管理诊断1-组织结构.ppt

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1、永泰地产人力资源管理咨询项目永泰地产人力资源管理咨询项目管理诊断报告管理诊断报告20062006年年1111月月3030日日（原新华信管理咨询）（原新华信管理咨询）永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第1页正略钧策认为永泰地产在管控、组织及制度流程方面存在以下五个问正略钧策认为永泰地产在管控、组织及制度流程方面存在以下五个问题题 管控模式尚未明确管控模式尚未明确1 1 部分部门职责设置不合理部分部门职责设置不合理2 2部分部门职责不明晰部分部门职责不明晰3 3制度流程体系尚不完善制度流程体系尚不完善5 5组织横向沟通

2、能力差，部门之间缺乏协作精神组织横向沟通能力差，部门之间缺乏协作精神4 4永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第2页2006年，永泰地产为满足战略发展需要，对组织结构进行调整，由单年，永泰地产为满足战略发展需要，对组织结构进行调整，由单一项目的管理向多项目的管理模式转变，但管控模式尚未明确一项目的管理向多项目的管理模式转变，但管控模式尚未明确信息来源：永泰地产人力资源资料研究20042004年永泰地产组织结构图年永泰地产组织结构图20062006年永泰地产组织结构图年永泰地产组织结构图永泰地产人力资源永泰地产人力资源

3、咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第3页对于城市公司的定位、北京公司和项目公司之间权限划分没有确定对于城市公司的定位、北京公司和项目公司之间权限划分没有确定（二）永泰地产集团（北京）公司的作用（二）永泰地产集团（北京）公司的作用北京公司作为永泰地产集团在北京地区的城市公司，组建后将发挥管理、监控和服务的平台作用。在为集团提供房地产行业信息和土地储备的同时，为下设的三个项目公司进行监管和服务资料来源：关于永泰地产集团（北京）公司组织机构设置的通知项目策划项目策划规划设计规划设计招标采购招标采购工程管理工程管理销售管理销售管理客户服务客户服务北京公司

4、北京公司项目公司项目公司文件只提及北京公司为项目进行监管和服务，但没有文件只提及北京公司为项目进行监管和服务，但没有明确监管和服务的内容，也没有对房地产开发中的一明确监管和服务的内容，也没有对房地产开发中的一些关键环节，如项目策划、工程管理、销售管理中北些关键环节，如项目策划、工程管理、销售管理中北京公司和项目公司各自的权限和职责作出明确。京公司和项目公司各自的权限和职责作出明确。北京公司负责项目公司负责北京公司负责项目公司负责北京公司负责项目公司负责北京公司负责项目公司负责北京公司负责项目公司负责北京公司负责项目公司负责永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报

5、告保密文件、版权所有2006年11月27日第4页通常，依据权限分配的不同，总部与项目公司之间有三种管理的模式通常，依据权限分配的不同，总部与项目公司之间有三种管理的模式弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）类型职责分工策划设计工程销售开发设计工程销售策划设计工程销售项目公司在专业职能上主要依靠总部专业部门；项目公司主要负责现场工程管理职能。项目部是项目执行的负责主体；职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目公司成为开发工作的全权负责主体，总部职能部门仅在少数领域实施监控。永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报

6、告保密文件、版权所有2006年11月27日第5页不同模式的适用情况有所不同不同模式的适用情况有所不同弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）矩阵式管理型矩阵式管理型强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）类型优点缺点策划设计工程销售开发设计工程销售策划设计工程销售充分集中资源，发挥公司整体的专业优势。对项目环境反映迅速；同时可以发挥公司的专业化能力。提高运作效率；能够培养全面的项目管理人才。运作效率降低。员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训。专业人才分散，不利于公司资源的统一利用。适用情况公司专业化能力较强；成熟企业，具有完善的管理体系。具备综合性的项目管理人才。项目数量较多，需要人才共享

7、；公司有专业技能提升要求。永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第6页永泰地产对郦城项目公司基本采取了强职能的管理模式永泰地产对郦城项目公司基本采取了强职能的管理模式永泰地产集团永泰地产集团北京公司北京公司重大办项目拓展部工程管理部产品研发部总经办人力资源部营销策划部成本管理部物控部财务部客户服务部郦城项目公司项目管理规划设计行政人力资源营销策划成本管理物控财务客户服务永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第7页但对于其他项目公司，部分管理职责

8、则缺失但对于其他项目公司，部分管理职责则缺失北京公司北京公司项目拓展部客户服务部营销策划部产品研发部物控部成本管理部人力资源部总经办财务部工程管理部重大办京香青科项目公司规划设计部项目管理部综合部派驻财务组成本管理部市场部以京香青科项目公司为例，北京公司与项目公司的营销是两套独立的体系；以京香青科项目公司为例，北京公司与项目公司的营销是两套独立的体系；北京公司对项目公司的工程管理缺乏监督和指导；北京公司对项目公司的工程管理缺乏监督和指导；项目公司的成本管理文件到北京公司备案，北京公司对其也缺乏相应管理和指导。项目公司的成本管理文件到北京公司备案，北京公司对其也缺乏相应管理和指导。物控永泰地产人

9、力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第8页权限划分的不确定导致项目公司在组织结构设置上存在较大差异，没权限划分的不确定导致项目公司在组织结构设置上存在较大差异，没有形成统一的标准，这不利于永泰地产对多项目的管理有形成统一的标准，这不利于永泰地产对多项目的管理北京公司北京公司郦城项目公司郦城项目公司规划设计部项目管理部北京公司北京公司酒店项目公司酒店项目公司规划设计部项目管理部综合部派驻财务组派驻物控专员派驻成本组市场部郦城项目公司仅设规划设计部与项目管理部，其他营销、成本、招标方面的工作由北京公司相关部门负郦城项目公司仅设规划

10、设计部与项目管理部，其他营销、成本、招标方面的工作由北京公司相关部门负责；而酒店及京香青科项目公司则除了设立了规划设计部、项目管理部外，还有综合部、市场部、成本责；而酒店及京香青科项目公司则除了设立了规划设计部、项目管理部外，还有综合部、市场部、成本管理部、物控部以及派驻财务组共七个部门，组织结构较为齐全。管理部、物控部以及派驻财务组共七个部门，组织结构较为齐全。永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第9页北京公司目前部分部门职责的设置不够合理，有待完善北京公司目前部分部门职责的设置不够合理，有待完善永泰地产集团永泰地

11、产集团北京公司北京公司产品研发部客户服务部营销策划部财务部总经办成本管理部人力资源部工程管理部项目拓展部物控部重大办总经办职责过多工程管理部缺乏对项目建设的监控职能营销策划部未能承担集团营销体系管理的职责招标工作分为物控、成本、合约三个部分负责，环节过多，降低了工作效率永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第10页北京公司的营销策划部目前只负责郦城项目的营销管理工作，不利于北京公司的营销策划部目前只负责郦城项目的营销管理工作，不利于公司统一营销体系的建立公司统一营销体系的建立北京公司北京公司客户服务部产品研发部物控部郦

12、城项目营销京香青科项目公司酒店项目公司市场部市场部北京公司的营销策划部目前仅负责郦城项目的营销管理，而其他项目公司则是自己独立的营销体系；这不利于永泰地产统一营销体系及品牌的建设。营销策划部营销策划部职责营销策划部职责负责公司品牌的管理和项目总体策划方案的编制以及执行情况监督。指导项目公司的营销策划工作，授权承担项目公司的营销策划和项目管理工作，是公司的品牌管理和营销策划中心。设定的职责设定的职责永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第11页总总经办目前承担职责过多经办目前承担职责过多综合计划管理公司战略管理行政制度建

13、设运营管理体系法律事务企业文化建设合约管理IT信息管理行政后勤管理内部管理总经办战略发展部合约部办公室一般房地产企业的部门设置一般房地产企业的部门设置永泰地产总经办目前的职永泰地产总经办目前的职责相当于一般房地产企业责相当于一般房地产企业3 3个部门的职能个部门的职能计划管理部永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第12页同时，总经办目前也缺乏足够的岗位来完成当前巨大的工作量同时，总经办目前也缺乏足够的岗位来完成当前巨大的工作量经理助理主任助理秘书2名网络管理员2名信息化主管1名网站编辑1名司机6名法务专员2名前台1名

14、总经办主任行政秘书1名政务助理1名档案管理1名计划管理战略管理虽然部门职责中将战略管理、综合计划管理列为总经办职责，但却没有相应的岗位设置。虽然部门职责中将战略管理、综合计划管理列为总经办职责，但却没有相应的岗位设置。永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第13页北京公司工程管理部仅负责项目维保工作，缺乏对公司工程监控的职北京公司工程管理部仅负责项目维保工作，缺乏对公司工程监控的职能能投诉助理投诉助理投诉助理土建工程师结构工程师土建工程师工程部经理投诉助理 公司目前的工程管理部是由客服部分拆出来的部门，主要的职能为处理

15、客户投诉以工程维保工作；北京公司北京公司产生的问题产生的问题谁来制定公司的质量标准体系？谁来制定公司的工程管理体系？谁来对公司的工程进行监控？永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第14页永泰地产目前的招标采购工作主要划分为四个环节，分别由四个部永泰地产目前的招标采购工作主要划分为四个环节，分别由四个部门负责，这有利于招标工作的监督与制衡，保证招标工作的公平性门负责，这有利于招标工作的监督与制衡，保证招标工作的公平性提出招标要求提出招标要求及技术标准及技术标准物控部总经办成本管理部项目公司项目管理部编制标底，询编制标底

16、，询价及限价价及限价组织招标工作组织招标工作审核招标合同审核招标合同永泰地产目前施工招标组织流程永泰地产目前施工招标组织流程永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第15页但由于部门划分过细，部门相互间配合不力，导致公司招标工作进程但由于部门划分过细，部门相互间配合不力，导致公司招标工作进程漫长，对工程建设产生不利影响漫长，对工程建设产生不利影响以施工单位的招标为例以施工单位的招标为例实际工作中存在的问题：实际工作中存在的问题：招标用的时间过长，其中定样和合同签订用的时间过长，有的拖延两个月成本、采购、合约三个部门分开后

17、，后果是任何一个资料不全后容易出问题，曾经出现没有任何资料的情况下签订合同的，到最后要钱时说不清到底给多少 摘自员工访谈摘自员工访谈物控部物控部总经办合约部总经办合约部成本管理部成本管理部项目公司项目公司 项目管理部项目管理部提出招标计划及申请；提供技术标要求；提供施工单位名录；参与施工单位考察；参与评标工作负责选择施工方；负责组织招标工作；组织对施工单位的考察；负责组织评标会议；市场采购信息提供成本控制指标；负责标底编制工作；参与施工单位的考察；参与评标工作；市场价格信息参与施工单位的考察及资格预审；负责合同中法律条款的拟定；参与招标环节的部门较多，相互之间工作有重叠；合约部不了解工程技术经

18、济情况，不了解相关谈判情况，导致合同签约效率降低。永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第16页大部分房地产公司在招标工作中都采取了较为简单有效的组织形式大部分房地产公司在招标工作中都采取了较为简单有效的组织形式招标领导小组招标领导小组工程部工程部合同预算部合同预算部由公司高层管理人员组成；主要职责为根据评标结果确定中标单位组织施工招标工作；提供技术标要求；提供施工单位名录；参与施工单位考察；参与评标工作提供成本控制指标；负责标底编制工作；参与施工单位的考察；参与评标工作；市场价格信息；施工合同审核评标工作由工程部和合

19、同预算部两个部门负责，定标由公司招标领导小组确定，保证了招标的公平性；招标环节参与部门较少，由公司高层组织的领导小组定标，保证了招标的效率；永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第17页华润置地（北京）公司的组织结构华润置地（北京）公司的组织结构华润置地董事会华润置地董事会项目公司项目公司华亭华亭投资委员会投资委员会薪资委员会薪资委员会内审委员会内审委员会总裁总裁总总经办经办人人力力资资源源京通京通双井双井西单西单新新市镇市镇凤凰城凤凰城华慧华慧经经营营业业务务部部财财务务部部综综合合业业务务部部设设计计管管理理部部工

20、工程程管管理理部部招招标标采采购购中中心心合合同同预预算算研研究究发发展展法法律律部部客客户户服服务务部部资资产产管管理理部部参与施工招标的主要部门参与施工招标的主要部门永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第18页中海地产某区域公司的组织形式中海地产某区域公司的组织形式总经理总经理营营销销策策划划部部客客户户服服务务部部行行政政公公关关部部人人力力资资源源部部设设计计管管理理部部投投资资发发展展部部财财务务部部工工程程管管理理部部物物资资部部合合约约部部项目一部项目一部项目二部项目二部项目三部项目三部副总经理副总经理

21、总工总工副总经理副总经理参与施工招标的主要部门参与施工招标的主要部门永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第19页部分部门职责不清晰，难以有效的指导部门工作部分部门职责不清晰，难以有效的指导部门工作您认为公司目的部门职责划分是否清晰？您认为公司目的部门职责划分是否清晰？信息来源：永泰地产调查问卷（样本：104人）调查显示超过一半的人认为永泰地产目前的部门职责划调查显示超过一半的人认为永泰地产目前的部门职责划分不够清晰分不够清晰某中层管理人员访谈：某中层管理人员访谈：部门无完整的授权，职责不清、扯皮，我们在凭本能做事情。

22、某项目公司管理人员：某项目公司管理人员：部门的职责不是很清晰，请了咨询公司来做我们的架构但是最后不了了之，公司也没有下明确的文件来确定我们的部门职责，我们现在是按照管理公司中间的方案来做。永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第20页如成本控制部在成本控制方面的权力和责任不够清晰如成本控制部在成本控制方面的权力和责任不够清晰项目策划项目策划规划设计规划设计施工招标施工招标材料设备采购材料设备采购施工过程施工过程工程结算工程结算营销营销成本控制的依据是什么？营销根据市场需要提高产品配置引起成本增加，成本部的职责是什么？因

23、更换质量更高的材料引起的成本增加，成本部职责是什么？因施工过程中抢工期引起的成本增加，成本部的职责是什么？房地产开发项目影响成本的主要环节房地产开发项目影响成本的主要环节成本管理部负责公司的成本管理，但在开发项目各成本管理部负责公司的成本管理，但在开发项目各个环节上成本控制的职责和权限并不明确：个环节上成本控制的职责和权限并不明确：某部门意见：某部门意见：成本部常跨部门来做事，规划设计部已经决定购买的型号，但是成本会觉得贵就否定了 成本部意见：成本部意见：一味增加配置，提高材料质量，能否带来更高的利润？永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有

24、2006年11月27日第21页在横向沟通上，各部门的配合不够默契，缺乏协作精神，严重影响了在横向沟通上，各部门的配合不够默契，缺乏协作精神，严重影响了工作效率和效果工作效率和效果您认为目前公司内部各部门间的相互沟通与配合：您认为目前公司内部各部门间的相互沟通与配合：调查结果显示，调查结果显示，67%67%的人认为目前公司的人认为目前公司内部各部门间沟通存在较大问题：内部各部门间沟通存在较大问题：信息来源：永泰地产调查问卷（样本：104人）部门职责不清晰，责任界定不明确；工作多承担责任多，却没有相应的激励；绩效考核上只考虑了部门的职责，没有与公司整体利益挂钩；受部分部门领导风格影响。某中层管理人

25、员：某中层管理人员：工作中阻力大，心很累，大量的精力用在协调上某项目管理人员：某项目管理人员：工程部工作主要是协调、指导和推进，监督的作用不明显摘自员工访谈记录 永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第22页这在工程管理的环节上表现的尤为突出这在工程管理的环节上表现的尤为突出规划设计部规划设计部成本管理部成本管理部项目管理部项目管理部销售部和产品研发部那边总在变化，导致变更很多；工程监控的环节缺失，工程部都在忙于协调，没有精力管。方案和图纸的质量把控不住，总在变；工程在材料的报价、标准方面与成本控制部矛盾导致项目停滞

26、；招投标和现场认量的配合中很累，公司内外部与成本部门打交道都很累。现场认量很乱，其他部门会折腾我们，经常让我们去现场认量 ；进场的物料工程部都没有检查。对于工程建设中出现的问题，各部门的态度对于工程建设中出现的问题，各部门的态度资料来源：永泰地产员工访谈永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第23页公司需要做好部门之间及北京公司与项目公司的沟通，加强工作公司需要做好部门之间及北京公司与项目公司的沟通，加强工作和流程衔接的设计，变抛砖式协作为凿墙式协作和流程衔接的设计，变抛砖式协作为凿墙式协作A部部门门B部部门门C部部门

27、门D部部门门E部部门门F部部门门G部部门门抛砖式协作抛砖式协作凿墙式协作凿墙式协作A部部门门B部部门门C部部门门D部部门门E部部门门各部门在合作过程中过各部门在合作过程中过多考虑自身利益，不愿多考虑自身利益，不愿承担责任，事件在部门承担责任，事件在部门的相互推诿中得不到及的相互推诿中得不到及时处理时处理各部门在工作中打破部各部门在工作中打破部门之间的界限，以负责门之间的界限，以负责任的合作态度进行直接任的合作态度进行直接沟通配合，事件通过简沟通配合，事件通过简明的流程就能得到及时明的流程就能得到及时处理处理永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权

28、所有2006年11月27日第24页永泰地产的制度流程体系不完善，主要表现在以下三个方面永泰地产的制度流程体系不完善，主要表现在以下三个方面 管理制度及流程有待更新和补充管理制度及流程有待更新和补充一一 制度流程的监控、评估和持续改进机制缺失制度流程的监控、评估和持续改进机制缺失三三 缺乏规范的流程标准来指导工作缺乏规范的流程标准来指导工作二二永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第25页虽然永泰地产建立了较为齐全的管理制度及流程虽然永泰地产建立了较为齐全的管理制度及流程财务管理制度财务管理制度财务管理制度会计核算制度会

29、计人员工作细则备用金管理制度工程资金管理制度会计档案管理办法招标管理制度招标管理制度招投标管理办法材料采购管理办法材料进场验收交接工作细则材料封样管理办法行政管理制度 人力资源管理制度 财务制度 成本控制管理制度工程管理制度 合同管理制度 招投标制度 规划设计工作管理制度 产品研发工作制度 项目策划工作制度 销售工作制度 客服管理制度 永泰地产管理制度目录永泰地产管理制度目录部分管理制度部分管理制度永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第26页但部分管理制度及流程有待更新但部分管理制度及流程有待更新您认为目前公司的各种

30、管理制度都很完善吗：您认为目前公司的各种管理制度都很完善吗：信息来源：永泰地产调查问卷（样本：104人）公司的组织结构已经进行了调整，但相应的制度及流程尚未相应进行修改完善；部分原有的制度已不再使用，但新的制度并未建立，如绩效考核管理制度；部分原有制度不合理，需要重新制定，如薪酬制度。仅有不到仅有不到30%30%的人认为公司的制度流程是完善的人认为公司的制度流程是完善的。的。永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第27页同时，缺乏规范的流程标准来指导工作同时，缺乏规范的流程标准来指导工作示意示意规范的流程明确每一环节的

31、具体工作内容，责任部门和参与部门，考核的标准等，能让员工明确具体的工作内容和目标，在实际工作中对员工的工作起到有效的指导作用永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第28页从而导致流程的时限难以得到保证，影响流程效率从而导致流程的时限难以得到保证，影响流程效率规划设计部规划设计部公司主管领导公司主管领导成本管理部成本管理部项目公司项目公司 项目管理部项目管理部提出申请提出申请审核审核审核审核审核审核执行执行Y YY YN NN NN N工程洽商审批流程工程洽商审批流程以工程洽商的审批流程为例，涉及规划设计部、成本管理部多

32、个部门的审核，实际中经常出现部门间或与施工单位争议时间较长的情况，使该洽商无法及时传递到相关主管领导进行决策，从而影响了流程的效率。永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第29页问题三、制度流程的管理体系尚未有效建立，制度流程监控、评估和问题三、制度流程的管理体系尚未有效建立，制度流程监控、评估和持续改进机制缺失持续改进机制缺失对制度运行情况进行监控对流程制度的运行情况进行评估根据评估结果对制度进行修订和完善组织进行充分讨论和广泛征求意见进行相应修改上级领导批准通决定的事一定要遵守过制度并试运行拟定制度草稿进行调查和研

33、究上级领导批准通过并试运行制度的正式颁布对制度进行大力宣传和培训永泰地产在新制度颁布出台后，永泰地产在新制度颁布出台后，相应的监控、评估和持续改进相应的监控、评估和持续改进机制缺失，没有跟上，最终导机制缺失，没有跟上，最终导致的制度的执行不力致的制度的执行不力永泰地产人力资源永泰地产人力资源咨询项目咨询项目-管理诊断报告管理诊断报告保密文件、版权所有2006年11月27日第30页流程评估和持续改进机制缺失导致项目中的知识技能、经验教训难以流程评估和持续改进机制缺失导致项目中的知识技能、经验教训难以得到积累和共享得到积累和共享 对已经运行的流程不对已经运行的流程不断评估断评估对新流程的运作绩效对

34、新流程的运作绩效不断评估，以决定是否不断评估，以决定是否修订修订知识技能、经验教训在知识技能、经验教训在流程持续改进的过程中沉流程持续改进的过程中沉淀于公司各个流程淀于公司各个流程通过流程积累下来的知通过流程积累下来的知识技能、经验教训变成公识技能、经验教训变成公司的司的“基因基因”，不会受人，不会受人员变动的影响员变动的影响监控流程执行情况监控流程执行情况定期评估定期评估流程运作绩效流程运作绩效将知识积累流程化将知识积累流程化建立流程建立流程持续优化的机制持续优化的机制管理者和执行者以流管理者和执行者以流程为工作的操作手册程为工作的操作手册在具体工作中及时发在具体工作中及时发现流程执行的具体问题现流程执行的具体问题向相关单位提供反馈向相关单位提供反馈流程的制定、执行、检流程的制定、执行、检查、修改、评估的持续运查、修改、评估的持续运行，将建立起按照流程运行，将建立起按照流程运行的机制行的机制发现某项目一期卫发现某项目一期卫生间没有地漏的现象生间没有地漏的现象评估现有工程流程评估现有工程流程的不完备之处的不完备之处后期项目不会犯后期项目不会犯同样的低级错误同样的低级错误将检查地漏事项将检查地漏事项加入相关流程加入相关流程谢谢!北京正略钧策企业管理咨询有限公司