KPI应该具备的特征5.对所有的关键绩效指标进行试验步骤意义LOGO以决策的公示技术条件为基础，它不会占用管理层过多的时间Step10：建立一个信息公示的框架33主要任务：1.为正确地公示绩效指标信息进行必要的培训2.建立一套容易理解的、有意义的图表3.发展面向员工、管理层和董事会各个等级的公示模版步骤意义LOGO获得想要得到的变化和绩效的改进Step11：推动主导性KPI的运用34主要任务：1.确保高级管理团队翻新，使他们能够向基层授权2.向所有员工退出一条视频路演通道3.用相关KPI与其他企业的指标进

16、行对比4.确保企业的绩效评价指标包括过去、当前与未来的指标5.为KPI设定一个目标范围，胃不是一个确定的目标值6.应用10/80/10原则步骤意义LOGO完善并改进关键绩效评价指标Step12：推动主导性KPI的运用35主要任务：1.至少每年评论一次企业内部的关键成功因素2.召开一个全天的核心小组会议重温绩效评价指标3.确保与利益相关者的时时沟通，并对相关信息进行查询4.适时调整绩效评价指标步骤意义eyPerformanceIndicators作者：戴维帕门特K KK K3绩效面谈与员工开发LOGO绩效评价表格包含的因素37员工基本信息职责/目标和标准胜任力及行为指标主要成果和贡献个人开发成果

17、开发的需要/计划及目标利益相关者的参与员工的意见陈述签字简单性相关性描述性适应性全面性定义清晰性沟通性时间导向性LOGO评价者动机模型38绩效评价行为提供准确的绩效评价信息的动机歪曲绩效评价信息的定级预期的积极后果与消极后果积极后果和消极后果出现的概率预期的积极后果与消极后果积极后果和消极后果出现的概率原则提供准确信息的利益歪曲信息的利益大于LOGO直接上级在绩效反馈中扮演的角色39直接上级解释者指导者审核者检查者激励者LOGO绩效反馈面谈的程序40阐明进行绩效面谈的目的员工进行自评，上级倾听告知员工评价结果并说明理由讨论开发问题讨论薪酬问题并进行员工总结确定跟进会议并明确申诉流程最总总结绩效

18、面谈的程序1234567LOGO明确你的辅导风格41ACBD2468101214141210864224681012142468101214推动者表达者/说服者分析者温和者目标驱动乐于改变压力驱动“实干家”梦想家视一切为可能不善于执行“相信我”规划与程序逻辑性世界上只有他们信息流图感情高于理智让每一个人快乐充满热情LOGO实施绩效薪资的条件42动机=期望工具效价xx员工能够看到他们的努力和最终绩效之间有一种清晰的联系员工能够看到他们的绩效水平和报酬间存在一种清晰的关系员工认为可能获得的这些报酬是有价值的绩效薪资只能影响绩效的动机因素，并不能改变陈述性知识和程序性知识绩效薪资只能影响绩效的动机因

19、素，并不能改变陈述性知识和程序性知识LOGO影响绩效薪资方案选择的因素43战略目标员工开发客户服务个人生产率群体生产率团队合作总体利润薪资计划技能薪资胜任力薪资收益分析计件薪资销售佣金收益分享群体奖金团队佣金收益分享胜任力薪资高管绩效利润分享股票分享传统型组织文化参与型组织文化计件薪资、销售佣金、群体奖金利润分享、技能薪资战略方向组织文化LOGO团队的类型与绩效管理44团队成员结构任务的复杂性动态的静态的例行性的非例行性的工作或服务团队项目团队网络团队工作或服务团队：从事例行工作任务的非常完整的团队。适合同事相互评价项目团队：为了达成某种特定的目标而临时组建起来的。采取阶段性衡量网络团队：员工关系不受时间或空间的限制，不受组织边界的约束。关注未来和个人胜任力