卓越-目标与计划管理培训.ppt

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1、卓越地产顾问公司培训卓越地产顾问公司培训目标与计划管理深圳市解决之道企业顾问机构总裁 池强 12/1/2022总目录引言管理的动因与目的第1章目标管理概要第2章目标确定第3章与上级制订目标第4章与下属制订目标第5章计划管理概要第6章形势判断第7章计划制订要务第8章进行计划管理的方法第9章工作追踪结束语上篇 目标管理下篇 计划管理212/1/2022课前热身课前热身杰出经理的行为杰出经理的行为个人差=绝对值（个人-研究）小组差=绝对值（小组-研究）个人得分=个人差小组得分=小组差小组平均=小组个人得分/小组人数小组改进分=（小组平均-小组得分312/1/2022上篇目标管理引引 言言 管理的动因

2、与目的管理的动因与目的第第1 1章章 目标管理概要目标管理概要 什么是目标管理1.1 目标管理的内涵 1.2 目标管理的特征1.3 目标管理的作用1.4 管理人员对目标管理的认识误区 第第2 2章章 目标确定目标确定 如何得到一个好目标 2.1 起点的错误没有好目标原因分析 2.2 SMART原则 2.3 好目标的特征 2.4 设定目标的七个步骤第第3 3章章 与上级制订目标与上级制订目标3.1 制订目标上级的审视3.2 制订目标中层经理的考虑3.3 目标对话要点第第4 4章章 与下属制订目标与下属制订目标4.1 管理人员制订下属目标时常见错误 4.2 下属的阻力及解决办法 4.3 建立下属目

3、标的步骤目目 录录412/1/2022p企业基本性质决定了企业需要目标管理企业基本性质决定了企业需要目标管理n任何组织都有其生存发展的目标n企业是盈利性质组织n盈利是企业的基本目标，更是企业生存发展的基础n企业经营活动的组织，首先围绕这盈利性的经营目标展开n企业需要目标管理是由其基本性质决定的n目标管理正是围绕着企业经营目标的设定、分解、实现展开n所以，目标管理既是企业经营管理的动力，又是企业经营管理的目的n引言管理的动力与目的512/1/2022p企业管理中存在的问题需要目标管理企业管理中存在的问题需要目标管理n没有清晰的、明确的目标，摸着石头过河，走到哪里算哪里n目标大而空，听起来象口号，

4、喊起来振奋人心，做起来无从下手n目标变来变去，让人无所适从。n上下目标不一，各吹各的号，各唱各的调，各有各的心思，各有各的打算n自以为向下分解目标时很顺利，大家没有什么意见；其实背地里谁也不认可目标，心里不服，认为上级头脑发热，胡思乱想n部门为了目标的达成，在制订目标或执行目标时保留实力n只考虑定自己的目标，不考虑关联部门和其他关联人的目标，结果实现目标时得不到资源和相关支持，导致目标执行性很差n没有将目标变成计划，或者目标与计划相脱节，或者不会制订有效的计划，结果是虽然有目标，但目标是目标，计划是计划，工作是工作，各不搭界，各自脱节n目标定完就完了，不会及时而有效地追踪目标实现的过程n引言管

5、理的动力与目的612/1/2022p目标管理与传统意义管理的区别目标管理与传统意义管理的区别目标管理也是管理，具备管理的四大职能和其他基本特点，但又有所不同p目标管理为主动管理，赋予其他管理环节动力p目标管理是抓重点的管理，具有强烈的利润导向p目标管理是管理的分担或管理的工具p目标管理又是绩效管理，并且是能做到量化的绩效管理p目标管理是过程管理，更是成果的管理p目标管理是整合管理，是为了实现目标多种管理的整合p目标管理是前瞻性管理，而不是回顾性管理引言管理的动力与目的712/1/2022第1章目标管理概要什么是目标管理1.1 目标管理的内涵1.2 目标管理的特征1.3 目标管理的作用1.4 管

6、理人员对目标管理的认识误区 812/1/2022p目标管理的到底是什么呢？应该如何管？常常听一些经理人说：p“目目标标管管理理呀呀，我我们们早早就就搞搞了了，我我年年年年制制订订部部门门目目标标，也也经经常常为为下下属属制制订订工作目标。工作目标。”p“说白了，目标管理不就是制订目标，然后再按目标干吗。谁不会呀说白了，目标管理不就是制订目标，然后再按目标干吗。谁不会呀!”!”p让我们了解一下目标管理的内涵、本质、特征，然后与传统的管理比较，看看我们正在做的符合不符合目标管理的要求第1章目标管理概要什么是目标管理912/1/2022p起源：1954年后，美国的军需品企业的成长快速，企业领导者对企

7、业的快速成长的发展较恐惶，对企业怎样发展下去，没有把握p1954年，彼德彼德.德鲁克在德鲁克在管理实务管理实务中，提出了目标管理的概念中，提出了目标管理的概念p日本在二战后，企业的快速成长，引用了目标管理p在管理实践中，目标管理也不断得到发展目标管理是一种实务，而不是一种时髦在所有企业中，都要对目标进行管理，但不一定是我们现在讲的目标管理1.1目标管理的内涵目标管理的起源11012/1/2022p所有的目标管理专家都强调以下三点：n重视心理因素p目标管理重在谋求共同认识与相互了解，由共信而生互信，由互信而生团结n注重整体观念p目标管理以团结意识、整合观念为基础，谋求主动的一致行动，共同取得成功

8、n实行民主参与p从目标的制订到目标的完成，均强调上下的互动沟通与全员的民主参与目标管理的内涵21.1目标管理的内涵注意：民主参与是指与本职工作相关的参与注意：民主参与是指与本职工作相关的参与1112/1/2022p在具体工作中，要做到n确定并分解目标p确定具有挑战性的经营目标、分解成为各级工作目标n目标的产生p自上而下与自下而上的综合n目标管理的量化p任何无形的工作，都可以用有形的结果去衡量，而有形的结果是可以量化的n目标管理的根本目的p制订目标；实现目标；实现目标；并向更高目标发展，实现循环实现循环目标管理的内涵（续）21.1目标管理的内涵1212/1/20221.2目标管理的特征特征一：共

9、同参与制订1特征三：可衡量3特征四：关注结果4特征五：及时的反馈与辅导5特征六：以事先设定的目标评估绩效6特征二：与高层一致21312/1/2022p“共同参与制订”是指目标是在上级和下属共同参与下制订出来的n充分的目标对话n上级与下属的角色平等n以下属为主导n确认双方认同 p共同参与制订的好处：n了解相互的期望n使下属充分了解组织目标n发挥下属的工作热情和能力n下属认同制订的目标 1.2目标管理的特征特征一：共同参与制订11412/1/2022p与高层一致必须做到n必须是根据上一级的目标分解而来n下一级的目标必须与上一级的目标一致n所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标p上下目标的一

10、致不是一件自然而然的事，与高层目标一致是一件十分困难的事，在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离p然而，许多经理人想当然的认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，管理人员要善于事先采取措施以保证其一致性1.2目标管理的特征特征二：与高层一致21512/1/2022p目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则p对可衡量的认识对可衡量的认识n可衡量不仅只是精确定量，只要能够明显区别，并且能够考量，就是可衡量n在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量n可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准也是事后评估的标准n凡是不可衡量的目标都是没有

11、意义的，不可取的1.2目标管理的特征特征三：可衡量3p目标管理关注的是结果目标是否达成n是否达成目标是第一位的，而不是“工作”或“活动”的本身或过程n目标结果的重要性决定，决定目标的优先顺序n目标管理的关键不断将目标对准结果不断将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到n管理人员在目标管理过程中，是处在一个教练和顾问的角色中p不断向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整方案，达成目标特征四：关注结果41612/1/2022p没有反馈和辅导就没有目标管理p反馈反馈n就是将下属的工作状况与设定的目标比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏差的行为p反馈是帮助下属纠偏p纠偏最

12、终是由下属自发的、主动的、自主的实行的p辅导辅导n就是帮助下属提高工作能力n反馈和辅导的方法p上级在下属达成目标的过程中，是站在下属的旁边p不再以下命令，做指示为主，而是反馈和辅导、劝告、建议1.2目标管理的特征特征五：及时的反馈与辅导51712/1/2022p目标管理是一种“预期”管理p事先要有较明确、细致的设定n目标是什么n权重是多少n绩效标准是什么n如何激励p事后应当以“此此”为考核、评价、激励标准1.2目标管理的特征特征六：以事先设定的目标评估绩效61812/1/20221.3目标管理的作用作用一：抓住重点1作用三：考核的依据明确3作用四：激发下属的承诺和工作主动性4作用五：统一目标，

13、“劲往一处使”5作用六：在各自的层面上工作6作用二：关注结果2作用七：下属的能力提升、职业发展快71912/1/2022p对工作进行重要性划分p面对大量的工作，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些不大p强调一个阶段的工作只设定有限的13个目标p这13个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成1.3目标管理的作用作用一：抓住重点1p关注结果既是目标管理的特征，也是其重要的作用，发生问题，可以问：n让我们设定一下我们的目标是什么？n我们各自的工作对于目标有什么贡献？p企业容易陷入事务性的方法、

14、方式的等等冲突和争论之中，如果用目标衡量的话，有些问题根本就不是问题作用二：关注结果22012/1/2022案例研讨1：公司招商总监与招商经理发生了冲突p总监认为，“经理应该把主要力量放在现有区域客户资源上，进行深挖，完全可以完成招商目标。”p经理认为，“现有区域的客户（潜在客户）就是这样了，即使深挖，也很难完成招商任务，必须将工作重点转向全新区域的客户群体。”p从关注结果的角度看，双方都是为了完成月销售目标如果你是招商总监，你将如何办？如果你是招商总监，你将如何办？如果你是招商经理，你将如何办？如果你是招商经理，你将如何办？1.3目标管理的作用2112/1/2022p目标管理最大的作用之一就

15、是明确考核的依据n考核者和被考核者都可以预期未来p即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价n什么样的结果是好的评价，将得到何种奖励n什么样的结果是不好的评价，将得到何种处罚n目标能够事先引导人的行为，避免那种事后“变化”或“追认”的被动考核1.3目标管理的作用作用三：考核的依据明确32212/1/2022p目标是自己认同的，无抵触或很少抵触n目标是共同制订的，有为目标的实现负责的热情n事先设定了目标，等于作出了承诺，下属会努力实现它的n设定了目标后，把达成目标的种方式、方法的选择交给了自己，增加了工作的自主性和挑战性p潜力得到发挥和发掘n上级不再天天指手画脚下指示，而是要自己想办法，不主动不

16、行n“除非我自己”完成目标，否则得不到好的评价，即使态度再好也没有用n过去按上级指示办，只要把一件件事做对就行，现在不同了，你可以“错”好几件事，但你必须把目标达成，得好好动脑子n“我可以按自己的想法去尝试，关键在于达成目标”1.3目标管理的作用作用四：激发下属的承诺和工作主动性4小组发言：讲一个在你的工作经历中，员工主动想办法完成任务的实例。小组发言：讲一个在你的工作经历中，员工主动想办法完成任务的实例。2312/1/2022p目标管理必须在对公司总目标进行分解的前提下展开p在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角度、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随

17、时可能使公司的总目标扭曲和偏离p或者说，经常出现所做的工作与实现目标无关或无助的现象目标管理有尽量减少和消除这种扭曲和偏离的作用1.3目标管理的作用这一这一“作用作用”对于企业来说是至关重要的对于企业来说是至关重要的国际调查国际调查30%30%的工作与实现公司目标没有任何关系的工作与实现公司目标没有任何关系40%40%的内部问题是对目标不同的理解引起的内部问题是对目标不同的理解引起中国企业相当一部分中国企业相当一部分“内耗内耗”是因为拥有不同的目标，或者说是目标的冲突引起的是因为拥有不同的目标，或者说是目标的冲突引起的作用五：统一目标，“劲往一处使”52412/1/2022p上级的层面主要集中

18、在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上p下属的层面主要集中在计划的执行、业务的展开、事物的处理上p只有各司其职，才能有较高的工作效率和工作业绩上级以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作1.3目标管理的作用作用六：在各自的层面上工作6p目标管理实际上是责任、授权、信任密切结合的n实施目标管理，关键在于设定目标后，信任下属、授权给下属，让下属按照他自己的想法和方法去实现目标p直接上级的角色：主要是教练和顾问，尽量淡化“裁判”和“监工”角色n“裁判”和“监工”的角色是随意可以叫停的，随时给出“红牌”或“黄牌”n教练和顾问则主要是教导、示范、参谋p在目标管理下，下

19、属对工作过程和方法的决定权和上级的教练加顾问的角色，会迫使下属能力不断提高，职业发展迅速作用七：下属的能力提升、职业发展快72512/1/2022不设定目标的两种情况：不设定目标的两种情况：p一种情况是不停地布置工作（下指令）；n在此情况下，下属处于从上级那里领任务，接受工作的被动地位。n虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺的接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？你自己愿意像小学生那样整天不停地接受指示吗？p另一种情况是“忙着救火”。n此种情况为什么经常出现呢？n一部分是出了事需要上级去摆平，另有一部分是上级怕下属出错或“看不过眼”去指点、指责或“亲自操刀”而造

20、成的p上述两种情况都不能实现有效的管理和领导1.3目标管理的作用2612/1/20221.4管理人员对目标管理的认识误区不走出自身的这些误区，目标管理就无从谈起不走出自身的这些误区，目标管理就无从谈起误区一：目标管理使管理权威受到挑战1误区三：浪费时间与精力3误区四：现在好好的，改什么呀4误区五：对于人员的素质要求太高5误区二：讨价还价，没完没了22712/1/2022问什么问？照我说的去干，没错过去都是上级给我们下指令，拿着各种指标压我们，强制我们一年内要完成什么什么；而我们也是采用这种强制的手段管理手下员工的，我分派工作，你去落实，必须完成，否则，就给我走人上级给下级布置工作，没有什么价钱

21、可讲的p自身困惑自身困惑n搞目标管理，需要我与下属进行沟通、讨论，让他们参与进来，下属们会不会认为是我的工作没做好，所以要改变工作方法，从而怀疑我的工作能力？n经常与他们讨论，让他们参与，他们以后还会把我放在眼里？n我的领导尊严是不是会受到挑战？以后我在部门里说话，还会有人听吗？p对待目标管理的态度对待目标管理的态度n对待目标管理，他们会感到非常困惑，不理解为什么会需要下属们参与到原来都是自己说了算的工作当中，出现了那么多的不同声音，自己要花费那么的时间去“摆平它们”n他们搞不懂下属们为什么还有那么多其他的想法？而这些所谓的想法，是否真的对要达成的工作结果有什么帮助？n他们也不能容忍原本恭顺的

22、下属们突然变得“不安分”起来，甚至有和自己平起平坐的可能了1.4管理人员对目标管理的认识误区误区一：目标管理使管理权威受到挑战12812/1/2022误区一：目标管理使管理权威受到挑战p管理表现管理表现n对上面他们表现服从，上级交给完成的任务，会不惜代价做好n他们也要求下属对自己在部门的权威表现得恭顺、服从，自己说什么，下属就要照着去做什么n在自己的下属面前他们是绝对的领导，就象他们自己对待上级的命令一样，不容有什么不同意见存在n在自己的部门中，实行“一言堂”管理n对工作结果倾注的关注程度远远大于对各种管理工作细节的关注n忽视各种各样的冲突，认为在工作中不应当存在和自己、和工作不同的声音n下达

23、命令，下属们去完成，然后在规定的时间内要求下属们呈上结果n下属们工作中遇到的困难、想法，不是他所关心，也不是他所愿意听到的声音讨论：n这样的经理什么时候能够成功？在什么时候可能遭遇挫折？n最直接的后果是什么？n从长远看，这样的经理需要改变吗？2912/1/2022p自身困惑自身困惑n我和下属制订目标，岂不成了讨价还价的谈判了？n“实行目标管理，就要下属们参与到过去我一个人分派工作的程序当中来。他们一参与，肯定就是向我强调这种那种的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，那么最后谁来完成工作?”n“下属知道什么，刚刚在这个行业中混一年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精

24、力。”p对待目标管理的态度对待目标管理的态度n能够按照上级要求去与员工沟通n觉得这是一个烦琐和没有实际意义的过程p管理表现管理表现n以讨价还价的心态与员工沟通，与员工的协商，就是确定一个数字n或者就是没有协商1.4管理人员对目标管理的认识误区误区二：讨价还价，没完没了23012/1/2022p自身困惑自身困惑n“让下属参与工作目标的制订，我得需要花费多少时间、精力。”n我们部门一共12个人，我不仅要制订目标实施方案，辅导他们如何实施目标管理，为了和他们确认每个人的工作目标、辅导和反馈、面谈和评估，12乘以3就是36次，按每个人每次40分钟来计算，就是整整的24个小时n我还要和上面进行沟通，制订

25、部门的工作目标，参加公司对我的目标管理n有这些时间，我自己能解决多少问题，干完多少活，简直是浪费时间 p管理表现管理表现n关注于做自己的“业务工作”n与员工协商时，表现为一种不耐烦或敷衍了事n对工作中出现的问题，很少做更深入的思考n很多时候忙于救火p对待目标管理的态度对待目标管理的态度n认为目标管理没有实效n态度消极，不愿投入较多的时间、精力1.4管理人员对目标管理的认识误区误区三：浪费时间与精力3针对目标管理的研究表明：针对目标管理的研究表明：p目标管理能够有效地提高员工的绩效和整个组织的工作效率p70个目标管理计划，其中有68个使组织的工作效率得到了改进p该考察还发现，管理层的参与、协商、

26、承诺，是目标管理发挥其潜能的重要条件3112/1/2022p自身困惑自身困惑n“上级给我们下达任务、指标，我们再下达给下属们，这种工作方法不是挺好的吗？有什么改的必要吗？”p管理表现管理表现n习惯原来的管理方法、方式，不愿改变n对管理的系统及权变没有认识p对待目标管理的态度对待目标管理的态度n一种盲目的排斥将自己的管理与目标管理进行比较将自己的管理与目标管理进行比较n使下属们认同组织、部门和个人的目标n激发创造性和工作的主动性n自觉地承担起更多的责任n追求更高的目标，提高团队的效率n你有更多的时间去思考和执行更为重要的工作p如果你已经做到了，当然不需要改变了；如果你还没有做到，改变对你不会有任

27、何损失，只会有帮助1.4管理人员对目标管理的认识误区误区四：现在好好的，改什么呀43212/1/2022p自身困惑自身困惑n对下属素质的担心和怀疑n对自身能力素质的担心和怀疑确实，在传统的管理模式中，目标、计划和过程控制都是单向进行的目标管理确实要求管理人员的管理能力和素质提高目标管理也要求普通员工有主动工作的精神，在目标、计划及上级指导下合理安排自己的工作，对员工素质的要求也提高了但是，如果你不在工作中提高自身的素质、能力，即使仅考虑你个人，你的发展前途在哪里如果你的下属的素质能力得不到提升，你的部门的前途又在哪里1.4管理人员对目标管理的认识误区误区五：目标管理要求员工素质太高53312/

28、1/2022第2章目标确定如何得到一个好目标2.1 起点错误没有好目标原因分析2.2 SMART原则2.3 好目标的特征2.4 设立目标的7个步骤3412/1/20222.1起点错误没有好目标原因分析原因一：目的和目标混淆1原因三：多重目标的问题3原因四：目标的冲突4原因五：不了解好目标的特征5原因二：目标的定量与定性23512/1/2022p目的：目的：是组织各种行动最终要达到的、宏观上的结果p目目标标：是对某一个目的具体说明，是为了达到目的所要采取的步骤和具体的、明确的结果，常常附有数字和日期p目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离目的，目标就没有什么意义了2.1起点错误没有好目标

29、原因分析原因一：目的和目标混淆1小组发言：请对上述目标进行评价。小组发言：请对上述目标进行评价。实例（摘自大家的月工作计划）：完成目标：增加品牌宣传力度措施与方法：加大网络、报纸等媒体联络和投入3612/1/2022p目标有定性和定量之分，这是在实际工作中制订工作目标时，经常困扰管理者的问题之一p定量目标是可以用数字明确表示的目标定量目标是可以用数字明确表示的目标 n如：如：月销售额；人均销售额；费用增加额度；增长率等等p定性目标一般情况下是叙述性地描述的目标，而无法或很难用数字界定定性目标一般情况下是叙述性地描述的目标，而无法或很难用数字界定如：如：n年内解决市场推广传播不整合的问题n年内制

30、订出公司各分行行政费用的支出标准n11月开始在部门试点推行目标计划管理n12月进行次一线业务人员的营销技能培训工作，普遍提升营销技能，等等2.1起点错误没有好目标原因分析原因二：目标的定量与定性23712/1/2022对定性和定量目标的两种错误认识对定性和定量目标的两种错误认识p错误一：认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量p不能用数字表示的目标不等于不能衡量，定性的目标可以像定量目标那样进行衡量p关键是建立定性目标的达成标准以及如何对定性目标的完成情况进行考核原因之二：目标的定量和定性p人力资源管理的一个目标是：2006年11月底完成公司现行绩效考核体系的优化工作，用于2007年的公司

31、绩效管理p那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：月底时当人力资源部经理拿着自己完善的公司考核制度去和领导汇报时，领导可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做!”人力资源部经理一听完了，白做了!那么怎么来解决呢?示示 例例3812/1/2022p正确的方式是：在制订这个目标时，同时制订出对于这一目标的工作标准p例如上述目标的工作标准是：n维持稳定原则：原来的销售提成的比例与原则保持不变n加强信息管理：将信息管理纳入考核体系，重点是动态信息的报告n分类考核原则：改变过去笼统考核的

32、情况，要针对不同的部门、不同的职类采取不同的考核办法n强调正向激励：以正向激励为主，严格控制反向激励n目标管理原则：针对不同的省区公司，设计不同的重点考核目标，考核目标、考核要素和权重，由省区负责人与人力资源部共同确定n事先设定原则：考核的时，用考核结果和事先设定的目标/标准进行比较并进行激励n改进不合理部分：n原因之二：定量目标和定性目标的问题示示 例例3912/1/2022对定性和定量目标的两种错误认识对定性和定量目标的两种错误认识p错误二：定性目标无法定，甚至不如不定p在公司中，有一些工作或者岗位是不需要订定量目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等，定量没有必

33、要。这些职位主要根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作p从工作性质来看，有些部门的工作确实难以象因为部门那样进行量化，但是不等于没有目标p没有了目标，就好像告诉大家“来工作吧!”，然后就不管了，大家按照自己各自的想法和思路，想怎么干就怎么于，这当然是不行的p没有具体数字的目标，也要使员工清晰地了解自己所要做的工作，努力的方向，要达到的标准是什么，这就是这些岗位的工作目标原因之二：定量目标和定性目标的问题4012/1/2022示例：公司前台接待员的工作职责是：第一，接转电话第二，来客接待第三，信件的收发第四，接受传真第五，复印p这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定关于“接转电

34、话”一项，公司制订的工作规范是：p第一，迅速(电话振铃不超过三次)；p第二，声音亲切，清晰，面带微笑(“您好，这里是XX公司”)p第三，周到(在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，并在相关人员回来后，第一时间转告)p第四，原因之二：定量目标和定性目标的问题4112/1/20222.1起点错误没有好目标原因分析原因三：多重目标的问题3p一个管理人员，每个月可能会有很多目标需要实现p如何解决多重目标造成的矛盾呢？n管理人员自身需要确定工作重点，找出完成经营目标的关键所在，将主要时间、精力放在工作重点上n管理人员需要帮助下属聚焦，协助其发现问题症结，并共同寻找解决问题的措施，找出下属

35、工作的主要目标；尽量使下属明确自己的要做什么，应达到什么标准，如何评估自己的工作n同时，分析工作的重要程度与急迫程度（详见上次刘总进行的培训），厘清目标之间的相互关系，协调好各个工作目标，并做出合理的工作计划4212/1/2022p在实际工作中，一个目标与另一个目标在短期内是有可能冲突的p分清主目标和次目标（重要性）n第一种：根据上级的主目标进行分解确定；第二种：根据“高效益活动分析”加以确定p目标不要过多 n 一般来讲是13个主目标主目标即可p评估冲突的重要性（不做这件事情的后果）n分析如果不牺牲任何目标，冲突是否可以得到解决；如果必须在冲突目标中选择其一的话，应当牺牲掉或拖延后果不严重的目

36、标p如果目标发生冲突时，应当向下属解释冲突的原因，如何解决以及这样做的目的，有时还需要得到上级的帮助 2.1起点错误没有好目标原因分析原因四：目标的冲突4这是一位管理人员的目标和面临的问题：目标1：增加对业务员的培训次数，以便提高其业务素质，提高其销售能力目标2：短期内增加增加针对社区的推广活动力度，以提升销售业绩问题：培训的增加，影响了推广活动力度的增加，反之亦然目标3：减少销售费用目标4：增加2名业绩最好的业务员的工资，作为长期留用的激励措施问题：增加现有销售人员的工资，势必会增加销售费用4312/1/2022p好的目标是有其特征的p下面我们就讨论好目标到底具备什么样的特征2.1起点错误没

37、有好目标原因分析原因五：不了解好目标的特征54412/1/20222.2SMART原则明确具体(Specific)1可接受(Acceptable)3现实可行(Realistic)4有时间限制(Timetable)5可衡量(Measurable)2SMART原则在公司计划管理文件中有明确要求：“工作目标：必须有一条或数条明确的标准，是可以检测的；当该目标成为下游部门工作的前提条件时，目标的设定应包括启动下游部门的工作；目标时可运用SMART原则来设定”摘自计划管理办法遗憾的是，大家计划中的工作目标，遗憾的是，大家计划中的工作目标，符合该原则的太少了。符合该原则的太少了。在此，只作简单讲解，关键是

38、在工在此，只作简单讲解，关键是在工作中要使用。作中要使用。4512/1/2022p明确事先对目标的数量、质量、达成日期、责任人、资源等都加以明确，都是确定的p具体与任职人的工作职责或部门职能相对应的，相一致，行动者了解具体情况2.2SMART原则明确具体(Specific)1p必须建立衡量标准p如果没有标准具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为当没有具体的指标要求和约束时，没有工作必须要做到什么程度的要求时，就会出现似是而非、敷衍了事的情况p可衡量最好能够数量化p不能数量化，就要“量级”化n最简单的量级，就是：“合格”、“不合格”；有了“量级”的标准，就可以避免工

39、作评估时的无据可依 可衡量(Measurable)24612/1/2022p可接受是指执行人发自内心地认同这一目标，愿意接受这一目标p如果制订的目标是上级一厢情愿，执行人内心不认同，则没有完成目标的源动力可接受(Acceptable)32.2SMART原则p现实可行是指通过主观的努力，客观上有实现的可能p如果出现不可行情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势n可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如市场条件、竞争优势、员工个人的工作能力、资源投入等，制订了不恰当的工作目标n也可能使因为多种原因，需要匹配的要素出了问题，比如，市场缺货n还可能是错误地理解了更高层的公司目标，只凭主观臆断，就认为现

40、在给下属的工作，下属能够完成；但从客观的角度来看，现阶段，目标无法实现一个无法实现的目标，从起点开始，就使目标管理无法进行下去现实可行(Realistic)44712/1/2022p有时间限制是指起始、结束的时间明确且无歧义p如果没有事先约定的明确无误的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解n比如说，“尽快”，就不是一个有效的时间限制2.2SMART原则有时间限制(Timetable)5A 也可理解为有挑战性的（也可理解为有挑战性的（Ambitious）：目标应当包含一定程度的）：目标应当包含一定程度的“难度难度”，换句话说，它应当具有挑战性，能够体现出更高的绩效要，换句话说，它

41、应当具有挑战性，能够体现出更高的绩效要求求 4812/1/2022制订符合制订符合SMARTSMART原则的目标原则的目标p销售 平方米，现有资源与政策下 11月1日12月31日p在“干什么”一栏中，我们还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：p开发、设计、发送、修正、完成、训练、制作出、生产出、销售、编写出、解决、达到、降低、维持、运输、修建p尽量避免使用下面的一些词语，它们是：p明白、知道、有效地、成为、认识到、实现、合理等干什么干什么结果是什么结果是什么条件是什么条件是什么什么时间什么时间2.2SMART原则4912/1/20222.3好目标的特征特征一：与高层目标一致1特征三：具有挑

42、战性3特征四：书面化4特征二：符合SMART原则25012/1/2022p卓越地产顾问公司的业务目标系列：n公司的总体目标n分管副总/总监工作目标n分行经理工作目标n员工工作目标np各个层级的目标必须保持与整体目标相一致，不得出现目标偏离、错位的问题 p企业中经常出现这样的情况：企业中经常出现这样的情况：p部门/省区所制订的目标是盲目的p部门/省区不知道公司到底要向什么方向发展，为了制订目标而制订目标，对公司整体目标实现贡献有限，浪费了企业资源p部门/省区经理为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制订部门目标的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源2.3好目标

43、的特征特征一：与高层目标一致15112/1/2022p不符合SMART原则的目标不是好目标p我们再将SMART原则温习一遍2.3好目标的特征特征二：符合SMART原则25212/1/2022p挑挑战战性性就就是是制制订订的的目目标标相相对对于于下下属属自自身身的的工工作作能能力力，应应当当略略微微高高一一些些，让让它它看上去富有挑战性看上去富有挑战性n一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩n另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动n目标具备挑战性也是公司发展的需要目标不能太高也不能太低太高使下属感到根据自身的工作能力根本不

44、能达到，也没有信心去实现目标。过高的工作目标会成为一纸空文，没人会把它当一回事，下属会对过高的工作目标不屑一顾，认为你迟早会降低工作目标，所以，工作起来又谈何动力呢?当你把销售额定得高了些，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励时候，士气很低，牢骚不断的情况就会出现目标太低不仅对公司不利，员工对工作也会产生惰性需要管理人员要了解部下，根据其工作环境特点，自身的能力、兴趣和性格特征进行掌握，要适当掌握分寸，区别对待2.3好目标的特征特征三：具有挑战性35312/1/2022特征三：具有挑战性问题一：挑战性就是比原来的高一些吗?p挑战性不是与

45、别人比出来的p挑战性也不是与过去的业绩比出来的p目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体的目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，不是因为去年怎么样，那么今年就一定要比去年高，应当以实际情况为依据问题二：怎样让目标具有挑战性？p在对上述因素进行分析的基础上，充分考虑下属的工作能力及个人特点，使得目标对其具有足够的动力，能够促使下属充分发挥工作技能、技巧才能实现工作目标，这个目标就具有足够的挑战性例：判断正误与去年相比，今年公司的经营目标是实现18的增长。去年我们部门的销售业绩正好提高了18。所以，今年我们的目标就是要把销售业绩提高18。5412/1/2022特征三：具有挑战性问题

46、三：具有挑战性的目标就是在鞭打快牛吗问题三：具有挑战性的目标就是在鞭打快牛吗?p“我们部门的业绩一直在都很好，去年销售增加了20，今年就要增加30，这不成了谁干得越好，就越要多干?”p为什么总有些中层经理感到是在“鞭打快牛”呀?原因之一：是出在公司的激励机制上面p对于业绩突出的部门和个人没有适当的奖励，而对于业绩不好的部门或个人也没什么措施，结果造成干得好的部门感到不平衡，对于再高一些的目标，感到是“被迫被迫”地向前，动力不足原因之二：没有“慢牛”，就没有“快牛”；一个部门业绩突出是同其他部门业绩相比较而言 p在实际工作中，为了公司整体目标，本就应当“能能者者多多劳劳”。作为“快牛”，一方面部

47、门整体实力得到提升，成员的工作能力得到锻炼、提高；另一方面公司为“能者”提供了升迁、晋级和获得奖励的机会原因之三：“慢牛”和“快牛”的起点可能不同p所谓业绩高些的部门/分行可能占据公司内部较优厚的资源条件和较好的政策，“一直在不断地赢利”，自然他们的起点就高p而所谓业绩差些的部门可能条件不尽如人意，部门“一直在亏损，刚刚扭亏为盈”，自然他们的起点就低，公司对他们的要求当然就不相同5512/1/2022p制订正式的目标必须要写下来，这样不会引起争议和困惑p在工作追踪以及考核的时候，有据可依p书面化目标，便于目标的修正将所制订的目标予以书面化，并且一定要落实到专人专项最好是让下属自己将最终确定的工

48、作目标进行整理后，正式打印出两份，一份留员工处，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行监督，并且便于最终工作的评估2.3好目标的特征特征四：书面化45612/1/20222.4设立目标的7个步骤p设立一个好的目标，应当有这七个步骤p但是许多管理人员在设定目标往往只注意步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略掉，从而造成设定目标失败p有些步骤不需每次都走步骤一：正确理解公司整体目标，向下属传达1步骤六：列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源6步骤二：制订符合SMART原则的目标2步骤七：确定目标完成的日期7步骤三：检验目标是否与上级的目标一致3步骤四：列出可能遇到的问题

49、和阻碍，找出相应的对策4步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权55712/1/2022例：某企业制订的2006年公司经营目标是：p目标一：公司A业务的销售额不低于公司总销售的50p目标二：开发2个以上新产品/业务，并进入市场p目标三：公司营业收入增长40，达到38亿元p目标五：公司利润增长302.4设立目标的7个步骤步骤一：正确理解公司整体目标，向下属传达1根据公司的这些发展目标：充分与公司决策层进行沟通，达成对以上公司的发展目标的充分、准确的理解将沟通结果向没有参与公司制订以上发展目标过程的中高级管理干部进行充分传达传达后，进行有效的互动沟通，共同讨论存在的不清楚、困惑、不理解、甚至是不同意

50、之处，在自己的团队中形成一致意见5812/1/2022p围绕总目标，下属公司或事业部遵循SMART原则开始进行目标制订：n年度经营目标制订n各业务模块经营目标制订n组织建设目标制订n人力资源目标制订n2.4设立目标的7个步骤步骤二：制订符合SMART原则的目标25912/1/20222.4设立目标的7个步骤步骤三：检验目标是否与上级的目标一致3步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的对策4步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权5步骤六：列出为达成目标所必须的合作对象和资源6步骤七：确定目标完成的日期76012/1/2022第3章与上级制订目标3.1 制订目标上级的审视3.2 制订目标中层经