关键人才(丽水).ppt

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1、1关键人才管理2人才人事3PeopleFirstPeopleManager人才为首人才经理一把手工程4关键人才20%80%人事5关键人才为何如此重要？经理人的成功管好人做好事20%关键人才80%关键事情6问题讨论？关键人才是否越多越关键人才是否越多越关键人才管理常遇到关键人才管理常遇到哪些问题哪些问题7用好用好关键人才关键人才保留保留关键人才关键人才识别识别关键人才关键人才获取获取关键人才关键人才8一、谁？才是关键人才9找对象与找人才找对象与找人才1、对象标准、对象标准1、人才标准、人才标准2、相亲、相亲/相处相处2、人才评估、人才评估3、对象选定、对象选定3、人才选定、人才选定101、关键人

2、才标准、关键人才标准什么是关键人才？关键岗位上的优秀人才优秀人才优秀人才关键岗位关键岗位111.1关键岗位流程价值链分析关键/重要岗位存在：对组织的目标贡献明显岗位不存在：对组织的运营影响明显难复制很难从外部招聘很难从内部培养或调动20%一般不超过岗位数的20%不同的层级和管理范围具体不同的关键岗位根据公司发展和管理能力需要进行调整121.2优秀人才人才在本职岗位上做出应有贡献的员工优秀人才表现优秀的人才标准标准量化量化在不同管理范围和层面在不同管理范围和层面具有不同的关键人才具有不同的关键人才13人才标准1.过去和现在2.将来：发展潜力、忠诚稳定人才标准1.能力2.动力绩效=能力X动力X支持

3、3.潜力4.忠诚绩效表现绩效表现14人才地图1.绩效差绩效差发展潜力很大发展潜力很大2.绩效差绩效差发展潜力尚可发展潜力尚可3.绩效差绩效差发展潜力低发展潜力低4.绩效尚可绩效尚可发展潜力大发展潜力大优秀人才优秀人才5.绩效尚可绩效尚可发展潜力尚可发展潜力尚可6.绩效尚可绩效尚可发展潜力低发展潜力低7.绩效优秀绩效优秀发展潜力大发展潜力大优秀人才优秀人才(明星员工明星员工)8.绩效优秀绩效优秀发展潜力尚可发展潜力尚可优秀人才优秀人才9.绩效优秀绩效优秀发展潜力低发展潜力低潜力1分较低2分中等3分较高1分不足2分合格3分优秀能力(50%结果/50%行为)15人才标准人才=能力+动力+潜力+忠诚广

4、义能力=技能+胜任素质（忠诚）=结果+过程=绩效（KPI）+胜任力广义潜力=潜质+意愿（动力）人才人才=能力能力+潜力潜力人才人才=绩效绩效+胜任力胜任力+潜力潜力16人才公式人才=能力+潜力人才人才=绩效绩效+胜任力胜任力+潜力潜力173、胜任力能够优秀完成岗位职责所应能够优秀完成岗位职责所应具备的关键技能和素质具备的关键技能和素质技能胜任素质做做事事做人向向上上更更专专业业向向下下更更成成功功18麦当劳的八项领导力（全员核心胜任力）1.领导创新和变革（技能）2.坦诚有效沟通（技能）3.顾客至上（素质）4.以成果为导向（素质）5.以影响力进行领导（技能+素质）6.以团队合作取得成功（技能+素

5、质）7.培养并善用人才（技能）8.有策略地计划和执行（技能）19XXX集团的全员核心胜任力（职业素养）1.诚信正直（素质）2.积极主动（素质）3.忠诚敬业（素质）4.客户导向（素质+技能）5.持续改善（素质+技能）6.成本控制（素质+技能）20人力资源通用的胜任力模型高效沟通人际敏感影响力顾客导向坦诚守信积极主动积极主动21有效沟通定义：展现出很强的双向沟通能力；开放、清晰、及时地传达信息和想法；在沟通过程中能考虑到文化差异和他人的观点。期望行为以清晰、简明、及时的方式进行书面和口头沟通。认真听取不同意见与想法。沟通时，尊重个人差异。坦诚分享自己的观点，即使与主流观点相背离。常常误解他人的观点

6、打断他人的讲话不能用心倾听不能进行有效清晰的书面和/或口头交流不肯分享信息或坦诚表达观点无视与其相反的看法或信息不当行为22如何建立胜任力模型？234、潜力1.潜质个性特质=3Q（IQ+EQ+AQ）+其他特质基本能力=逻辑能力+数字能力+语言能力+抗压能力+。2.意愿学习能力发展意愿24个人意愿学习能力指从实际工作经历中学习、改变和获取知识、并将所学应用于各种不同情形的能力与意愿发展意愿渴望承担更大责任发展意愿学习意愿25关键人才标准什么是关键人才？关键岗位上的优秀人才什么是关键岗位？关键难复制20%什么是优秀人才？胜任力潜力262、人才评估谁才是真正的人才/优秀人才？人才评估人才评估人才盘点

7、人才盘点能力潜力1.绩效（KPI）2.胜任力3.意愿如何评估如何评估胜任力和意愿？胜任力和意愿？27如何？如何？评估人才评估人才28评估运动员动作标准评分规则运动员表现裁判292.1胜任力评估评估者胜任力标准评估规则员工表现302.2意愿评估评估者意愿标准评估规则员工表现31二、如何？获取关键人才32如何获取关键人才？外外部部招招聘聘内内部部培培养养人人才才共共享享业务外包关键人才规划33关键人才招聘关键人才招聘常见问题？常见问题？市面上很少，找不到工资太高能力不够对方不愿意来不稳定融入不到新环境，出不了成绩很难找到合适的34案例一：总裁助理1、日语翻译、日语翻译2、助理工作、助理工作翻译兼秘

8、书翻译兼秘书总裁助理总裁助理35案例二：采购经理1、采购2、物料3、工艺4、项目管理采购采购工艺工程部工艺工程部（PEC）项目管理项目管理36建议一：调整岗位设置调整岗位设置，降低任职要求调整岗位设置，降低任职要求岗位分拆知识管理标准作业流程SOP先进的技术或设备37案例三：人力资源总监全日制大学本科以上学历，10年以上工作经验知名国际500强企业人力资源总监岗位5年以上工作经验熟悉房地产行业熟悉上市公司流程和操纵规范具有战略思维能力极强的执行能力、沟通协调能力38案例四：地产代表招聘要求大学本科以上学历1-2年知名企业地产代表的成功经验上海本地人或在上海生活5年以上具备较强的商业敏感性吃苦耐

9、劳，诚实信用较强的抗压能力和自我激励能力39地产代表招聘要求（调整后）1.专业能力：大专以上，无专业和工作经验要求2.管理能力：无要求3.胜任力：诚实信用、人际沟通、结果导向4.职业价值观：事业心、成就感5.职业兴趣：喜欢与人交往、喜欢事务6.求职动机：7.工作意愿：喜欢地产代表岗位工作，喜欢麦当劳8.基本能力：学习能力强9.个性特质：坚韧、开朗10.离职记录40建议二：调整用人要求调整用人要求调整用人要求必须/非必须的最重要的/次重要的41人员要求用人要求用人要求招人要点招人要点能力能力动力动力忠诚忠诚潜力潜力客观因客观因素素专业能力胜任力职业兴趣求职动机职业价值观求职动机个人特质职业意愿基

10、本能力个性特质42用人要求1.专业能力2.管理能力3.胜任素质4.职业价值观5.职业兴趣6.求职动机7.工作意愿8.基本能力9.个性特质10.薪酬待遇什么都要，什么都要，什么都要不到！什么都要不到！必须必须非必须非必须上级的能力上级的能力组织和团队的力量组织和团队的力量你能给什么？你能给什么？EVE43案例六：用人决策刘邦拜大将军法务总监44用人决策80分原则120分100分80分必须必须非必须非必须ABCD非必须非必须必须必须必须必须必须必须非必须非必须非必须非必须用人标准用人标准用人标准用人标准45建议四：调整用人决策调整用人决策调整用人决策必须/非必须80分原则46案例六：吸引入职人才吸

11、引47吸引入职价值砝码价值砝码满足价值需求满足价值需求超越竞争对手超越竞争对手人才天平48求职四大价值要求1.工作内容和岗位权限2.公司前景和个人发展3.薪酬待遇和职位头衔4.公司形象和直接上级价值砝码价值砝码感受感受口碑口碑面试印象雇主形象用人经理形象49建议五：调整吸引人才的条件吸引人才的竞争优势满足候选人真正的价值需求超越竞争对手1.工作内容和岗位权限2.公司前景和个人发展3.薪酬待遇和职位头衔4.公司形象和直接上级面试印象雇主形象用人经理形象50案例七：人才规划麦当劳案例XX集团公司案例51建议六：调整人才规划提前规划PeopleFirst人人员员为为首首52解决关键人才招聘的六项建议

12、解决关键人才招聘的六项建议1.岗位设置2.用人要求3.人员甄选4.用人决策5.吸引入职6.人才规划53如何获取关键人才？外外部部招招聘聘内内部部培培养养人人才才共共享享关键人才规划关键人才规划54关键人才梯队建设（SuccessionPlanning）目标岗位后继规划人才评估能力提升调动晋岗现在和未来的关键岗位1+1专业测评360评估55关键岗位继承计划总裁总裁（）（）（）（）营运副总裁营运副总裁AA1（）（）营销副总裁营销副总裁B财务总监财务总监C（）（）（）（）研发总工研发总工D（）（）（）（）56案例分享雄鹰计划目的2-3年成为高层关键岗位的人选5-8年成为公司的主要领导（集团副总裁）流

13、程目标岗位的确定候选人的推荐及确定人才的测评培训方案的制定及实施人才的评估及项目验收雄鹰保留方案的制定57三、如何？用好关键人才58用好关键人才绩效能力动力支持59能力提升差距评估专业能力胜任力目标岗位能力要求现岗位能力要求个人现状60能力提升的721法制Experience701.参加的上一级的活动2.在岗锻炼（OJT）3.挑战性的工作4.行动学习（ActionLearning）5.扭转一个困局3E模型721法则Education学习Experience实践Exposure参与Education101.校园学习2.课堂培训3.阅读自学Exposure201.360评估和反馈2.教练和指导3.

14、研讨和展示4.参加上级会议61关键人才能力提升专业能力专业能力胜任力胜任力专业能力管理能力通用技能胜任素质学习培训经验分享指导教练复盘反思工作历练研讨争论轮岗培训行动学习62专业能力管理能力通用技能核心素质建立任职资格体系或胜任力模型1、学习培训2、上级指导3、工作历练1、学习培训2、上级指导3、工作历练1、学习培训2、工作历练1、学习培训2、指导教练3、工作历练行动学习、轮岗训练关键人才能力提升63行动学习通过解决实际问题而提升能力的学习方式干中学，学中干知行合一公司和个人双赢的学习方式64用好关键人才绩效能力动力支持65关键人才的支持欲望激励针对性系统性66四、如何？保留关键人才67Thanks