某财务公司职业发展体系设计方案.pptx
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1、0 0职业发展体系设计方案1 1职业发展内容体系企业战略业务特点岗位发展结构体系岗位发展通道体系任职资格体系岗位特点任职要求职业发展管理体系职业发展体系应用人员进入体系人员体系内变动体系日常管理人员在职级的调整人与职级的匹配职业发展体系在人力资源管理其他方面的应用岗位发展通道、任职资格体系的动态调整12岗位发展通道体系是职业发展体系的基本构架和基础任职资格体系是对岗位发展通道体系的阐释和有效应用管理体系是对指导正确使用内容体系的应用规范职业发展体系设计的两个核心:内容体系与管理体系2 2本次交流内容本次交流内容一、岗位发展通道体系设计二、任职资格体系设计三、职业体系管理与设计3 3岗位发展通道
2、体系建立主要包括三项工作通道与序列建设通道层级划分通道间等级平衡n对岗位进行分类,形成通道和岗位序列的划分,进行通道的拓展n明确通道(岗位序列)的定位n形成“双通道”发展路径n结合通道的定位及职业发展特点,明确内部通道层级的起点、终点以及通道层级的区分点n形成各通道的岗位发展通道层级n根据通道的定位及通道内部等级的划分,进行各通道之间的等级平衡,包括通道等级的起点、终点以及相对应通道等级的设置n形成通道等级表4 4通道建设的思路和原则:根据岗位性质和岗位关联集中度,基于组织功能定位,进行通道划分通道设计原则n以岗位性质为基础n以公司行业特点与业务分类为参照n以企业的业务价值链分析为依据n以拓宽
3、员工的晋升空间为目的5 5通道设置:根据组织的功能定位将通道划分为管理通道和专业通道通道划分类/序列判断依据序列定位管理通道决策管理类具有业务管理或人员管理职能的岗位,以管理知识为专长重点关注对组织的统筹管理,通过工作指导和监督、方向性地把握,确保组织内部各项功能的有效发挥及组织整体目标的达成专业通道职能管理类具有人、财、物等资源管理职能的岗位,具备一定的管理知识重点关注资源的调配与科学合理化使用,发挥资源监督保障作用,确保业务的正常运作专业技术类从事的工作以在某一特定领域的专业知识和能力为核心的岗位,需要创造性地解决问题重点关注企业的核心业务运营,主要进行业务的正常运作操作服务类从事简单、重
4、复性操作的工作,此类岗位工作有明确的操作流程、规范和标准,只需简单的技能培训,替代性强服务于核心业务,通过提供基础操作和支持,确保业务的正常运转其中,管理通道是指决策管理类,专业通道根据岗位价值划分为职能管理类、专业技术类和操作服务类6 6序列设置:基于通道类别的划分,根据具体业务开展专业类别,进行岗位序列划分(一)管理通道决策管理类决策管理通道n管理通道岗位序列划分:公司总监/公司总助部门总经理部门副总经理部门总助序列岗位7 7序列设置:基于通道类别的划分,根据具体业务开展与专业类别,进行岗位序列划分(二)专业通道专业技术类操作服务类客户服务投资银行资金管理风险管理业务操作后勤服务通道n专业
5、通道岗位序列划分:子序列岗位信息化管理结算管理资金管理岗创新业务岗金融同业岗结算审核岗结算受理岗回单整理岗出纳岗后勤管理岗行政前台岗职能管理类综合管理人资管理财务管理董监事会岗综合管理岗审计管理文书岗法律事务岗序列8 8岗位-通道序列对照概述:”四大序列、十三子序列”的双通道体系通道类别子序列定义对应岗位名称管理通道 决策管理类决策管理对公司的整体运营进行把控,做出战略决定,并对专业领域相关问题进行管理公司总监/公司总经理助理级、部门总经理、部门副总经理、部门总经理助理级专业通道职能管理类综合管理指对公司的人、财、物等进行全面综合管理以支撑公司的有效运营/投资银行/资金管理/结算管理/风险管理
6、董监事会岗、综合管理岗、文书岗、法律事务岗人力资源管理招聘培训与党建岗、人事管理岗、薪酬绩效岗、审计管理稽核评价与审计岗、纪检监察与审计岗财务管理全面预算岗、会计核算岗、报表分析岗专业技术类客户服务主要指调研客户需求,协助管理成员单位进行信贷金融业务客户经理岗投资银行主要指利用归集的资金投入经济活动以获取经济回报投资银行岗、权益类投资岗、固收类投资岗、金融创新岗资金管理主要指对资金的分析、统计,并进行相关同业拆借业务金融同业岗、外汇业务岗、资金管理岗、创新业务岗结算管理指对归集来资金进行集中运营管理结算审核岗风险管理指对前台的业务活动进行监督和管理控制等活动风险管理岗、内控管理岗、合规管理岗信
7、息管理指对前台的业务活动提供信息支持信息化管理岗操作服务类业务操作指进行基础层面的技能操作性质工作出纳、回单整理岗、结算受理岗后勤服务主要是协助处理公司的日常保障工作及外勤工作后勤管理岗、行政前台岗9 9通道层级划分:决策管理类岗位参照管理级别划分,职能管理序列与专业类通道各序列依照英国国家职业资格标准(NVQ)进行划分决策管理类层级划分 决策管理序列依照行政管理权限和行政级别,职能管理序列与专业通道对应职能管理类、专业技术类、操作服务类层级的划分 专业类依照英国国家职业资格标准(NVQ)分为5层,操作类根据组织对岗位的要求确定层级决策管理序列主要依照行政管理权限和行政级别进行层级的划分职能管
8、理序列主要与专业通道的层级相对应,并与决策管理序列进行横向平衡公司总监/公司总助部门总经理部门副总经理部门总助根据英国国家职业资格标准(NVQ)传统五分法的定位,结合业务类岗位的特点,进行专业类通道层级的划分和定位根据对操作类人员的要求情况将通道层级进行相应地缩短总监级经理级高级专员级专员级助理级权威核心骨干有经验者初做者1010通道层级的定位管理通道:结合电科财务的行政级别管理情况,对电科财务决策管理序列的四个通道层级进行角色定位及定义决策管理序列对应层级角色定位定义关键词公司总监/公司总助条线管理者承担公司专业领域、专业条线或多条线的统筹管理工作,确定分管领域的规划计划,把握方向,承担分管
9、领域的全面责任;参与公司全局性的战略、重大发展决策的确定等;为上级的决定提供建设性意见。条线统筹与决策(专业条线的决策制定与推行;公司层面的决策参与)部门总经理部门管理者承担所属部门统筹管理的工作,组织落实部门工作职责,开展部门内部资源调配、外部关系协调工作,承担部门内部的整体决策。部门统筹与决策(部门层面的决策制定与推行)部门副总经理模块管理者根据权限划分,负责部门内某几个模块或单一模块的工作,就相应模块领域的工作进行组织协调或者具体承担相应的工作,为部门的整体决策提供建议。模块管理落实(部门层面的决策参与)部门总助模块管理者、储备干部根据权限划分,负责部门内单一模块或某几个模块的工作,就相
10、应模块领域的工作进行组织协调或者具体承担相应的工作,为部门的整体决策提供建议。属于储备干部。模块管理落实(部门层面的决策参与)说明:主持工作的副职,在职责定位上等同于部门正职。1111通道层级的定位专业通道:在NVQ的基础上,结合电科财务的现状,对电科财务五个通道层级进行角色定位及定义非决策管理序列对应层级角色定位定义关键词总监级业务带头人指具有很高的专业化技能和水平,引领专业性工作的纵深拓展、开拓业务新领域、新产品、新方法的人员。开拓、引领、攻坚经理级团队核心指具有较高专业化技能或水平,能够对现行的工作提供创新性建议,带教低层级职员开展日常工作,并协调解决专业分工领域中较复杂问题的人员。创新
11、、带教、释难高级专员级业务骨干指具有丰富的经验和扎实的工作技能,能够有效解决工作开展中的各类问题、能指导低层级职员,并对工作开展情况进行一定的预判,采取恰当措施,确保高品质和高效率工作的人员。协理、解惑专员级独立工作者指能根据分工独立完成工作,按照工作质量、时间及资源使用要求达成既定工作目标,并能够在工作开展的过程中不断学习的人员。独行、修炼助理级学习者、跟随者指在指导下,完成某项或某些具体的业务工作(偏事务性),能够自身完成的工作成果负责,并不断在工作中学习和积累经验的人员。受教、学习1212专业通道的等级分布:根据稳定的人员队伍结构与各层级人员晋升节奏的特点,将各通道层级细分为等级,并得到
12、相应的等级范围n“仿锤形”人员结构:一般稳定的人员队伍中有经验者、骨干人员以及核心级别的人员占得比重最大 总监级考虑高度专业能力与人数控制等原因,设置为1等;经理级,由于区分度不明显以及人数控制等原因,分别为2等;高级专员级作为核心层级,设置较多的等级便于区分核心人员的差异性,划分等级为2等专员级作为较低层级,人员晋升具有“小步快跑”的特点,故等级划分为2等;助理级作为最低层级,考虑新进入人员通道设计,停留时间短,故等级为1等;对于人员通道层级和等级的确定将分别通过任职资格以及薪酬等级方面进行相应配套和匹配。助理级专员级高级专员级经理级总监级权威核心骨干有经验者初做者1313不同序列通道层级和
13、等级范围的确定:根据不同序列的业务类别差异,明确等级确定依据,划分通道等级范围薪酬激励体系对接职业发展体系职业发展体系“五层十级五层十级”外部市场对标与经验借鉴 人员总量人员分布人员结构 业务类别岗位数量岗位层级岗位工作难度岗位工作贡献决策管理序列等级设定以行政职级为原则,职能管理序列等级与专业类相对应;专业类和操作类的等级主要通过工作难度及岗位贡献来确定,其中专业类主要为5层8级,操作类主要为3层5级;专业类各序列根据价值差异确定不同的通道起点、终点。1414不同序列通道层级和等级范围:呈现“五层十级”的职业发展体系表说明:业务类部门总经理处于岗位等级的9等,部门副总经理处于8等;职能类部门
14、总经理位于岗位等级的8等,部门副总经理处于7等。通道等级管理通道专业通道决策管理类职能管理类专业技术类操作服务类决策管理综合管理/人力资源管理/财务管理/审计客户服务/投资银行/资金管理/结算管理/风险管理/信息管理后勤服务/业务操作10公司总监/公司总经理助理业务总监9部门总经理部门副总经理职能管理总监业务经理8职能管理经理7高级业务专员6部门总助高级职能管理专员5业务专员高级业务专员4职能管理专员3业务助理业务专员2职能管理助理1业务助理1515本次交流内容本次交流内容一、岗位发展通道体系设计二、任职资格体系设计三、职业体系管理与设计1616Step3:任职资格“标准项”的确定3Step2
15、:代表性岗位工作分析Step1:级别角色定义1级别角色定义通过对级别的定义和描述,确定任职资格标准的标尺级别角色定义需确保相邻级别之间有明显的区分度各序列之间的级别角色定义需保持横向的平衡和相对统一性关键工作要项的成功行为即任职资格“标准项”的确定标准项的评价要具有可操作性标准项的评价中要有程度副词的描述Step2:工作分析及任职资格要点提取2根据总体工作分析的要点(通过工作中的投入、过程和结果的分析),进行关键工作要项的选取,确定任职资格要点及具体任职要点关键工作要项要能反映业务能力的高低Step4:任职资格体系表4关键工作要项的成功行为即任职资格“标准项”的确定标准项的评价要具有可操作性标
16、准项的评价中要有程度副词的描述任职资格体系构建步骤1717级别角色定义:通过已有的通道等级定位,结合岗位序列的特点,通过核心职责、工作特点、基本要求及流程相关四个要素描述通道各等级中的角色定义根据完成岗位职责所需要付出责任的不同根据对流程优化和体系变革所起的作用不同根据解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同根据完成工作职责所要求的知识、技能不同核心职责工作特点流程相关基本要求示例级别角色定义内容XX财务有限公司任职资格体系标准-职能管理序列-人力资源管理职级助理级专员高级专员级经理级总监级级别角色定义了解与本岗位职责相关的专业知识,在指导下协助完成专业性的工作或者例行情况下独立完成基础性
17、工作,辅助企业基本活动和资源提供工作的开展熟悉与本岗位职责相关的专业知识,自行安排和调整工作流程,独立完成专业性工作,能及时发现工作中的问题,具体开展企业的基本活动和提供相应的资源掌握与所从事模块相关的知识,具有一定专业特长,为低级别岗位提供专业支持或者指导意见,具体开展企业的基本活动和提供相应的资源掌握与所从事模块相关的知识,具有一定专业特长,为低级别岗位提供专业支持或者指导意见,具体开展企业的基本活动和提供相应的资源精通与所从事模块相关的知识,根据目标分解组织协调单一岗位完成复杂工作,指导、协调企业基本活动的开展和资源的提供SampleSample1818工作分析及任职资格要点提取:关注工
18、作开展中投入、过程及产出三个重点环节的要点,提取任职资格要素投入过程产出胜任力标准能力素质贡献标准学历、证书、知识、经验对知识、技能运用的表现一定时间内所达成的绩效结果分析思路任职标准任职要点工作过程的分析、总结与归纳绩效考核结果要素来源任职资格要点提取:胜任力标准包括知识、学历、经验等,可通过工龄、司龄、证书等形式表现;能力素质是个人完成业绩所具备的能力素质,包括通用能力和专业能力,通用能力是电科财务战略文化要求且完成基础工作所需的基本素质,专业能力是该序列工作岗位要求的能力素质;贡献标准是个人最终达成的工作业绩;其胜任力和表现的行为不一定会有必然的结果;贡献标准将作为对任职资格要素提取的重
19、要要素。员工已有条件1919任职资格体系:通过级别角色定义、任职资格要点的选取及任职资格标准的确定,形成各序列的任职资格体系要素属性投入要素过程要素产出要素维度教育程度 经验资格基本知识通用能力专业能力考核业绩指标学历专业工作经验通用知识专业知识主动学习文字表达沟通协调团队合作分析能力问题处置风险控制业绩积分,最近一年考核等级知识、学历、经验,根据序列的不同区别定位,比如经验中,决策管理序列重视管理经验通用能力是指电科财务所有序列的岗位均需要的能力专业能力根据序列的不同进行区别定位和设置通过绩效考核的业绩来体系,既定的投入和过程表现不一定会得到相应的结果,建议不以业绩考核结果作为唯一决定要素示
20、意2020职能管理序列任职资格体系:以人力资源管理为例(一)SampleSampleXX财务有限公司任职资格体系标准-职能管理序列-人力资源管理职级助理级专员高级专员级经理级总监级 级别角色定义了解与本岗位职责相关的专业知识,在指导下协助完成专业性的工作或者例行情况下独立完成基础性工作,辅助企业基本活动和资源提供工作的开展熟悉与本岗位职责相关的专业知识,自行安排和调整工作流程,独立完成专业性工作,能及时发现工作中的问题,具体开展企业的基本活动和提供相应的资源掌握与所从事模块相关的知识,具有一定专业特长,为低级别岗位提供专业支持或者指导意见,具体开展企业的基本活动和提供相应的资源掌握与所从事模块
21、相关的知识,具有一定专业特长,为低级别岗位提供专业支持或者指导意见,具体开展企业的基本活动和提供相应的资源精通与所从事模块相关的知识,根据目标分解组织协调单一岗位完成复杂工作,指导、协调企业基本活动的开展和资源的提供基本条件学历专业学历本科及以上学历专业人力资源管理等相关专业经验资格同业工龄-2年-5年6年-10年11年-15年16年以上司龄-0年-5年6年-10年11年以上职业资格-基础知识通用知识财务公司行业知识了解并掌握财务公司行业的业务内容、行业特点、当前发展情况、未来发展趋势。公司基本管理和业务流程掌握公司主要的财务管理流程、行政管理流程、人事管理流程、项目管理流程、施工管理流程等公
22、司文化熟悉了解公司的使命、愿景、价值观、行为准则、企业精神、发展理念等公司基本规章制度掌握公司的劳动用工制度、财务制度、奖惩制度、员工行为准则、保密制度、请消假制度、薪酬管理制度、绩效管理制度等专业知识人力资源基础知识了解北京市相关的政策制度以及法规等与人事相关的规整制度,了解公司人力资源管理相关规章制度和流程,了解公司业务模式熟悉北京市相关的政策制度以及法规等与人事相关的规整制度,熟悉公司人力资源管理相关规章制度和流程,熟悉公司业务模式掌握北京市相关的政策制度以及法规等与人事相关的规整制度,掌握公司人力资源管理相关规章制度和流程,掌握公司业务模式熟练运用北京市相关的政策制度以及法规等与人事相
23、关的规整制度,全面把握公司人力资源管理相关规章制度和流程,全面把握公司业务模式精通北京市相关的政策制度以及法规等与人事相关的规整制度,精通把握公司人力资源管理相关规章制度和流程,精通公司业务模式法律政策及业务流程知识了解人力资源管理、行政管理、财务管理等基础知识,了解公司法、劳动合同法等法律知识熟悉人力资源管理、行政管理、财务管理等基础知识,熟悉公司法、劳动合同法等法律知识掌握人力资源管理、行政管理、财务管理等专业知识,掌握公司法、劳动合同法等法律知识熟练运用人力资源管理、行政管理、财务管理等专业知识,全面把握公司法、劳动合同法等法律知识精通人力资源管理、行政管理、财务管理等专业知识,精通公司
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