光辉合益-如何有效从组织盘点到人才盘点.pptx

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1、盘盘点你的无形点你的无形资产资产从从组织盘组织盘点到点到人才人才盘盘点点梁英强2020年7月关于人才关于人才盘盘点的几个点的几个话题话题1 导入，从组织盘点到人才盘点 人才盘点的五方面内容 盘点会议怎么开 关于九宫格 总结 人才质量盘点的三件事234561导导入入 为什么要做盘点 组织盘点vs人才盘点 盘点的战略性意义为为什么要做人才什么要做人才盘盘点点各类现象41新新业务业务开拓之开拓之际际，人才不，人才不够够用了用了2业务转业务转型之型之际际，人才不好用了，人才不好用了3收收购购兼并之兼并之际际4组织组织大了，大了，领导领导/管理管理层层没法掌握那么多人的状况了没法掌握那么多人的状况了5对

2、对人才人才标标准的准的认识认识不不统统一，一，说说的不是同一种的不是同一种“语语言言”6对对人才的人才的评评价不一致，价不一致，选选用育留用育留时时各种声音各种声音纷纷扰扰纷纷扰扰7欠缺良好的人才欠缺良好的人才观观和用人文化和用人文化8盘盘人才，很可能也要人才，很可能也要盘组织盘组织组织盘组织盘点是什么点是什么以战略为目标，“解码”未来需要哪些核心的组 织能力 从核心组织能力，落到 关键岗位的设置与职责 的完善、优化与调整 是抓住重点，聚焦于高 层核心岗位（如板块班 子成员）人才人才盘盘点是什么点是什么 由战略和业务的需求牵 引，树立面向未来的人 才需求和用人标准 从结构、数量、质量多 个方面

3、，盘摸人才团队 的现状和差距 是抓住重点，聚焦中高 层人群，或关键岗位人 群、或潜力/后备人群组织盘组织盘点点&人才人才盘盘点点能力能力1能力能力2能力能力3能力能力1职责职责B职责职责A能力能力2职责职责D职责职责C能力能力3职责职责E战战略略输输入入核心核心 组织组织能力能力核心核心职责职责梳理梳理优优化架构化架构/职责职责梳理关梳理关键键人才人才标标准准运用人才运用人才盘盘点工具点工具/方法方法素质经验 绩效动力知识 技能盘盘点点结结果果1236示例示例未来未来战战略略&业务业务目目标标盘组织盘组织：需要哪些关需要哪些关键组织键组织能力、能力、实现实现哪些关哪些关键职责键职责？团队团队架

4、构是否合适？架构是否合适？关关键岗键岗位位设设置是否合适？置是否合适？盘盘人才：人才：结结构构数量数量质质量量.加加强强金融板金融板块块、和、和实实体体产业产业板板块紧块紧密密联动联动关关键组织键组织能力：能力：战战略管理、投略管理、投资发资发展、投融展、投融 资资、资资金筹划和管理、金融研究、金筹划和管理、金融研究、风险风险管管 控控示例示例示例示例优优化化结结构和构和岗岗位位设设置：置：团队团队/岗岗位的新位的新设设、分、分拆、合并等，拆、合并等，组织层级组织层级的的调调整整测测算出关算出关键职键职能能/岗岗位上的人才数量位上的人才数量盘盘点出关点出关键键人才的人才的质质量量/能力能力现现

5、状状&差距差距示例示例盘现盘现状状 vs 看未来看未来盘 组 织盘 人 才7人才人才盘盘点的点的战战略性意略性意义义人才人才盘盘点：点：是基于组织视角来审视人才状况的一个管理动作，是战略性人才管理的重要环节，是人才发现和发展的重要途径。82人才人才盘盘点的点的五方面内容五方面内容 完整的盘点，五方面内容 盘数量结构，把握人力效能 盘质量，是难点也是重点目目标标：实现实现五方面的匹配五方面的匹配匹配的匹配的质质量量优化管理者领导力素质，持续提升员工专业技能，适应复杂多变的商业环境匹配的地点匹配的地点根据国内业务神话和海外业务拓展的需求，合理布局各地域的人才匹配的数量匹配的数量确保员工数量及研产供

6、销等各职能人员配比支撑战略目标的实现匹配的匹配的结结构构优化团队的职级结构、学历结构、年龄结构，匹配业务发展需求匹配的成本（人力效能）匹配的成本（人力效能）提升效率，确保人工成本投入产出的优化10人才人才质质量量盘盘点，往往是点，往往是盘盘点的点的难难点和重点点和重点全员的人才质量盘点怎么做？运用“大数据”方式：学历水平的统计专业资格/认证的数据在线能力评估的数据关键人群的人才质量评估怎么做？目标更明确，抓关键的少数进行精细盘点：各级管理层关键岗位/序列高潜人群113人才人才质质量量盘盘点点的三件事的三件事 人才标准 评估方法 盘点机制vanessa cen人才人才标标准准评评估方法估方法盘盘

7、点机制点机制人才人才质质量量盘盘点的三件事点的三件事人才人才质质量量盘盘点的点的“三件事三件事”13人才人才质质量量盘盘点的三件事（点的三件事（1）人才）人才标标准准人才人才 标标准准素素质质模型模型历历史史业绩业绩潜潜质质性格性格/偏离因素偏离因素关关键经历键经历知知识识技能技能14人才人才质质量量盘盘点的三件事（点的三件事（1）人才）人才标标准准人才人才 标标准准历历史史业绩业绩潜潜质质素素质质模型模型 性格性格/偏离因素偏离因素关关键经历键经历知知识识技能技能 逐步建立和完善逐步建立和完善标标准准 硬性硬性标标准准 软软性性标标准兼准兼顾顾 标标准不求多，要有重点（有的准不求多，要有重点

8、（有的标标准准为为主，有主，有 的只是参考，有的更多的只是参考，有的更多为为了了长远长远的的发发展展/职业职业 辅导辅导目的）目的）15评评估估方法方法上上级级打分打分搜集搜集业绩业绩 数据数据个性个性测评测评知知识识技能技能 考核考核访谈访谈360调调研研人才人才质质量量盘盘点的三件事（点的三件事（2）评评估方法估方法16评评估估方法方法搜集搜集业绩业绩 数据数据个性个性测评测评上上级级知知识识技能技能打分打分考核考核访谈访谈360调调研研 数据全面性、准确性，逐步追求数据全面性、准确性，逐步追求 综综合考合考虑虑投入投入产产出（兼出（兼顾顾考考虑虑：盘盘点小点小组对组对被被评评估者的熟悉程

9、度）估者的熟悉程度）人才人才质质量量盘盘点的三件事（点的三件事（2）评评估方法估方法17人才人才质质量量盘盘点的三件事（点的三件事（3）盘盘点机制点机制盘盘点机制点机制每年的每年的 盘盘点流程点流程盘盘点委点委员员 会会&工作工作 小小组组工作原工作原则则盘盘点点结结果果 应应用用盘盘点会点会议议18人才人才质质量量盘盘点的三件事（点的三件事（3）盘盘点机制点机制盘盘点机制点机制应应用用每年的每年的盘盘点流程点流程盘盘点委点委员员 会会&工作工作 小小组组盘盘点会点会议议工作原工作原则则盘盘点点结结果果 关关键键是先把是先把盘盘点会点会议议开起来，开起来，动动起来起来 流程机制、工作原流程机制

10、、工作原则则等，可以逐步建立和等，可以逐步建立和 固化固化 结结果果应应用，要用，要“从从轻轻到重、从到重、从软软到硬到硬”194盘盘点会点会议议怎么开怎么开 人才质量盘点会议，该是怎样的？盘点会议的会前、会中、会后 盘点会议的流程和要点 盘点会议的产出人才（人才（质质量）量）盘盘点会点会议议21该该是什么是什么不是什么不是什么管理层对人才资源现状的集体讨论(分享信息、充分讨论、彼此共识)是对盘点对象绩效、能力素质、潜力 的综合认知关注过程，举实在的例子，使盘点评委们都更了解该人才是从主观逐步走向客观的过程，局部走向全面的过程对人才做最终的评判单维度的看人（或以结果论英雄、或凭苦劳挣面子）关注

11、得分或排序，计较每一项的评分静态的看人和下结论对人才的精确测评或机械算法盘盘点会点会议议（前中后）（前中后）会前准会前准备备沟通宣沟通宣导导被被盘盘点点对对象自我象自我评评价价直接上直接上级预评级预评估估集中会集中会议议主持开主持开场场介介绍规则绍规则组织盘组织盘点点个人个人盘盘点点九九宫宫格共格共识识讨论发讨论发展建展建议议（群体（群体/个体）个体）整体整体总结总结推推进选进选用育留退等具用育留退等具体决策、并落地体决策、并落地实实施施反反馈馈沟通沟通后后续应续应用用22单单个人才的个人才的盘盘点点讨论讨论流程流程介绍陈述 人和被盘 点对象被盘点对象基本 信息（包 括部门架 构、岗位 职责、

12、个 人基本信 息等）被盘点对 象过往绩 效结果和 预评价；现场研讨 共识结果确认1分钟3分钟被盘点对 象素质打 分和依据；现场研讨 共识被盘点对 象的潜力 打分和依 据；现场 研讨共识3分钟1分钟2主持人总结主持人开场156陈述人介绍&现场讨论2分钟15分钟34 2018 Korn Ferry.All righs reserved23单单个人才的个人才的盘盘点点讨论讨论流程流程介绍陈述 人和被盘 点对象被盘点对 象基本信 息（包括 部门架构、岗位职责、个人基本 信息等）被盘点对 象过往绩效结果和 预评价；现场研讨 共识结果确认被盘点对 象素质打 分和依据；现场研讨 共识被盘点对 象的潜力 打分

13、和依 据；现场 研讨共识213456难难点：点：如何高效而充分如何高效而充分地共地共识识？根据预评分表，提前了解“争议人物”和可能 的分歧/难点被盘点者的排序：由易到难发言顺序：按对被盘者的熟悉度灵活运用横向比较、同类比较安排好“一锤定音”者观察和借助不同评委的特点24把人名放入九把人名放入九宫宫格格如何高效得出九如何高效得出九宫宫格格结结果？果？【方法一，数据导出法】按20-60-20之类划出高/中/低的边界线，每个格子有一个固定的人数百分比按每人的得分强制分布对于“边界线”附近的人，可再斟酌讨论【方法二，讨论共识法】从右上角开始，往左下角讨论擅用相邻格子的对比（纵横比较）如遇争议，可暂搁置

14、重点斟酌头和尾，中间地带的不必过于纠结充分讨论仍未达成一致，由“一锤定音者”拍板审视整体的分布是否合理（正态分布）25盘盘点会点会议议的的产产出出人才九人才九宫宫格格盘点委员会现场根据盘点对象的过往绩效“战功”，专业能力与财务领导力综合考虑，讨论共识各人员在人才九宫格的位置优优劣劣势势与个人特点与个人特点根据财务领导力素质，讨论选出每位盘点对象的三个优势项与 两个不足，但评委亦可不局限于财务领导力素质，总结出TA的 个人鲜明的特点，例如个人风格未来未来发发展方向和建展方向和建议议根据盘点对象在九宫格的位置与个人优劣势和特点，讨论TA未 来的发展方向和建议整体整体发现发现被盘人群的整体特点；审视

15、能否支撑组织盘点所得的关键职责、支撑未来战略；需采取哪些动作和对策265关于九关于九宫宫格格 常见的九宫格 升级版九宫格 九宫格的灵活演变常常见见的九的九宫宫格格人才人才盘盘点九点九宫宫格格绩绩效效优优秀秀 待待发发展展 良良好好 超级明星-加速晋升-调任重要岗位-额外的辅导/教练-重点保留，激励要够力度稳定贡献者-投入大量培训和发展-适度stretch（如：职责扩展/给予特别任务）-保留和持续激发动力需改需改进进者者-分析和审视原因-区别对待潜力不足者vs绩效 不佳者-个性化的IDP提升计划-个性化的给予帮助/培养待待发发展展良良好好优优秀秀综综合能力：（能力合能力：（能力+潜力）潜力）不达

16、不达标标-调岗/职责调整-绩效谈话，给予警示-设定期限28“升升级级版版”九九宫宫格格绩绩效效潜力潜力HL/E专业精深MBA平衡BR广博综合29升升级级版九版九宫宫格，更支撑格，更支撑“管理管理+专业专业”的双通道人才的双通道人才发发展理念展理念30 2018 Korn F升升级级版九版九宫宫格格发发展建展建议议的的“快捷参考快捷参考”70 20 10erry.All rights reserved31九九宫宫格的灵活格的灵活“演演变变”潜力潜力32九九宫宫格与格与组织组织架构架构结结合，清晰展示合，清晰展示盘盘点成果点成果北京北京 大区大区成都成都 大区大区深圳深圳 大区大区上海上海 大区大

17、区山山东东 省公司省公司辽辽宁宁 省公司省公司福建福建 省公司省公司江江苏苏 省公司省公司湖北湖北 省公司省公司大区大区/省省 公司公司财务总监财务总监 张张xx工程工程总监总监 程程xx审计审计部部 王王xx战战略略总监总监 黄黄xx设计总监设计总监xx营销营销与品牌与品牌 蒋蒋xx人力人力总监总监 王王xxx投融投融资资部部 林林xx城城 市市 公公 司司 总总 经经 理理陈陈xx沈沈xx李李xx范范xx郭郭xx王王xx张张xx于于xx吕吕xx刘刘xx史史xx郑郑xx孙孙xx董董xx李李xx严严xx张张xx余余xx邓邓xx总总 部部 职职 能能 部部 门门 负负 责责 人人信息信息总监总监

18、 沈沈xx公共关系部公共关系部 陈陈xx空缺空缺空缺空缺白白xx王王xx陈陈xx宗宗xx马马xx韩韩xx赵赵xx空缺空缺空缺空缺空缺空缺蔡蔡xx李李xx李李xx空缺空缺曹曹xx严严xx336总结总结 人才质量盘点的几个要点 人才盘点中的各方角色 什么是好的人才盘点总结总结：人才：人才质质量量 盘盘点的几个要点点的几个要点从 上 至 下，从 上 至 下，层 层层 层 展 开（每 一展 开（每 一 层 负 责 盘层 负 责 盘 下 面 一下 面 一 层层）集体集体讨论讨论（分享信息、充分（分享信息、充分讨论讨论、彼此共、彼此共识识）不不 仅仅 看看 结结 果，更 关 注果，更 关 注 过过 程，程

19、，举 实举 实 在 的 例 子，使在 的 例 子，使 盘盘 点 小点 小 组组 全 面 了 解全 面 了 解 该该 人 才人 才结结合合岗岗位的特性，看人的特点位的特性，看人的特点动态动态的、的、发发展的眼光看人展的眼光看人根 据根 据 实 际实 际 需 要 做 法 灵 活，可 以需 要 做 法 灵 活，可 以 详详 略 不 同，可 以 求 全 也 可略 不 同，可 以 求 全 也 可以重点突出以重点突出人 才人 才 盘盘 点 涉 及点 涉 及 长长 期 的 机 制 和 文 化，推期 的 机 制 和 文 化，推 进进 的的 节节 奏 很 重 要；奏 很 重 要；贵贵 在 行在 行 动动，贵贵

20、在在 坚坚持，在持，在 坚坚 持 中 逐 步 完 善持 中 逐 步 完 善人才人才盘盘点中的各方角色点中的各方角色牵头牵头组织组织设计设计流流 程方法程方法跟踪跟踪 落地落地专业专业 支持支持参与者参与者评评委委对盘对盘点点结结果果负责负责后后续应续应用用和和实实施施人力人力资资源：源：人才人才盘盘点的点的专专家和家和设计设计者者业务领导业务领导者：者：人才人才盘盘点的真正点的真正owner“任何一个层级的职业经 理人，都负有定期盘点团 队的天职”自自评评/提供信提供信 息息接受反接受反 馈馈提升自提升自我我认认知知发发展展 成成长长人才：人才：有参与度的被有参与度的被盘盘点者点者36总结总结：什么是好的人才：什么是好的人才盘盘点？点？是企业的核心管理流程之一 对企业的关键人才做到心中有数 对关键人才的优缺点达成共识 帮助前瞻性地进行关键人才规划 推动建立企业的人才观和用人文化 被盘点的人才感受到组织的重视和支持37